How Important Is Social Connectivity?

Sixteen years ago, around this time of the year, I was one semester away from finishing up my Master’s Degree in Systems Engineering at the University of Pennsylvania.  As with most students getting ready to finish school, it was job hunting season.  Perfecting resumes, writing customized cover letters, researching potential employers, attending information sessions and all other job hunt related tasks added up to an almost full time job by themselves.

Part of that job was getting ready for interviews.  My friends and I spent many hours conducting mock interviews with each other, preparing ourselves for those stressful meetings with recruiters.  Each type of job had its own interview format, and as a candidate for management consulting positions, I spent a lot of time practicing for Fermi Problems.

CalculationNamed after physicist Enrico Fermi, Fermi problems are typically about estimating quantities that seem impossible to compute given limited available information. These are questions like “How many airplanes are in the air around the world right now?” or “How many color printers are there in Istanbul?” The most famous Fermi problem, asked by Fermi to his students, is “How many piano tuners are there in Chicago?”

In a consulting interview setting, the interviewers are less interested in the actual number answer to the question than the methodology used by the candidate to get to the answer.  In the absence of relevant data, the candidate is expected to make use of  commonly available knowledge, break the problem into smaller problems while making assumptions and approximate calculations. Fermi problems help interviewers evaluate the candidate for reasoning, structured thinking, practical knowledge, mathematical skills, ability to deal with uncertainty and making estimations – all very useful skills in management consulting.

While practicing for Fermi type consulting interview questions, I sometimes fantasized about the following scenario: A candidate walks into a consulting interview. The interviewers ask the candidate to estimate something like how many personal computers there are in Mexico. The candidate asks them to wait a moment, makes a call on his cell phone, and repeats the question. He waits for a few seconds, says thank you, hangs up and says “As of this past Monday, there are 18,453,901 personal computers in Mexico. Would you like to know anything else?” The interviewers are very impressed and hire the candidate on the spot.

Whenever I talked about this fantasy with my friends, they would all object to the ending and say that would be considered cheating and would defeat the purpose of the interview and as far as they were concerned, the candidate should be kicked out. I did see their point, but disagreed because I thought surely, someone that well connected and can reach seemingly impossible data with a simple phone call would be worth a lot to any organization.

That was sixteen years ago and we live in a very different world now.  Last month, I read Andrew Razeghi’s Fast Company article, Do You Hire For IQ Or Klout Score, which reminded me of my fantasy.  Razeghi considers both intelligence and social connectivity as important traits in business, especially from an innovation perspective.

“The line is quickly blurring between the value of what we know and who we know. This then begs the question: which is more important? Is it more valuable to have the answer? Or is it more valuable to know who has the answer?

In an academic environment we call the latter cheating. But in the corporate world, does it really matter if you know the answer to the problem, or is it more important that you can find out who does?”

In Understanding, Defining And Achieving Innovation, we talked about the seven brain attributes (thinking and behavioral tendencies) of people.  What Razeghi’s questions really lead to is when strong analytical and structured thinking skills are more essential than social thinking, expressiveness and assertiveness, and vice versa.

My answer to Razeghi’s question is “it depends.” While intelligence and ability are important across the board, certain business functions especially benefit from the size of an individual’s social network, and how influential the individual is within that network.  It is essential, for example, for product management and marketing, where a manager has to interact with many external service providers (agencies) of varying functions, managing them to get work done on time with a reasonable budget. For recruiting, knowing how to reach people with various sets of skills and the ability to convince them to take a particular job is priceless.  (Receive any connection requests on LinkedIn from headhunters recently?) For sales, this is even more so, for each contact within the salesperson’s network becomes either a potential customer or a lead to a potential customer.

Even within an organization, who you know and how influential you are with them matters.  Once you “learn the ropes” of an organization, things run more smoothly. Being on friendly terms with Bob the CEO’s Assistant may get you a brief meeting with his boss during an otherwise impossibly busy day. Your friendship with Mary from IT can determine whether your laptop gets repaired by lunch or by the end of next week.

kloutSocial connectivity has always been important in business, but never more so than in today’s world.  Businesses are increasingly looking at measures of social connectivity such as Klout Scores when screening candidates. Klout is an online service that measures people’s online influence and scores it on a scale from 1 to 100. In order to do so, Klout analyzes people’s social media data from all kinds of sources such as Facebook, Twitter, Google+, LinkedIn and Foursquare. The Klout Score is calculated by applying Klout’s proprietary scoring model to more than four hundred signals such as number of friends, followers, comments, likes, retweets, all gathered from seven different networks on a daily basis. The claim is that the better someone’s Klout Score, the better connected and influential that person is.  Klout spokeswoman Lynn Fox is quoted in a recent Forbes article:

“We look at this as similar to an SAT.  It is one of many factors that is considered when a person applies to a university. Likewise, the Klout Score can be used as one of many indicators of someone’s skill set.”

Although somewhat controversial, Klout is beginning to get recognized as a legitimate measure of influence by businesses. In his Wired article titled What Your Klout Score Really Means, Seth Stevenson tells the story of an experienced marketing consultant who gets asked what his Klout Score is during an interview with a marketing agency.  The candidate gets turned down for the position due to his low Klout Score.  He then spends the next six months working hard to increase his Klout Score, and realizes that as his score rises, so do the number of interviews and job offers he gets. The consultant’s take: “Fifteen years of accomplishments weren’t as important as that score.”

The Tipping PointThe point is that social connectivity, however it gets measured, is important, sometimes even essential. One person who wrote about this way back in 2000, before there were social networks, user generated content and Klout Scores in our lives, is Malcolm Gladwell.  Gladwell saw the importance of social connectivity and talked about it in his bestselling book, The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference.  In his book, Gladwell examines what he calls social epidemics, which are “ideas and products and messages and behaviors [that] spread like viruses do.” According to Gladwell, there are three laws in the tipping points of social epidemics:

  1. The Stickiness Factor, which is about the actual informational content and packaging of a message. Messages must have a certain quality which not only causes them to “stick” to the recipients’ minds, but also is considered to be worth passing on.
  2. The Law of Context, which is about the rule of the environment in which the message is being passed.  Gladwell states that “epidemics are sensitive to the conditions and circumstances of the times and places in which they occur.”
  3. The Law of the Few, which states that “the success of any kind of social epidemic is heavily dependent on the involvement of people with a particular and rare set of social gifts.” Gladwell calls these people Mavens, Salespeople and Connectors.

Mavens are the information specialists of the social network. They accumulate knowledge, evaluate it and if they deem it worthy, pass their evaluations and the original message to others in a skilled fashion.  Mavens control what messages flow through the social network.

Salespeople are charismatic people with strong persuasion and negotiation skills.  They can propagate messages through the social network, even to people they do not personally know.  Salespeople control how strongly the messages flow through the social network.

Connectors are people who have made large number of friends and acquaintances, and are in the habit of facilitating the formation of new social connections between them. They invest time and effort into maintaining their social connections, which are many more times the number than the average person. Gladwell calls them “[people who] link us up with the world … people with a special gift for bringing the world together.” He also attributes the social success of Connectors to the fact that “their ability to span many different worlds is a function of something intrinsic to their personality, some combination of curiosity, self-confidence, sociability, and energy.” Connectors control how wide and how quickly the messages flow through the social network.

viralTying all of this back to the seven brain attributes, it would be safe to say that we would expect the three types of people stated in The Law of the Few to be strong in different brain attributes.  I would expect a Maven to be strong in analytical and conceptual thinking, whereas a Salesperson would most likely excel in expressiveness and assertiveness.  A Connector would undoubtedly possess great social thinking skills and good flexibility.

If one sees the world of business through Gladwell’s eyes, it is clear that the goal of any business organization is to start social epidemics, for every business exists to create “ideas and products and messages and behaviors” and make sure that they “spread like viruses do.” Assuming that the other two of the three laws are fulfilled, meaning the product/service/message possesses high quality content and packaging in a favorable environment, The Law of the Few can very well determine the success of a business.

So I repeat my answer to Razeghi’s question. It depends.  It depends on the line of business, it depends on market conditions, it depends on the strengths and weaknesses of the organization. But social connectivity does make a big difference. Deciding on how to use it, where to apply it and whom to hire to get it – well, that is the art of management.

Let us take a moment here, and recite a paraphrased version of the Serenity Prayer for executives:

God, grant my business the analytical resources to develop a high caliber product/service/message and a well functioning organization,

The social connectivity to start social epidemics that can make my product/service/message reach and stick with my customers,

And the business wisdom to help me decide how, when and where in my organization to utilize the two.

1 Yorum

Filed under Posts In ENGLISH

İnovasyonu Anlamak, Tanımlamak Ve Başarmak

Ünlü Wall Street bankeri J.P. Morgan ve ayakkabı boyacısının hikayesini duymuş olabilirsiniz.  Rivayete göre Morgan ayakkabılarını boyatırken, boyacı çocuk kendisine duymuş olduğu bir hisse tüyosu konusunda görüşünü sormuş.  Morgan dehşetle farkına varmış ki, eğer bu iş ayakkabı boyacısı çocuğa kadar düşmüş ve ayakkabı boyacısı bile hisse senedi alıp satıyorsa o zaman herkes piyasada demektir, ve piyasa ciddi şekilde balon yapmıştır.  Hemen tüm hisselerini satmış ve birkaç hafta sonra patlak veren Wall Street çöküşünden parasını kurtarabilmiş.

Ben bu hikayeyi çok severim, ve yeri geldiğinde danışmanlık verdiğim müşterilerime bir piyasanın çok kalabalık olduğuna veya bir kavramın çok fazla kullanıldığına dikkat çekmek için anlatırım.  Bu sefer hikayenin aklıma gelmesine neden olan, “inovasyon konusunda tecrübeli” ve “şirkete yeni inovasyonlar katabilecek” çalışanlar arayan bir iş ilanıydı. (Yeni inovasyonlar kavramını özellikle beğendim. Tabi, değil mi, eski inovasyonları kim ne yapsın?)

“İnovasyon” sözcüğünün ait olmadığı yerlerde, uysa da uymasa da kullanılması beni rahatsız etmeye başladı.  Ne yazık ki, inovasyon çılgınlığı dört bir yanımızı sarmış durumda.  Program sonunda tüm katılımcıların muhteşem inovasyon yaratıcıları olacağına utanmasa garanti veren eğitim ilanları görüyorum.  Kendine “inovasyon danışmanı” adını veren birçok kişi etrafta geziyor ve anlattıklarına bakılırsa şirketleri bir gecede inovasyon canavarları haline getirecek güçleri var.  İlk İnovasyon Türkiye Fuarı bu ayın başında İstanbul’da düzenlendi; gerçi inovasyondan daha çok bir buluş fuarıydı ama olsun, inovasyon buluştan çok daha havalı.  Şirket yöneticileri ise iş kanalları ve dergilere demeç verip firmalarının inovasyon işinde olduklarını açıklamaktan bir hal oldular.  Politikacılar bile artık adında inovasyon sözcüğü geçen Ulusal İnovasyon Girişimi gibi etkinliklere katılmak için yarışıyorlar, çünkü böyle yerlerde görünmek hem fiyakalı, hem genç kitleye hitap ediyor, hem de insana çağdaş, gündemi izleyen bir hava katıyor.

Ama gerçekten, nedir bu inovasyon?  “İnovasyon Mu, Şeyy…” başlıklı yazıda, birçok şirketin ve çalışanlarının inovasyonun ne olduğu ve kendileri için ne anlam taşıdığı konusundan bihaber olduğuna, ve genel olarak organizasyon için ve özel olarak da her bir çalışan için inovasyonun ne anlama geldiğinin adını koymanın sorumluluğunun şirketteki üst düzey yöneticilere düştüğüne kısaca değinmiştik.

İnovasyonu anlamak için önce bir sözcüğün kökenine bakalım: Kökü Latince innovare’dir.  İnnovarenin anlamı yenilemek, restore etmek, değiştirmektir.  İnnovare de in (birşeye dönüştürmek) + novus (yeni) sözcüklerinden türemiştir.  Yani inovasyon varolan birşeyi değiştirmek ve yeni birşeye dönüştürmek anlamına gelir.

2005 yılında OECD ve Eurostat tarafından ortaklaşa yayınlanan Oslo Kılavuzu, konuya derinlemesine eğilmiş ve inovasyonu geniş bir yaklaşımla şöyle tanımlamıştır:

“İnovasyon, yeni veya önemli ölçüde değiştirilmiş ürün (mal ya da hizmet), süreç, yeni bir pazarlama yöntemi, ya da iş uygulamalarında, işyeri organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni bir organizasyonel yöntemin uygulanmasıdır.”

Kılavuz, inovasyonu dört farklı alanda ele alır: ürün, süreç, pazarlama ve organizasyon.  İnovasyon bu dört farklı alanda, her durumu kapsayan ama birbirleriyle çakışmayan şekillerde ele alınmıştır.

Üründe inovasyon, özellikleri veya kullanım yerleri açısından yeni veya eskiye göre önemli ölçüde geliştirilmiş bir mal ya da hizmetin sunulmasıdır.  Teknik özelliklerde, parça ve malzemelerde, ürüne dahil yazılımlarda, kullanıcı kolaylığında veya herhangi diğer kullanım özelliklerinde esaslı geliştirmeleri de kapsar.

Süreç inovasyonu, yeni veya eskiye göre önemli ölçüde geliştirilmiş bir üretim veya sevkiyat yönteminin uygulanmasıdır.  Çeşitli teknikleri, donanımı ve yazılımları da kapsar.

Pazarlamada inovasyon, ürün tasarımına, paketlemesine, ürün yerleştirmesine, promosyonlara veya fiyatlamaya esaslı değişiklikler getiren yeni bir pazarlama yönteminin uygulanmasıdır.

Organizasyonel inovasyon, firmanın iş uygulamalarında, işyeri organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni bir organizasyonel yöntemin uygulanmasıdır.”

Oslo Kılavuzu ayrıca nelerin inovasyon OLMADIĞINA da açıklık getirir.  Yalnızca aşağıdakilerden birisini gerçekleştirdikleri için kendilerine inovatif diyen ve bunu medyada neredeyse davul zurna ile duyuran birçok şirket ve yönetici aklıma geldikçe gülümsemekten kendimi alamıyorum:

  • Firmanın performansına olumlu katkıda bulunsa da, birşeyi yapmaktan vazgeçmek bir inovasyon değildir.  İnovasyon yeni birşey getirmektir, eskiyi terk etmek değil.  Örnek: bir elektronik üreticisinin bütün bir ürün grubunu üretmekten vazgeçmesi.
  • Varolan donanımın aynısından eklemek, veya küçük değişiklikler ve güncellemeler yapmak süreç inovasyonu değildir.  Bu yeni birşeyi değil, varolan eskisinden daha fazlasını kullanmaktan ibarettir.  Örnek: bir çelik üreticisinin yeni bir fırın ekleyerek kapasite artırması.
  • Bir ürünün üretim faktörlerinden birisinin fiyatındaki değişme nedeniyle ürünün kendisindeki fiyat değişimi inovasyon değildir.  Örnek: bir bilgisayar üreticisi artık aynı model dizüstü bilgisayarı daha ucuza üretmektedir, çünkü dünyada RAM fiyatları düşmüştür.
  • Daha önce üretilmemiş, benzersiz bir ürünün, bir müşteriden gelen özel sipariş üzerine üretilmesi bir inovasyon değildir.  Elbette eğer yeni ürün, firma tarafından daha önce üretilen ürünlere kıyasla esaslı değişiklik gösteren özellikler taşıyorsa durum değişir.  Örnek: bir otomobil şirketinin varlıklı bir müşterinin talebi üzerine özel bir araba üretmesi.
  • İçinde faaliyet gösterilen endüstri için olağan kabul edilen mevsimsel veya döngüsel tasarım değişiklikleri, ne ürün ne de pazarlama inovasyonları değildir.  Örnek: bir giysi üreticisinin yaz sezonu ürünlerinden sonbahar sezonu ürünlerine dönmesi.
  • Önceye kıyasla yeni veya daha gelişmiş olan ürünlerin ticaretinin toptancı, perakendeci veya lojistik hizmetleri sağlayıcıları tarafından gerçekleştirilmesi bir ürün inovasyonu değildir.  Elbette, bu daha önce ticareti yapılmayan bir ürün grubuysa durum değişir. Örnek: bir elektronik perakendecisinin yeni nesil LED TVler satmaya başlaması.

Sık karşılaştığım bir başka karışıklık da, daha önce İnovasyon Fuarı’nda değindiğim gibi, buluş ve inovasyonun birbirine karıştırılması.  İki kavram da birbiriyle bağlantılı, zira inovasyon yeni birşeyin başarılı bir şekilde uygulanması iken, buluş yeni birşeyin doğrudan yaratılmasıdır.  Her buluş inovasyona dönüşmez; eğer bir buluş ekonomik açıdan fizibil veya pratik değilse, ne kadar yeni ve yararlı olursa olsun asla uygulanmayacaktır.

Şimdiye kadar konuştuklarımızı temel alarak, benim inovasyon tanımım şöyledir:


  1. Yeni olan
  2. Başarılı bir şekilde uygulanmış olan
  3. Net bir fayda sağlayan

bir fikir, yöntem, sistem veya üründür.

İnovasyonu daha iyi anlayıp tanımladığımıza göre soralım: bir işletme inovasyonu nasıl başarır ve inovatif bir şirket haline gelir?

Strateji Mi, Şeyy… (2.Bölüm)“de, işletmelerin üç stratejik kaynağı olduğunu görmüştük:  insan kaynağı, süreçler/bilgi, finansman.  İnovasyon bağlamında, bunların en önemlisi insan kaynağıdır.  Doğru insanlarla diğer iki kaynağı geliştirmek mümkün olabilir, ve şirket aynen stratejik planlamada olduğu gibi, inovasyonu başı ve sonu olan bir “proje” olarak değil, işin sürekli, alışkanlık haline gelmiş ve tutarlı bir parçası olarak kabul edebilir.

Yani, doğru insanları bulmak en önemli şey.  Ancak “inovasyon konusunda tecrübeli” ve “şirkete yeni inovasyonlar katabilecek” çalışanlar arayan ilanlar vermek herhalde bunu gerçekleştirmek için en akılcı yöntem değil.  “Doğru” insanları nasıl bulmak gerektiği konusunda farklı birçok görüş var.

Sidney, Avusturalya merkezli, iş tasarımı ve dönüşümü konusunda faaliyet gösteren bir firma olan Second Road’un kurucusu ve CEO’su olan Tony Golsby-Smith, en doğru yolun beşeri bilimler (humanities) eğitimi almış kişileri işe almak olduğunu söylüyor.  Bilim ve işletme konularında öğrenim gören öğrencilere belirsizlik ve bilinmeyenle başa çıkmayı öğretmek yerine “veriyi kontrol etmek, öngörmek, onaylamak, sağlama almak ve test etmek” konularına odaklanması nedeniyle eğitim sistemini eleştiriyor.

Golsby-Smith’e göre, beşeri bilimler eğitimi alarak Shakespeare’in şiirleri, Da Vinci’nin tabloları, Roma İmparatorluğu’nun tarihi veya politik felsefe gibi konularda eğitim alanlar, büyük kavramları kavrayıp yönetmeyi, ve zor ve sıradışı sorunları çözmek için farklı düşünce yöntemleri kullanmayı öğrenmiş kişiler.

Karmaşıklık ve belirsizlik. Çoğu şirket, olası sorunları daha başgöstermeden farkedip bertaraf edebilecek anlayışa sahip değil, çünkü çalışanları ya acil işlere fazla odaklanmış durumda, ya da o kadar fazla miktarda verinin altına gömülmüşler ki uyarı niteliğindeki işaretleri göremiyorlar. Herhangi bir büyük sanat eseri – edebi, felsefi, psikolojik ya da görsel olsun– beşeri bilimler eğitimi almış birisine meraklı olması, ucu açık sorular sorması ve büyük resmi görmesi için meydan okur.  Belirsiz bir gelecekle ya da fazla ipucu vermeyen sorunlarla uğraşırken işte tam da bu tür bir düşünce tarzına gerek vardır.

İnovasyon. Kutunun dışında, sıradışı düşünceler istiyorsanız, insanların içindeki yaratıcılığı serbest bırakmalarını sağlamanız gerekir.  Beşeri bilimler eğitimi almış kişiler yaratıcı olmak için eğitilmişlerdir ve yaratıcı takımları yönetmek için biçilmiş kaftandırlar.

İletişim ve sunum. Beşeri bilimler eğitimi alanlar, yazı yazma ve sunum konusunda iyi eğitim aldıkları için, pazarlama, eğitim ve araştırma konularında ustadırlar.  Yazı yazma konusuna odaklanmak, insanlara etkili savlar geliştirmeyi öğretirken, sahne sanatları eğitimi mükemmel sunum becerileri verir.  Ve eğer geniş rekabet ortamını ve küresel pazarları anlamak istiyorsanız, tarih konusunda genel bir anlayış vazgeçilmezdir.

Müşteri ve çalışan memnuniyeti. Müşterilerin ve çalışanların hissettiklerini iyice anlayabilmek, onların gerçek ihtiyaçlarını ve endişelerini öğrenebilmek için keskin gözlem ve psikoloji yeteneği gerekir, ki bu da şair ve yazarlarda bulunur.”

Emergenetics International kurucusu, ve bir psikometrik düşünce ve işyeri davranışı değerlendirme aracı olan Emergenetics Profili’nin yaratıcılarından olan Geil Browning, konuya farklı bir açıdan yaklaşıyor.  “Lider Olmak Üzere Tasarlanmışsınız” (You’re Wired To Be A Leader) başlıklı yazısında Browning, araştırmalara göre insanların olaylarla karşıkarşıya geldikleri zaman değişik oranlarda başvurdukları yedi farklı beyin niteliği –düşünce ve davranış eğilimleri– olduğunu anlatıyor:

  1. Analitik düşünce, daha tarafsız ve bağımsız kararlar vermek için gerekli. Bu özellik, araştırma sonuçlarına ve verilere bakarak seçenekleri değerlendirmeye, ve neyin işe yarayıp neyin yaramayacağını sorgulamaya yardımcı olur.
  2. Yapısal düşünce, gerçekleştirilebilir bir plan yapmayı sağlar.  Bu, sonuçları maksimize, riskleri ise minimize etmeyi sağlayan, yöntemsel ve sıralı bir süreçtir.
  3. Sosyal düşünce, dinlemeyi, başarılı takımları kurmayı, insanlarla ilişki kurmayı ve onları geliştirip cesaretlendirmeyi sağlar.
  4. Kavramsal düşünce, inovasyonu başlatan öngörülü düşüncedir.  Noktaları birleştirip ortaya bir resim çıkaran ve en beklenmedik anlarda gelen fikirler organizasyonunuza enerji verip canlılık katar.
  5. Anlatımcılık, fikirlerinizi ifade etmek için kullandığınız davranış stilidir. İnsanlarla nasıl ilişki kurduğunuzu etkiler ve başkalarıyla nasıl konuştuğunuzu düzenler.
  6. Kararlılık, fikirlerinizi uygulamaya koymak için kullandığınız davranış şeklidir.  Etkili bir lider olayları harekete geçirecek kadar kararlıdır ama başkalarının dengesini alt üst edecek kadar da değil.
  7. Esneklik, farklı durumlara göre en uygun davranışı gösterebilmeyi sağlayan davranış şeklidir.  Yalnızca başkalarının görüşlerine açık olmayı değil, belirsizlik içeren (veya aksine aşırı kuralcı) ortamlarda başarılı olmayı sağlar.

Genellikle, bir şirketteki çalışanların dağılımı, bu yedi farklı beyin niteliğinin yeteri kadar temsil edildiği bir şekilde olmayacaktır.  Çoğu işletme, benzer düşünce yöntemleri olan ve birbirine benzeyen insanları işe alır.  İnovasyon için, bir işletmenin, Browning’in yukarıda anlattığı gibi, gelişmiş “kavramsal” düşünce becerileri olan insanlara ihtiyacı vardır.  Bu kavramsal insanlar, olaylara farklı bir açıdan bakarak, fikir üretme, eğilimleri farketme, başkalarının normalde kaçıracağı bağlantıları ve veri noktalarını belirleme konusunda başarılı olurlar.  Bütün bunları birbirine bağlayarak, büyük resme çok iyi oturan çözümler üretirler.  Olaylara meydan okumaktan kaçınmaz, ve süreç boyutunda değil ama fikir boyutundaki çözümlere odaklanırlar.  Detaycı değillerdir, ancak fikirleri organizasyondaki detaycı ve süreç odaklı olan başkaları tarafından alınıp işleme koyulabilirse, inovasyon büyük olasılıkla gerçekleşir.

Browning inovasyon konusunda güçlü olabilecek insanları işe alma sürecinde tanımak için bazı mülakat sorularını listelerken, diğer yandan da bazı uyarılarda bulunuyor:

“Eğer şirketinizde inovatif düşüncelerin meydana çıkmasını istiyorsanız, her türlü yaratıcılığın takdir edildiği bir ortamı oluşturmak sizin sorumluluğunuzdur.  Mükemmel adayınızı işe almadan önce, organizasyonunuzun gerçekten yeni fikirleri duymaya hazır olduğundan emin olun.

Bir uyarı: gerçekçi olmayan uçuk fikirler değil işbilirlik arayın, çünkü günün sonunda ihtiyacınız olan şirketinizin karlılığını artıracak fikirlerdir.  Gerçek dünyada uygulanmış çözümler konusunda deneyim sahibi olmak, her türlü iş adayı için artı puandır.”

Los Angeles merkezli bir finansal hizmetler ve teknoloji şirketi olan ZestFinance’in kurucusu ve CEO’su Douglas Merrill, Browning’in görüşlerine büyük ölçüde katılmakla birlikte, düşüncelerini çok farklı bir şekilde ifade ediyor.  Merrill, “Neden Sizi Sinir Eden İnsanları İşe Almak İnovasyon Yapmanızı Sağlar” (Why Hiring People Who Annoy You Helps You Innovate) adlı yazısında, varolan bir marka için olsun, yeni bir girişim için olsun, inovasyon yaparken izlenmesi gereken üç kuralını anlatıyor:

Sizi Sinir Eden İnsanları İşe Alın. Araştırmalara göre, değişik disiplinlerden gelen ve farklı özelliklere sahip kişilerden oluşan takımlar, daha geniş bir yelpazeye yayılan fikirler üretirler, ve kurumunuzun esas ihtiyacı olan o beklenmedik fikri bulma olasılıkları daha yüksektir.  Bunun tersi de aynı şekilde geçerlidir: Eğer birbirine benzeyen, aynı yönde düşünen ve davranan insanlardan oluşan bir takım kurarsanız, “grup düşüncesi” (groupthink) denilen tuzağa düşüp sadece tek bir fikir üretebilme tehlikesiyle karşı karşıyasınızdır ki, eğer bu doğru fikir değilse hapı yuttunuz.

Sosyal psikoloji bize gösteriyor ki, kendimize benzeyen insanlar daha hoşumuza gider, ve benzerlik ne kadar çok olursa, hoşumuza gitme de o kadar artar.  Bu da başarılı olabilecek bir işe alma stratejisine işaret eder: Hoşlanmadığınız, sizi sinir eden insanları işe alın. Kafaları çalıştığı sürece, hoşlanmadığınız insanlar sizin ve şirketinizin ihtiyacı olan çeşitliliği sağlarlar.

Kopyalamayın, Yeniden Yaratın. Size inovatif olmayı öğretme iddiasında olan eğitmenlerden ve danışmanlardan oluşan koca bir endüstri mevcut…  Genellikle size başka şirketlerde nelerin yapılıp işe yaradığını anlatırlar, NİYE yapıldıklarını ve altında yatan düşünceleri değil… Başka yerlerdeki davranışları yüzeysel olarak taklit etmeyin, nelerin hedeflendiğini anlayın ve bunları kendi bağlamınızda uygulayın.

Yaratmayın, Kulak Verin. İnovasyonun amacı sadece yeni birşeyler üretmiş olmak değil, yeni müşteriler, yeni pazarlar ve yeni ürünler kazanmaktır.  Müşterilerinizin ne istediğinizi çok iyi bildiğinizi sanıyor olabilirsiniz, ama bilmiyorsunuz.  Belki şirketi kurduğunuz zaman müşterilerin ne istediğini biliyordunuz ama o geçti, şimdi müşterilerinizin ne istediğini bilen sadece müşterilerin kendileri.  Peki müşterilerinizin ne istediğini nasıl mı öğrenebilirsiniz?  Bana sorarsanız odak gruplarını (focus groups) boşverin.  Hem çoğunlukla gerçek müşterilerinizi temsil etmezler, hem de şu bir gerçek ki, insanlar bilmedikleri şeyi size tanımlayamazlar… Çoğu durumda müşterilerinizin ne istediğini onları gözlemleyerek öğrenebilirsiniz.”

İnovasyon konusundaki bütün bu kavga gürültü, toz duman nedeniyle kafanızın karışmasına veya yanlış yollara sapmanıza gerek yok.  İnovasyonun varlığı bir gerçek ve hergün çevremizde birçok inovasyon örneğine rastlıyoruz.  Eğer inovasyonun ne demek olduğunu ve sizin işletmeniz için ne anlama geldiğini gerçekten anlamışsanız, inovasyonu başarmak için yapmanız gereken organizasyonunuzu yeniden yapılandırmak için gerekli iradeye sahip olmak ve sizi oraya götürecek doğru kişileri işe almak.

Shakespeare’den alıntı yapıp biraz değiştirirsek: İnovasyondan korkmayın: Bazı şirketler inovatif doğar, bazıları inovasyonu sonradan elde eder, bazılarına da inovasyon kendi gelir.  İnovasyon büyüklüğe giden yolu açar mı? Tek başına yeterli olduğunu sanmıyorum, ama gerekli olduğundan eminim.

1 Yorum

Filed under TÜRKÇE Yazılar

Understanding, Defining And Achieving Innovation

You may have heard the story of famous Wall Street banker J.P. Morgan and the shoeshine kid.  According to the story, Morgan was getting his shoes shined, and the shoeshine kid asked Morgan about the latest stock tip he heard. This made Morgan realize that something was very wrong, that if even the shoeshine kid was in the stock market, then everybody else was too and the market was seriously overbought.  He promptly sold all his holdings and was able to avoid the stock market crash a few weeks later.

I always liked this story and often share it with my consulting clients to make a point about either a market being overcrowded or a concept being overused.  In this instant, what made me think of it was a job posting for a junior position looking for people who are “experienced in innovation” and would “add new innovations to the organization.”  (I especially loved the new innovations idea.  Who wants old innovations anyway?)

It is really getting annoying to see the word “innovation” misused in places where it does not belong. Unfortunately,  innovationmania is all around us.  There are innovation workshops that almost guarantee that all participants will be great innovators at the end of the program.  Self styled “innovation consultants” are everywhere, and can apparently make entire companies innovative overnight.  The first ever Innovation Turkey Expo was held in Istanbul earlier this month, which was really an expo of inventions, but innovation sounds much cooler than mere invention.  Corporate executives talk to business TVs and magazines to announce that their firm is in the innovation business.  Even politicians are making an extra effort to attend events that have innovation in the title somewhere, such as the National Innovation Initiative, because, it is hip, it is cool and it makes one look like they are keeping up with the times.

But seriously, what is innovation?  In “Innovation Is… Hmm…“, we briefly talked about how most companies and their employees are clueless as to what it is and what it really means for their organization and that it is the leadership’s responsibility to define what innovation should mean to the organization in general and each employee in particular.

A useful first step to understand innovation is to look at its etymology:

innovation (n.) mid-15c., “restoration, renewal,” from L. innovationem (nom. innovatio), noun of action from pp. stem of innovare

innovate (v.) 1540s, “introduce as new,” from L. innovatus, pp. of innovare “to renew, restore; to change,” from in- “into” + novus “new” . Meaning “make changes in something established” is from 1590s.

So, etymologically speaking, innovation is taking something that already exists and turning it into something new by making changes. This definition is further elaborated in the 2005 edition of the Oslo Manual, a joint publication by OECD and Eurostat.  The Oslo Manual, taking a broad approach, defines innovation as follows:

“An innovation is the implementation of a new or significantly improved product (good or service), or process, a new marketing method, or a new organizational method in business practices, workplace organization or external relations.”

The manual distinguishes innovations in four different areas: product, process, marketing and organization.  Definitions of innovation in these areas are fairly MECE (mutually exclusive, completely exhaustive.)

“A product innovation is the introduction of a good or service that is new or significantly improved with respect to its characteristics or intended uses. This includes significant improvements in technical specifications, components and materials, incorporated software, user friendliness or other functional characteristics.

A process innovation is the implementation of a new or significantly improved production or delivery method. This includes significant changes in techniques, equipment and/or software.

A marketing innovation is the implementation of a new marketing method involving significant changes in product design or packaging, product placement, product promotion or pricing.

An organizational innovation is the implementation of a new organizational method in the firm’s business practices, workplace organization or external relations.”

The Oslo Manual also lists a number of changes that are NOT innovations.  I cannot help but be amused when I think about the many corporations and executives who call themselves innovative and brag about it all over the media, simply because they did one of these things below:

  • It is not an innovation to stop doing something, even if it improves a firm’s performance. Innovation is something new, not abandoning the old.  Example: an electronics manufacturer discontinuing a line of product.
  • The purchase of identical models of installed equipment, or minor extensions and updates to existing equipment, are not process innovations. This is not something new, it is simply more of the same.  Example: a steel mill expanding capacity by adding another furnace.
  • A change in the price of a product or in the productivity of a process as a simple result of changes in the price of factors of production is not an innovation. Example: a computer manufacturer can now produce the same model of laptop cheaper, because RAM prices have dropped.
  • Creation of a unique product in order to satisfy a specific demand by a specific customer is not a product innovation. It is another story of course, if the customized item displays attributes significantly different than previous products made by the firm.  Example: an automobile company builds a custom car for a wealthy customer.
  • Seasonal and other cyclical changes in design that are routine for the industry in general are neither product nor marketing innovations. Example: an apparel manufacturer switches from the summer line of products to the new fall line.
  • Trading of new or improved products is not a product innovation for a wholesaler, retailer or logistics firm, unless it is a new line of goods, not previously sold. Example: an electronics retailer starts selling the next generation LED TVs.

Another confusion I come across frequently is mistaking invention with innovation, such as the Innovation Expo mentioned earlier. The two are related, as  innovation refers to the successful implementation of something new, whereas invention refers directly to the creation of it. Not all inventions turn into innovations; if an invention is not economically feasible or practical, it will not be implemented, however novel or beneficial it may be.

Based on all of the above, here is my definition of innovation:

Innovation refers to an idea, method, system or product that;

  1. is new,
  2. has been successfully implemented,
  3. results in a net benefit.

Now that we have a better understanding and definition of innovation, next comes the question: how can a business achieve innovation and become an innovative company?

In Strategy Is… Hmm…(Part 2), we saw that businesses have three strategic resources: people, processes/information, and finances.  In the innovation context, the most important of the three is people.  With the right people, it is possible to upgrade the other two resources, and similar to strategic planning, the company can start thinking of innovation as part of the business – ongoing, habit and consistent – not as a “project” that has a start and a stop.

So, finding the right people is key.  Job postings looking for people “experienced in innovation” and would “add new innovations to the organization” is probably not the best way to go about it.  How a firm can find the “right” people is something that many have different opinions on.

Tony Golsby-Smith, founder and CEO of Second Road, a business design and transformation firm based in Sydney, Australia, thinks that the best way is to hire people with humanities backgrounds.  He criticizes the education system because it focuses on teaching science and business students to “control, predict, verify, guarantee, and test data”, instead of teaching students how to deal with ambiguity and the unknown.

According to Golsby-Smith, people with humanities backgrounds who studied topics like Shakespeare’s poetry, Da Vinci’s paintings, history of the Roman Empire or political philosophy, have learned to grasp and manage big concepts, as well as how to apply new ways of thinking to difficult and unconventional problems.

Complexity and ambiguity. Too many companies lack the scope of understanding to stop problems before they start, because their people are too focused on immediate tasks, or buried under so much data that they can’t see warning signs. Any great work of art — whether literary, philosophical, psychological or visual — challenges a humanist to be curious, to ask open-ended questions, see the big picture. This kind of thinking is just what you need if you are facing a murky future or dealing with tricky, incipient problems.

Innovation. If you want out-of-the-box thinking, you need to free up people’s inherent creativity. Humanists are trained to be creative and are uniquely adapted to leading creative teams.

Communication and presentation. Liberal arts graduates are well-trained in writing and presenting, making them natural fits for marketing, training, and research. A focus on writing helps people develop persuasive arguments, and a background in performance gives people great presentation skills. And an understanding of history is indispensable if you want to understand the broader competitive arena and global markets.

Customer and employee satisfaction. To “get under the skin” of customers and employees to discover their real needs and concerns demands… you need keen powers of observation and psychology — the stuff of poets and novelists.”

Geil Browning,  founder of Emergenetics International, and the co-creator of  Emergenetics Profile, a psychometric thinking and behavioral workplace assessment tool, approaches the issue from a different angle.  In her article titled “You’re Wired To Be A Leader“, Browning talks about research that tells us that there are seven brain attributes—thinking and behavioral tendencies—people take advantage of to a greater or lesser extent, when faced with issues:

1. Analytical thinking is essential to making more objective, less biased decisions. This is the function that helps you look at existing research and data, examine options, and question what will or will not work.

2. Structural thinking ensures that you come up with a plan that is doable. It is the methodical, sequential process that helps maximize results, and minimize pitfalls.

3. Social thinking allows us to listen, build successful teams, relate to people, and develop and inspire others.

4. Conceptual thinking is right-brain, visionary thinking that jumpstarts innovation. Ideas that connect the dots and come out of left field can invigorate your organization.

5. Expressiveness is a behavior style you use to communicate your ideas. It affects how you relate to people and sets the course for the way you speak with others.

6. Assertiveness is a behavior style you use to put your ideas to work. An effective leader is assertive enough to make things happen, but not so assertive that others are stymied.

7. Flexibility is a behavior style you bring to the way you get things done. It determines not only your openness to other points of view, but also your ability to thrive in undefined (or very defined) situations.

More often than not, a company will not have a mix of employees in such a way that all of these brain types are adequately represented.  Most businesses tend to hire similar types of people, with similar thinking styles.  For innovation, an organization will need people with advanced “conceptual” type of thinking abilities, as Browning explains above.  These conceptual people will have different way of looking at things where they generate ideas, notice trends and data points others would miss, and tie them all together to come up with solutions that fit the big picture nicely.  They enjoy challenges and focus solutions at an idea level, but not at a process level.  They are not detail oriented, but if their ideas can be picked up by other people in the organization who ARE detail and process oriented, innovation will most likely occur.

Browning lists a number of useful interview questions to ask to identify strong innovators, but also cautions:

“If you want innovative ideas to surface in your company, it is your job to cultivate an atmosphere in which all types of creativity are valued. Before you hire your perfect candidate, make sure your organization is truly ready to hear new ideas.

One note of caution: look for competence, not just blue-sky thinking, because ultimately you need ideas that will benefit your bottom line. Experience with real world solutions is a bonus in any job candidate.”

Douglas Merrill, CEO and founder of ZestFinance, a Los Angeles-based financial services technology company, echoes Browning’s recommendations but articulates it in a very different way.  In his article “Why Hiring People Who Annoy You Helps You Innovate“, Merrill lists his three rules to follow when innovating an existing brand or starting something new:

Hire People Who Annoy You.  Research shows that diverse teams tend to come up with a wider variety of answers, and, thus, are more likely to find the surprising winning idea. The converse is also true: If you build a team that looks alike, thinks alike, and wears the same shoes (pardon the pun), you will get groupthink and generate only one answer, and hope it’s the right one.

Social psychology has taught us that we tend to like people who are similar to us, and the higher the similarity, the more likable the person. This suggests a hiring strategy–hire people who annoy you. As long as you’re ensuring they are smart, the people who annoy you represent the diversity you and your company require.

Don’t Copy, Remake. There is an entire cottage industry devoted to teaching you how to be innovative… They tell you what was done, not why it was done… Don’t copy the surface behavior–understand the goals, and do them in your context.

Don’t Create, Listen.  The purpose of innovation is not simply to build something new, but to win new customers, new markets, or new products. While you think you may know what they want, in reality, you don’t. Rather, you knew what customers wanted back when the company started, but now the only people who really know what customers want are the customers.

So how do you find out what the customers want? My advice would be to nix the focus groups. While they’re generally not representative of your actual customers, it’s also true that humans can’t describe what they don’t know… In many cases, you can see what customers want by watching their behavior.”

There is no reason to be confused or misdirected by all the hype about innovation.  Innovation is real and it happens every day, all around us. If we understand what innovation really is, and what it means for our business, then all it takes to achieve it is to have the determination to reshape our organization and hire the right people to lead the way.

To borrow from and paraphrase Shakespeare, be not afraid of innovation: some businesses are born innovative, some achieve innovation and others have innovation thrust upon them.  Does innovation lead to greatness?  I do not believe that it is sufficient, but it is very much necessary.

1 Yorum

Filed under Posts In ENGLISH

Facebook: Bana Parayı Göster

Daha on yıl önce varolmayan bir websitesinin ve şirketin bu kadar popüler olması insanı şaşırtan birşey. Kimileri Facebook’a girip durumlarını güncellemeden günlerine bile başlayamıyorlar. Kimileri ise siteyi eleştiriyor ve kişisel bilgilere erişim konusundaki endişeleri nedeniyle boykot ediyorlar. Halka arz fiyatından hisse satın alan birçok kişi fiyattaki ciddi düşüş nedeniyle ateş püskürürken, diğer yatırımcılar ve endüstri analistleri şirketin geleceği konusunda umutlular. Facebook hakkında halihazırda bir film yapılmışken, bir devam filminin söylentileri etrafta dolaşıyor. Kitapçılarda Facebook hakkında yüzlerce kitap olması yetmiyormuş gibi, şimdi bazı şirketler size Facebook profiliniz ve fotoğraflarınızdan derlenmiş bir kitap basma hizmeti veriyorlar. Facebook hakkında şarkılar, hatta mini bir müzikal bile bestelenmiş! İster beğenelim, ister beğenmeyelim, Facebook heryerde, yaşamlarımızın içinde.

Herkesi heyecanlandıran en son Facebook haberi 1 milyar aktif kullanıcı müjdesiydi. Amazon Web Services (AWS) kaynaklı bir rapora göre bu ayın başında, 4 Ekim’de, Facebook 1 milyar aktif kullanıcı aşamasına eriştiğini bildirdi. Şirketin bundan önceki aşaması Temmuz 2010’da 500 milyon aktif kullanıcıya erişmesiydi.

Kayıtlı kullanıcılardan farklı olan aktif kullanıcı terimini Facebook, “bir önceki ay sırasında siteye giriş yapmış kullanıcılar” olarak tanımlıyor. Sadece siteye bağlanmak gerçekten aktif kullanıcı olmak anlamına pek gelmese de, bana kayıtlı kullanıcılardan daha anlamlı geliyor, özellikle de Facebook’ta belirli bir içeriğin aldığı “beğenmeleri” artırmak amacıyla yaratılmış birçok sahte hesabın varlığını düşünürsek. Facebook geçen ay sahte hesapları ve beğenmeleri silmek için çabalarını artıracağını duyurdu.

1 milyar aktif kullanıcı sayısı dışında AWS raporundaki başka bazı bilgiler dikkatimi çekti:

Kullanıcı Yaşı. Kullanıcıların yaşlarının medyanı 2007’den beri düşüşte. Temmuz 2010’da o hafta siteye katılan kullanıcıların yaşlarının medyanı 23 idi. Eylül 2012 itibarı ile bu sayı 22’ye düştü. Yıllardır süren bu düşüş, gelecekteki toplam kullanıcı aktivitesinin artışı yönünde iyi bir gösterge.

Küresel Erişim. Kullanıcıların nereden bağlandığına göre ilk beş ülke, Eylül 2012’de sırasıyla ABD, Hindistan, Brezilya, Endonezya ve Meksika oldular. (Türkiye yedinci sıradaydı.) Bu sıralama Temmuz 2010’da da aynıydı. ABD dışındaki diğer ülkelerin hepsinin gelişmekte olan ülkeler olması, gelecekteki büyüme beklentileri için iyi.

Lokasyon Bazlı İçerik. Ağustos 2010’da farklı lokasyonlara check-in yapma özelliği eklendikten sonra kullanıcılarca girilen lokasyon etiketli içeriğin sayısı 17 milyarı aştı. Bu basit ortalama ile her kullanıcı başına 17 lokasyon etiketi demek ki, lokasyon bazlı hizmetlerin geleceği için iyi bir haber.

Mobil. Facebook’un artık 600 milyon mobil kullanıcısı var. Uluslararası Telekomünikasyon Birliği ITU tarafından yayınlanan ve küresel mobil ve online kullanımını araştıran 2011 yılsonu raporuna göre, dünyadaki mobil telefon aboneliklerinin sayısı 5.9 milyar, herhalde bugün 6 milyara ulaşmıştır. Bu demek oluyor ki her on mobil kullanıcısından biri Facebook’a mobil telefonu ile bağlanıyor. Bu da güzel bir haber… mi acaba?

Mobil, Facebook için uzun zamandır bir risk etkeni oluşturuyor. Geçtiğimiz Şubat ayında, Facebook’un Amerikan SPK’sı olan SEC’e verdiği halka arz başvurusu mobili şirketin stratejisinin önemli bir parçası olarak niteliyor:

“Akıllı telefonlar ve özellikli telefonlar dahil birçok platformda, kullanıcılara cazip gelecek mobil ürünler ve deneyimler geliştirmeye ciddi kaynak ayırıyoruz. Ayrıca, mobil endüstrisinin her alanında, hizmet sağlayıcılar, cihaz üreticileri, işletim sistemi sağlayıcıları ve programcılar ile birlikte çalışarak mobil cihazlardaki Facebook deneyimini geliştirmeyi ve Facebook’u daha fazla sayıda kişiye ulaştırmayı hedefliyoruz. Uzun vadede kullanıcı sayısının ve kullanımın artışını sağlamak için mobil cihaz kullanımının kritik önem arzettiğine inanıyoruz.”

Ancak aynı başvuruda mobil kullanım nedeniyle şirketin karına yönelik risklerden de bahsediliyor:

Reklamdan gelen ciromuz başka birçok etken nedeniyle olumsuz olarak etkilenme tehditi altında. Bunlardan bir tanesi … Facebook’a mobil ürünlerimiz aracılığıyla bağlanma ve kullanmanın artması. Mobil ürünlerimizden gelen doğrudan ciro çok anlamlı boyutlarda değil, özellikle sitemize mobil erişimin kişisel bilgisayarlardan erişimi azaltması, reklam ve diğer ticari içerik sayesinde gelen cironun azalmasına yol açabilir.”

Halka arzdan önce bile, Facebook mobil dünyaya gözünü dikmişti. Şirket bu yıl Nisan’da Instagram’ı USD 1 milyara satın aldı. Instagram Facebook’tan bağımsız olacak ve görünür gelecekte şirkete entegre olmayacak. Facebook CEO’su Mark Zuckerberg şu yorumu yaptı:

“Artık güzel mobil fotoğrafları başkalarıyla, ilgi alanlarınıza göre paylaşmak konusunda en iyi deneyimleri sunmak üzere Instagram ekibiyle daha yakın çalışabileceğiz. … Instagram’ın Facebook dışında başka hizmetlerle de bağlantılı olmasının sunulan deneyimin önemli bir parçası olduğunu düşünüyoruz.”

Zuckerberg mobil konusuna nasıl yaklaştıklarını, geçen ay San Francisco’da yapılan TechCrunch Disrupt konferansında anlatıyor:

“Soru: Mobil, Facebook için bir avantaj mı, zayıflık mı?

Yanıt: Daha fazla kullanıcı Facebook’ta daha fazla zaman geçiriyor, biz de mobil reklamlardan daha fazla para kazanacağız. … Sağ sütundaki reklamlar çok iyi, bize milyarlarca dolar kazandırıyorlar. Ama mobilde bunu yapamayız. İşlerin değişmesi gerekeceği çok açık. Çok başarılı mobil reklam ürünlerinin geliştirildiğini görüyoruz. Fırsatın büyük olduğu kuşkusuz da, oraya nasıl varılacağı önemli.

Bir sürü yanlış adım attığımız ortada. Şirket olarak yaptığımız en büyük yanlış HTML5’ aşırı güvenmekti, henüz istediğimiz noktaya varamadı. …Herşeyi, istediğimmiz kalitede mobile aktaramadık. Yeni baştan başlamamız ve herşey yeni baştan yazmamız gerekti. İki yıl zaman kaybettik. Yaptığımız stratejik hataların en büyüklerinden birisi, hatta en büyüğü olabilir.”

BusinessInsider’dan Owen Thomas’a göre, şirket kendi mobil reklam ağını da test ediyor:

“Facebook mobil siteler ve mobil uygulamalarda reklamlarla ilgili sınırlı testler yapıyor, Facebook’a bağlanmış olan kişilere reklamlar gösteriyor. Örneğin, ESPN’de Facebook’a bağlanmışsanız ve sonra ESPN’in mobil sitesine giderseniz, bir Domino’s Pizza reklamı görebilirsiniz. Ancak [Facebook sitesinde olduğu gibi] reklam size arkadaşınız Nicholas’ın Dominos’u çok sevdiğini söylemeyecek. Bir Facebook temsilcisine göre, bu reklamlar Facebook’un kendi sitesindeki “sosyal bağlam” (social context) bilgisini içermeyecek.

Bir reklam ağı, Facebook için çok karlı bir ciro kaynağı olabilir. Ancak İnternet’teki reklam ağı piyasasında hem çok fazla oyuncu var ve rekabet kızışmış durumda, hem de Google piyasayı kontrol ediyor. Mobil reklam piyasası ise daha yeni başlıyor. Ve Facebook’un elinde de kullanıcılar hakkında çok veri var – sadece demografik bilgi değil, hangi uygulamaları kullandıkları ve arkadaşlarının hangi uygulamaları kullandıkları da. Facebook’un mobil reklam ağını kullanacak müşteri gruplarından birisi: yazdıkları programları daha çok kişinin yüklemesini isteyen uygulama geliştiricileri. (app developers) Facebook zaten kendi sitesinde ve mobil uygulamalarında bir yandan reklam satarken, aynı zamanda kullanıcıların yeni uygulamaları indirmesini teşvik ediyor. Bu reklamları diğer Facebook uyumlu uygulamalara ve mobil websitelerine yerleştirmek, uygulamaların tanıtım bütçelerine erişimi sağlayabilir.”

BusinessInsider’dan bir başka yazar, Nicholas Carlson, neden Facebook mobil reklam ağının bu kadar önemli olduğuna değiniyor:

“Şu anda İnternette, arama dışında en başarılı reklam işi, kullanıcılar hakkında toplanan verileri [örneğin lokasyon, yaş, cinsiyet, İnternet gezinme alışkanlıkları, satınalma geçmişleri] kullanarak doğru kullanıcılara doğru reklamları göstermek. Web yayıncıları reklam alanlarına kimlerin baktığını biliyor, ve bu alanları belirli özelliklere sahip kişileri arayan reklamverenlere satabiliyorlar. Facebook’un reklam ağının çözeceği sorun şu: mobil uygulama yayıncıları, henüz web yayıncıları gibi, uygulamalarını kimlerin kullandığı ve reklamlarına kimlerin baktığı bilgisine sahip değiller.

Web yayıncılarının reklam alanlarına kimlerin baktığını bilebilmelerini sağlayan, kullanıcıların sitelerde gezinirken tarayıcılarına “çerezler” (cookies) indirmeleri. Yeni bir sayfa yükledikleri zaman, o sayfanın yayıncısı geçmişte indirilen çerezlere bakıp, o anda reklamlarına bakan kullanıcı hakkında bir veri mozayiği oluşturabiliyorlar. Mobilde ise uygulamalar tarayıcılardan farklı programlar. Uygulamalar, tarayıcının indirdiği çerezlere bakamıyorlar. Hatta iPhone tarayıcıları çerezlere hiç izin vermiyorlar.

Yani mobil uygulama üreticileri körlemesine gidiyorlar. Şu anda çok eski moda bir modelle reklam satıyorlar. Ürettikleri içeriğin ne tür insanların ilgisini çekeceği konusunda varsayımlar yürütüyor, reklamlerenleri de bu varsayımlara göre yönlendiriyorlar. Reklamverenler ise reklamları bu yöntemle almaktan hoşlanmıyorlar ve mecbur da değiller.”

Geçen Çarşamba, Facebook mobil uygulama yükleme reklamları programlarını tüm programcılara açtı. Bu demek oluyor ki Facebook’taki programcılar Facebook’un Android ve iOs uygulamalarını Google Pay veya App Store’a bağlayan reklamlar üretebilirler, bu da Facebook’un reklam gelirlerini artırması anlamına geliyor.

Facebook’un hisse fiyatının da bu tür gelir artışlarına şiddetle ihtiyacı var zaten. Şirket hisseleri geçen haftayı USD 19 gibi bir fiyatla kapattı ki, bu da halka arz fiyatı olan USD 38’in tam da yarısı. Hisse fiyatının böyle düşük bir performans göstermesinin iki nedeni var.

Bunlardan birisi önümüzeki yedi ay içerisinde beklenen ve planlanmış olan bağlı hisselerin serbest kalacak olması. Şu anda 700 milyon olan hisse sayısının 2.5 milyara yükselmesi bekleniyor. Ağustos ortasında yayınlanan bir Bloomberg yazısı takvimi açıklıyor:

“Dün serbest kalan hisseler, önümüzdeki dokuz ay içerisinde serbest kalarak satılabilecek 1.91 milyar hissenin %14’üne karşılık geliyor. Bundan sonraki serbest kalma dönemi 15 Ekim-13 Kasım arasında ve 243 milyon hisseyi kapsayacak. 14 Kasım’da 1.2 milyar hisse serbest kalacak, ve bir ay sonra 149,4 milyon hisse daha bunlara katılacak. Daha sonra, son bir kere, 18 Mayıs 2013’te 47,3 milyon hisse daha satışa hazır hale gelecek.”

Diğer neden ise Facebook’un yeni ciro akımları oluşturup oluşturamayacağı konusundaki belirsizlik. Şimdiye dek, Facebook’un iki ana ciro akımı vardı: Reklam ve Ödemeler. Daha önce değindiğimiz gibi, reklam PC’den mobile kayarken, Facebook’un mobil stratejisinin başarılı olup olamayacağı henüz belirsiz. Ödemeler, ki şu anda kadar eşittir sosyal oyun üreticisi Zynga, pek ümit vermiyor, hele Zynga oyun ödemelerini Faceook’tan kendi sitesi’a kaydırmaya çalışırken.

Kısacası Facebook’un yatırımcılarına ve iş dünyasının geri kalanına parayı göstermesi gerekiyor. PandoDaily için New York girişimlerini izleyen Erin Griffith, şirkette bu konuda birçok fikrin dolaştığından söz ediyor:

“Üç aylık raporlarda, “Ödemeler” Zynga’nın dahil olduğu ciro kategorisi. Facebook’un bu kategorisi ufak tefek oyun bağlantılı ödemelerden sanal cüzdan gibi alanlara genişleteceği umut ediliyor. Şirket ayrıca gerçek zamanlı açık artırmalı reklam borsası ürününü kendi sitesinden bütün İnternete taşıyacağını söyledi. Bu da başka bir reklam ürünü, ama Sponsorlu Hikayeler (Sponsored Stories) ürününden farklı olarak, bu fırsat reklamverenlerin iştahını kabartıyor, çünkü İnternette Facebook’tan başka hiçbir sitede sahiplerinin kimliklerinin belli olduğu ve kendi istekleriyle verdikleri bu kadar çok kullanıcı verisi yok. Ayrıca çöpçatanlık, e-ticaret ve arama konularında da fırsatlar var. Belki de bu çeyrekte satın aldıkları şirketlerden birisi (Karma? yeni ciro akımları yaratabilir.”

Facebook’un yakınlarda duyurduğu online hediye dükkanı, Facebook Gifts, bu fırsatlardan birisi.’dan Ryan Tate açıklıyor:

“Doğru ürünleri önerme konusundaki eşsiz yeteneğini kullanan Facebook, online bir hediye dükkanı açtı. Bu hamle sosyal ağı, e-ticaretin kralı Amazon’un bölgesine yanaştırıyor, ama zamanlama iyi. Çünkü Amazon bu aralar filmler çekmek, bilgisayar donanımı üretmek, bulut bilişim hizmetleri yaratmak ve kendi ana işi olan elle tutulur ürünler satmak konusundan uzak birçok pazara girmekle meşgul.

Zaten Facebook’un da yakınlarda Amazon’un tahtını devirmek gibi bir niyeti yok. Facebook Gifts çok mütevazı bir şekilde açıldı. Site, çoraplar, kekler, oyuncak ayılar ve Starbucks hediye kartları gibi ,USD 50’nin altındaki ürünleri satıyor. Facebook’un planı, birisinin duvarında “mutlu yıllar” veya “tebrikler” gibi sözcükleri görünce, kullanıcının arkadaşlarına, yeni site aracılığıyla birşeyler almasını önermek.

Fikir çok bariz ve başarısı da önceden Karma’da kanıtlanmış. Facebook, daha bir yıllık bir site olan mobil hediye sitesi Karma’yı Mayıs’ta satın aldı. O zamandan beri Facebook hizmeti yeniden markalaştırdı ve uygulamanın bir masaüstü şeklini de geliştirdi. İşte o uygulama bugün Facebook Gifts olarak lanse ediliyor. (2007-2010 arası, Facebook aynı ismi taşıyan bir sanal dükkan açmıştı, ama bu dükkan sadece sanal ürünler satıyordu.)”

Bir diğer fikir de Sosyal Arama. GigaOm’dan Matthew Ingram açıklıyor:

“… Facebook zaten günde yaklaşık bir milyar aramayı gerçekleştiriyor, ve bunu çok da uğraşmadan yapıyor. Karşılaştırma olarak, bu hacim Microsoft’un Bing’inin arama hacminin 20 katı ve koskoca Google’un üçte biri. Ama olay sadece hacim değil: kritik etken Facebook’un aramalarının, kişiler, markalar veya ilgili konular gibi sosyal olarak ilişkili bilgiler hakkında olması. Bir örnek verirsek, Facebook CEO’u sorulabilecek sorunun “Arkadaşlarım New York’ta hangi sushi lokantalarına gittiler ve beğendiler?” olabileceğini söyledi. Google bu sorunun yanıtını veremiyor, en azından şimdilik. Size bulunduğunuz lokasyonun iki kilometre yakınındaki sushi lokantalarını gösterebilir, Yelp ve benzeri sitelerdeki notlarına bakarak seçmenize yardımcı olabilir, hatta geçenlerde satın aldığı Zagat ve Frommer’s gibi lokanta değerlendirme hizmetlerinin sunduğu bilgileri de getirebilir. Ama size arkadaşlarınızın hangi lokantaları beğendiğini gösteremez. Arkadaşlarınızın tümü aynı zamanda Google+ üyesiyse o başka tabi.”

Benim en çok beğendiğim fikir ise Entegre Sosyal Veri Sağlayıcısı (Integrated Social Utility) fikri. Amazon’a müşterilerin sosyal verilerini vermek varken neden hediyelik eşya dükkanı açılsın? Google’a ilgili sosyal etkilik ve kullanıcı önerilerini vermek dururken niye sosyal aramaya girişilsin? PayPal ile ortaklık kurmak varken niye e-cüzdan işine atılınsın? eHarmony’nin deneyimini kullanmak varken niye sıfırdan bir çöpçatanlık sitesi kurulsun?

Facebook bir e-ticaret sitesi değil. Arama motoru, ödeme sistemi şirketi veya çöpçatanlık sitesi de değil. Facebook bir sosyal veri sağlayıcısı. Diğer kurumsal hizmet sağlayıcıları gibi, doğasında diğer şirketlerle birlikte çalışmak var, onlarla rekabet etmek değil. Bu demek oluyor ki, parasını vermeye hazır olan herkese her türlü sosyal veriyi sağlayabilir. Facebook online pazarlardaki her türlü işletmenin vazgeçilmez ortağı olma ve sistemlerine entegre olarak, müşterileri hakkında başka türlü elde edemeyecekleri verileri sağlama imkanına sahip. Eğer diğer işletmeler de bu avantajların bedelini ödeyerek işlerini geliştirmeye hazırlarsa, bence bu Facebook için en uygun uzun vadeli strateji.

Ama sadece benim dediğime bakmayın. Zuckerman bunu taa 2007’de, TIME’a verdiği ilk röportajda söylemiş:

“Soru: Facebook’u niye bir “sosyal ağ” değil de “sosyal veri kaynağı” olarak tanımlıyorsunuz?

Yanıt: Bence sosyal ağların amacının ne olduğu konusunda genel bir kafa karışıklığı var. Sosyal ağ olarak tanımlanan birçok farklı şirketin farklı farklı amaçları var: bazıları iş konulu networking konusunda hizmet verirken, bazıları ise medya portalleri. Bizim amacımız ise, insanların iletişim kurmasını, bilgi almasını ve bilgi paylaşmasını verimli hale getirmek. Biz hep veri kaynağı öğesini vurguluyoruz.”

Evet, Facebook, yapılması gerekeni 2007’de belirtmişsin. Şimdi, beş yıl sonra, artık bunu hayata geçirmenin zamanı geldi. Yatırımcıların ve bir milyar kullanıcın seni bekliyor.

1 Yorum

Filed under TÜRKÇE Yazılar

Facebook: Show Me The Money

Amazing how a website and a company that did not exist a mere ten years ago is so popular. There are some who cannot even start their day without logging in to Facebook and updating their status. Others criticize the site and boycott it due to privacy concerns. A lot of shareholders who bought Facebook shares at the IPO price are furious, while other investors and industry analysts are hopeful about the future and what the company may become. There is already a movie about Facebook out there, with rumors of a sequel. Not only are there hundreds of books about Facebook in bookstores, there are actual businesses out there that help you make your Facebook profile and photos into an actual, real-life book. There are songs about Facebook, even a mini Facebook musical! Facebook is all over the place and in our lives, whether we like it or not.

The latest Facebook news that had everyone excited was the 1 billion active users number.  At the beginning of this month, on October 4th, Facebook announced that it reached another milestone with 1 billion monthly active users, according to an Amazon Web Services (AWS) factsheet.  The previous milestone was on July 2010, with 500 million active users.

The active user term, which is different than registered users, is defined by Facebook as “the number of users who have logged in during the previous month.”  While merely logging in doth not a truly active user make, the term is still a lot more interesting to me than a registered user, especially considering the many fake accounts created on Facebook for purposes such as increasing the number of “likes” for a specific piece of content.  Facebook announced last month a significant increase in efforts to delete fake accounts and false likes.

Other than the 1 billion active users, the AWS factsheet lists a number of other interesting facts, some of which piqued my interest:

Age Demographics.  Median age of users has been declining since 2007.  On the milestone date of July 2010, the average median age of users joining that week was 23.  As of September 2012, it went down to 22.  This steady decline in median age is a good indicator of increased total user activity volume in the future.

Global Reach. The top five countries where people connected from at the time the latest milestone was reached were, the United States, India, Brazil, Indonesia and Mexico, in that order.  (Turkey was Nr. 7) same top five in July 2010. With the exception of the United States, the top countries are all emerging economies, which is good for future growth expectations.

Location Based Content.  There were 17 billion location-tagged posts, including check-ins, since the launch of the check-in capability in August 2010.  That there were a simple average of 17 location tags per active user is good news for the future of location based services.

Mobile.  Facebook now has 600 million mobile users.  A 2011 year end report by ITU (International Telecommunications Union) that surveys the global mobile and online landscape puts the worldwide number of mobile phone subscriptions at 5.9 billion, which has probably reached 6 billion by now.  That means roughly one out of every ten mobile users in the world is on Facebook via their mobile phone.  That is also good news. Or is it?

Mobile has been a risk factor for Facebook for a while now.  In February of this year, Facebook’s original SEC filing for its IPO listed mobile as a core part of the company’s strategy:

“We are devoting substantial resources to developing engaging mobile products and experiences for a wide range of platforms, including smartphones and feature phones. In addition, we are working across the mobile industry with operators, hardware manufacturers, operating system providers, and developers to improve the Facebook experience on mobile devices and make Facebook available to more people around the world. We believe that mobile usage is critical to maintaining user growth and engagement over the long term.”

At the same time, the same SEC filing pointed out to risks to the company’s bottom line due to mobile usage:

Our advertising revenue could be adversely affected by a number of other factors, including … increased user access to and engagement with Facebook through our mobile products, where we do not currently directly generate meaningful revenue, particularly to the extent that mobile engagement is substituted for engagement with Facebook on personal computers where we monetize usage by displaying ads and other commercial content.”

Even before the IPO, Facebook had its eye on the mobile world.  The company acquired Instagram in April of this year, for a cool USD 1 billion, although Instagram will remain independent of Facebook and will not be integrated into the company, at least not in the near future.  Facebook CEO Mark Zuckerberg commented:

“Now, we’ll be able to work even more closely with the Instagram team to also offer the best experiences for sharing beautiful mobile photos with people based on your interests. … We think the fact that Instagram is connected to other services beyond Facebook is an important part of the experience.”

Zuckerberg explains how they have been addressing the mobile issue at the TechCrunch Disrupt conference in San Francisco last month.

“Q: Is mobile a strength or weakness for Facebook?

A: There are more users, they spend more time on Facebook, and we’re going to make more money on mobile ads. … We’ve had right-hand-column ads and it’s been great, a multi-billion-dollar business. But on mobile, we can’t do that. It’s clearly going to have to be different. We’re seeing some great mobile ad products being developed. There’s a huge opportunity. The question is getting there.

Clearly we’ve had a bunch of missteps there. The biggest mistake we made as a company was betting too much on HTML5, because it’s just not there yet. … We just couldn’t translate it to mobile with the quality we wanted.  We had to start over and rewrite everything to be native. We burned two years. It may turn out it was one of the biggest if not the biggest strategic mistake we made.”

The company has also been testing its own mobile ad network according to BusinessInsider‘s Owen Thomas, who explains the tests:

“Facebook is doing a limited test of ads on mobile websites and mobile applications, displaying ads to people who are logged into Facebook.  So, if you are logged into Facebook on ESPN, and you head over to ESPN’s mobile site, you might see an ad for Domino’s Pizza.  That ad won’t say that your buddy Nicholas loves Domino’s, though: According to a Facebook rep, these ads won’t have the “social context” that ads on Facebook’s own website show.

An ad network could be a lucrative new source of revenue for Facebook.  But the ad-network space on the Web is incredibly crowded and competitive, with Google dominating the business.  The mobile-ad space is just getting started. And Facebook has a lot of data on users—not just demographic information, but the apps they use, and the apps their friends use.  One pool of customers for a Facebook mobile ad network: app developers who want to get more people to install their software.  Facebook is already selling ads on its own website and mobile apps that help encourage users to download new apps. Placing those ads on other Facebook-enabled apps and mobile websites could tap into big app-promotion budgets.”

Nicholas Carlson, also of BusinessInsider, talks about why the Facebook mobile ad network is such a big deal:

“Right now on the web, the most successful advertising business other than search is advertising targeted to specific users based on lots of anonymized data collected about them. [e.g. location, age, gender, web surfing history, purchase history].  Web publishers know who is looking at their ad inventory and they can sell their inventory to advertisers looking to reach certain types of people.  The problem that Facebook’s ad network will solve is that at the moment, mobile app publishers do not have the same amount of information about the people who are using their apps and looking at their ad inventory.

The reason that web publishers know who is looking at their ad inventory is that web users, in their surfing, download something called “cookies” to their browsers. When they load a new page, the publisher of that page can read past cookies downloaded, and build a data mosaic of the person looking at their ads.  On mobile, apps are separate pieces of software from browsers. They cannot look at the cookies downloaded in the browser. iPhone browsers don’t download cookies at all, anyway.

So mobile app makers are flying blind. Right now, they are selling ads using a very old-fashioned model. They are guessing what kinds of people might like the content that their app offers, and then asking advertisers if they would like to buy ads to reach those kinds of people. Advertisers don’t like to buy ads this way these days, and they don’t have to.”

Last Wednesday, Facebook announced the rollout of its mobile app installation ads program to all developers. That means that all developers on Facebook can build ads that link from Facebook’s Android and iOS apps to either Google Play or the App Store, resulting in ad revenue for Facebook.

Facebook’s stock price will certainly benefit from any additional revenue the company can get.  The company’s stock price closed last week at USD 19, exactly half of its IPO price of USD 38.  There are two main reasons for this poor stock performance.

One of them is the expected and scheduled unlocking of shares over the next seven months.  The current volume of 700 million shares is expected to increase to 2.5 billion shares.  A Bloomberg article published mid-August lays out the schedule:

“The shares freed up yesterday represent 14 percent of the 1.91 billion that will become available for sale in the coming nine months. The next expiration date comes between Oct. 15 and Nov. 13, when restraints are removed on about 243 million shares. Lock-up expires on about 1.2 billion shares on Nov. 14, and for 149.4 million shares a month later. A final round comes May 18, 2013, with 47.3 million shares becoming available.”

The other reason is the uncertainty around Facebook being able to generate new revenue streams.  Until now, Facebook had two main streams of revenue: Advertising and Payments.  Advertising, as we touched upon above, is moving away from PCs towards mobile and how Facebook’s mobile strategy will play out remains to be seen.  Payments, which until now really means Zynga, the social game developer, is not looking too great, mostly because Zynga is trying to move its gaming transactions away from Facebook to

So Facebook really needs to figure out how to show its investors and the rest of the business world the money. The company is reported to be kicking a few ideas around, according to Erin Griffith who covers New York startups for PandoDaily:

“On its quarterly reports, “Payments” is the category of revenue that Zynga falls into. The hope is that Facebook will expand this category beyond small game-related transactions and into virtual wallet territory.  The company has also said it will take its real time bidding ad exchange off its own site to be implemented across the web. It’s another ad-related product but unlike the Sponsored Stories Facebook is hand-holding its advertisers through, this opportunity has advertisers salivating, because no other site on the Web has as much data about so many people, voluntarily supplied with a real name attached, as Facebook does. There’s also dating, e-commerce, and search. Perhaps one of its acquisitions from this quarter–Karma?–could create new streams of revenue.”

Facebook’s recently announced online gift store, Facebook Gifts, is one of these ways.’s Ryan Tate explains:

“Citing its unique ability to recommend products, Facebook opened an online gift store. The move edges the social network onto the turf of e-commerce king Amazon, but at an opportune time: Amazon is busy making movies, computer hardware, cloud computing services, and entering other markets far afield from its core business of selling physical goods.

Not that Facebook is trying to usurp Amazon just yet. The launch of Facebook Gifts is modest: Facebook is emphasizing sub-$50 products like socks, cupcakes, teddy bears, and Starbucks gift cards. The idea is that Facebook will see words like “happy birthday” or “congratulations” on someone’s wall and prompt friends to buy the person something through the new store.

It’s an obvious and proven idea, one Facebook acquired when it bought year-old mobile gifting startup Karma in May. In the ensuing months, Facebook has rebranded the service and created a desktop version of the app, which is what is being launched today as Facebook Gifts. (From 2007 to 2010, Facebook operated a store by the same name, but it only sold virtual goods.)”

Another idea is Social Search.  Matthew Ingram of GigaOm explains:

“… The social network already handles about one billion search queries every day, and [they are] basically not even trying. For comparison purposes, that’s about 20 times as many as Microsoft’s Bing search engine gets — and about a third of the 3 billion queries that Google handles every day. But it’s not just about volume: the critical factor is that Facebook’s searches are all about finding socially relevant information, from people to brands and related topics.  To give just one example, the Facebook CEO said a question might be something like: “What sushi restaurants have my friends gone to in New York, and liked?” This is the kind of answer that Google simply isn’t very good at providing — or at least, not yet. It can show you sushi restaurants within a few miles of your location, and it can show you ratings from Yelp and other services to help you choose, including reviews from its recently purchased review providers Zagat and Frommer’s, which are starting to show up in the “one box” results for restaurants. But it can’t really show you which ones your friends like, unless they all happen to be on Google+.”

The idea I really like is the Integrated Social Utility concept. Why launch a gift store instead of providing Amazon with the social customer data? Why go into social search, instead of providing Google with the relevant social activity and user recommendations?  Why build an e-wallet instead of partnering with PayPal? Why create a matchmaking website and not leverage the experience of eHarmony?

Facebook is not an e-commerce site. Nor is it a search engine, a payment business or a dating site.  It is a social utility.  Just like other utilities, it is meant to work with other businesses, not compete with them.  That means it can be the provider of all kinds of social data to whoever is willing to pay for it.  Facebook has the ability to be the irreplaceable partner of every internet based business out there, integrated into their systems, providing them with data about their customers they otherwise would not be able to get. If the other businesses are willing to play ball, I believe that is the best long term strategy for Facebook.

But do not take my word for it.  Zuckerman said it way back in 2007, at his first interview with TIME:

“Q: Why do you describe Facebook as a “social utility” rather than a “social network?”

A: I think there’s confusion around what the point of social networks is. A lot of different companies characterized as social networks have different goals — some serve the function of business networking, some are media portals. What we’re trying to do is just make it really efficient for people to communicate, get information and share information. We always try to emphasize the utility component.”

Well, Facebook, you clearly talked the talk in 2007. Now, five years later, please start walking the walk.  Your investors and the rest of the billion people are waiting.

1 Yorum

Filed under Posts In ENGLISH

Girişiminizin Ölmesine İzin Vermeyin

Geçtiğimiz ay, Girişimciler: 10 Yanlış, 5 Ders Ve Bilgeliğe Ulaşmanın 3 Yolu başlıklı yazıda yeni iş girişimlerinin başarısız olmalarına yolaçan bazı nedenlerden bahsetmiş, Martin Zwilling ve Konfüçyüs’ün önerdikleri gibi başkalarının yanlışlarından ders almanın öneminin altını çizmiştik.

Harvard Business School’dan Prof. Noam Wasserman da bizimle aynı fikirde. Yeni girişimlerin başarılarının ve başarısızlıklarının altında yatan nedenleri uzun yıllar boyunca inceleyen Wasserman, onbinden fazla şirket kurucusunun deneyimlerini derlediği bir veritabanı oluşturmuş ve bu veritabanından elde ettiği çıkarımları “Kurucuların İkilemleri: Bir Girişimi Batırabilecek Tehlikeleri Öngörmek ve Önlemek” (The Founder’s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup) kitabında derlemiş. En yaygın hatalardan bazılarına göz atalım:

Aile ve arkadaşlarla ortaklık kurmak. Wasserman girişimcilerin en yaygın kararlarından birinin sosyal olarak yakından tanıdıkları kişilerle ortaklık yapmak olduğunu görmüş. Bu her ne kadar anlaşılabilir olsa da, dengesiz bir takım kurgusuna yolaçacağı için istenmeyen bir durum olabilir. Büyük olasılıkla kurucuların geçmişleri ve deneyimleri birbirine çok benzeyecek ve bazı alanlarda çok kuvvetliyken diğer alanlarda zayıf olacaklar. Bu nedenle de birbirlerinin zayıflıklarını dengelemekte zorluk çekecekler. Bu durumu çözmek için kurucuların kendi eksikliklerinin farkında olmaları ve zayıf taraflarını profesyonel ortaklar veya danışmanlarla dengeleyip tamamlamaları gerekiyor.

Arkadaşlarla veya aileden kişilerle ortaklık sözkonusu olduğu zaman, ücretlendirme, karar verme, sorumluluklar gibi önemli konularda açıkça ne yapılması gerektiğine karar vermek veya görüşleri dile getirmek duygusal nedenlerle daha zorlaşıyor.  Çözüm sosyal ilişkiyle iş ilişkisi arasına kesin duvarlar çekmek ve ikisini birbirinden ayırdıktan sonra birtakım “zor tartışmaları” bilinçli olarak gündeme getirip sonuca bağlamak.

Erken hisse dağılımı. Wasserman’ın araştırdığı şirket kurucularından %73’ü şirket hisselerinin kurucular arasında nasıl dağıtılacağını girişimin daha ilk ayı içinde karara bağlamış. Daha çok finansal nedenlerle, kimin ne kadar sermaye koyacağını etkileyeceği için, kimin ne kadar hisseye sahip olacağının belirlenmesi gerekse de, bu dağılımın ilelebet sabit kalmayabileceği konusunda ortakların görüş birliğinde olmaları önem arzediyor.  Hisse oranlarının belirlendiği girişimin ilk evrelerinde birçok konu belirsizliğini korumakta.  Şirketin stratejisi ne olmalı?  Kurucuların üstlenecekleri roller neler olacak?  Para dışında herkes ortaya ne kadar bilgi, zaman, bağlantılar ve başka şeyler koyacak?

Erken hisse dağılımlarının çoğu eş miktarlı oluyor, yani üç ortak işe girişiyorsa herbiri şirketin 1/3 hissesine sahip oluyorlar.  Bu durum ortakların herbirisinin ileride de eşit derecede katkıda bulunacağını, eşit miktarda çaba sarfedeceğini varsayıyor ki, bunun gerçekleşmesi neredeyse imkansız.  Ortaklardan en az birisinin, belki de hepsinin, kendilerinin hisselerine düşenden daha fazla katkıda bulunduklarını düşünmeleri olası, ki bu da kaçınılmaz bir şekilde sorunlara yolaçar.  Hisse oranlarını sabitlemek yerine, daha işin en başında, ileride hisse oranlarını kurucuların katkılarına ve performanslarına göre yeniden dağıtacak dinamik bir mekanizma kurmak daha sağlıklı olur.  Zaman içerisinde veya belli hedeflere ulaşınca hisselerin kurucuların üzerine geçmesini sağlayan yöntemler (hakediş) veya benzerleri çok yararlı olabilir.

Danışmanlık verdiğim müşterilerime, bir girişime başlarken, her zaman tüm ortakların biraraya gelerek bir “centilmenlik anlaşması” hazırlamaları ve imzalamaları gerektiğini anlatırım. Bu centilmenlik anlaşması, zaman içerisinde hisselerin neye göre dağıtılacağı, şirket kar etmeye başladığı zaman karın neye göre dağıtılacağı, çeşitli konulardaki karar haklarının ne olacağı, ortaklardan birisi şirketten ayrılmak isterse hissesinin nasıl değerlendirileceği, hangi masrafların şirketçe karşılanacağı gibi konuları önceden karara bağlayan bir anlaşmadır ve hukuken bağlayıcılığı yoktur. Bu tür anlaşmalar her zaman işe yararlar, çünkü altına imzalarını atmış olmaları, şirket kurucuları üzerinde hukuki olmasa da moral bir baskı oluşturarak onları daha işbirlikçi olmaya yönlendirir, bu da birçok sorunu daha sorun haline gelmeden çözer.

Profesyonel ve duygusal yatırımcılar. Girişimcilerin işe girişirken ailelerinden veya yakın arkadaşlarından yatırım yapmalarını istemeleri çok karşılaşılan bir durumdur.  Bunun nedeni kolay olması, yani varolan bir duygusal bağ ve güven ilişkisi nedeniyle rahat finansman elde edebilmeleridir.  Ancak, rasyonel değil duygusal nedenlere dayanan yatırım kararları ileride sorunlara yolaçabilir.  Kurucuların yatırımcılarıyla dürüst ve açık bir şekilde konuşmaları, onlara girişimi etraflıca anlatmaları, riskleri ve yatırımlarını ne zaman geri alabileceklerini net bir şekilde açıklamaları gerekir.  Örneğin eğer şirketin ortaklarından birisi büyükannesinden para almışsa, ve o büyükanne de tam şirket ürününü piyasaya sürmeye hazırlanırken herhangi bir nedenle heyecanlanıp torunundan parasını geri vermesini isteyecek olursa, zaten girişimin getirdiği stresin üzerine bir de bu konu eklenecek, ve yönetimsel birçok soruna yolaçacaktır.

Duygusal yatırımcılar profesyonel yatırımcılar gibi herşeyi ince eleyip sık dokumazlar. Profesyonel yatırımcılar ise gayet rasyonel davranırlar, paralarına ve nereye yatırım yaptıklarına çok önem verirler.  Yatırım yapacakları işte gördükleri hatalara veya zayıflıklara hemen dikkat çeker, hatta bunların nasıl giderilebileceği konusunda önerilerde bulunurlar.  Bunu yaparken de kurucuların duygularını hiç dikkate almazlar, o yüzden objektif bakış açılarıyla olumlu katkılar yapabilirler, ama bir büyükanne torununu üzüp cesaretini kırmak istemeyebilir.

Öte yandan profesyonel yatırımcılar bu şekilde yararlı olsalar da, kurucular açısından bir kontrol riski oluşturdukları da bir gerçek.  Duygusal yatırımcılar performansından memnun olmadıkları bir kurucuyu kovmazlar ama profesyonel yatırımcılar kovarlar, ve hatta kovmuşlar da.  Wasserman’ın araştırmasındaki şirket kurucularının %52’si, şirket yatırımın beşinci safhasına (C round) geldikleri zaman CEO’luktan kovulmuşlar.  Bunların dörtte üçünü yönetim kurulu, yani profesyonel yatırımcılar kovmuş.

Kurucuların çatışan hedefleri. Bazen girişimler kurucularının bu işe giriş nedenleri hakkında ortak bir anlayış oluşturmadan kurulur.  İlk aşamalarda herkes “birşeyler üretelim”e odaklanmışken, daha sonraki aşamalarda görüş ayrılıkları çıkabilir.  Centilmenlik anlaşması gibi mekanizmalar yoksa, bu durum kurucular için hem kişisel hem de finansal sorunlar yaratabilir.  Wasserman “zengin-kral ikilemi” adını verdiği durumu anlatıyor:

“Kral birşeyler üretmek ve dünyayı etkilemek isteyen bir vizyonerdir.  Bunu yaparken fikrini şuna ya da buna kurban etmeyi veya başkalarının fikrini sulandırmasını istemez.  Kontrol odaklı bu kişinin ortaklık kurmak yerine tek başına iş kurması, gerekirse mali zorluklara göğüs germesi, ve fazla maliyetli olmayan, yükselen yıldız olacak ama rock yıldızı olup ön plana çıkmayacak çalışanlar bulması daha iyi olur.

Esas amacı zengin olmak olan kurucu ise işi büyütmek için ne gerekirse yapar.  Buna en iyi çalışanları işe almak, en iyi kurucu ortaları bulmak ve en iyi finansman, yönlendirme ve çevre sağlayacak yatırımcılara kontrolü vermek de dahildir.  Pastanın çok büyüyeceğini, ve kendi dilimlerinin, her ne kadar küçülse de, öncesine göre çok daha değerli olacağını umarlar, ve kontrolü teslim etmede bir beis görmezler.”

Bir girişimcinin de görüşlerine başvuralım.  Andrew Montalenti bir akademisyen değil.’nin kurucu ortaklarından ve CTO’su. “Girişimler Niye Ölür” (Why Startups Die) başlıklı yazısında bizzat kendi deneyimlerine ve gözlemlerine dayanarak, ölen girişimlerin bir otopsisini yapıyor, ve sık karşılaştığı sorunlara parmak basıyor:

  • Evlilik Problemi: Siz ve ortaklarınız birlikte iyi çalışamıyorsanız, iyi günde ve kötü günde birbirinizi cesaretlendiremiyorsanız, girişiminiz başarısız olacaktır.
  • Parasızlık Planı: Eğer “finansman olmazsa girişimime zaman ayırıp çalışamam” yaklaşımındaysanız, o zaman girişiminiz başarısız olacaktır.
  • Girişim Bir Kariyer Basamağıdır: Eğer girişiminizi bir “kariyer basamağı”, yani girişim dünyasında tırmanıp başka daha iyi bir şirkete kapağı atıp üst düzey yönetici olmanızı sağlayacak bir araçtan ibaret görüyorsanız, şu andaki girişiminiz başarısız olacaktır.
  • Orijinal Fikri Değiştirmeyi Reddetme: Şirketinizin misyonunu takıntı derecesinde önemsemelisiniz, ama aynı zamanda yeni veriler geldiği veya durumlar değiştiği zaman da şirketinizin yönünü değiştirmeye hazır olmalısınız.
  • Fazla Erken Büyüme: Girişiminizin daha ilk zamanlarında sadece büyüyüp “ölçek ekonomisini” kafaya takmak kötü bir yatırımdır.
  • Fazla Hızlı Büyüme: Şirketiniz ne kadar büyük bir şirket olursa, o kadar yavaş hareket edecek ve o kadar fazla harcama yapacaksınız.
  • Kodlamadan Korkmak: Ekibinizi misyona odaklamada ve pazar bilgilerini toplamanızda size en yardımcı olacak şey yazılım prototipleri yaratmaktır… Pazara çıkarılacak ürüne doğru kesin ve elle tutulur bir şekilde ilerlemezseniz, yılıp vazgeçmek çok kolaylaşır.

Montalenti’nin yeni girişimlere genel bir önerisi var: Israrcı olun ve ne olursa olsun yılmadan ilerleyin.  Yazısında Paul Graham’a bazı atıflarda bulunuyor.  Paul Graham, Lisp konusundaki çalışmaları, Viaweb’i kurması (daha sonra Yahoo tarafından satın alınıp Yahoo Store oldu) ve ünlü girişim geliştirme merkezlerinden (seed accelerator) Y Combinator’u kurması ile tanınır. Graham ayrıca meşhur “Yeni Girişim Eğrisi”nin de yaratıcısıdır.

Deneyimli bir girişim geliştirici olan Graham, yıllar içerisinde çok sayıda yeni girişimin başarısızlığına tanık olmuş birisi olarak, girişimcilere hayatta kalmaları için ne yapmaları gerektiğini anlatıyor:

Yeni girişimler öldüğü zaman, kağıt üzerindeki neden ya paranın bitmesi ya da kritik önemde bir kurucunun ayrılmasıdır.  Çoğu zaman bu ikisi eşzamanlı gerçekleşir.  Ama bence bunların altında yatan neden moral bozulmasıdır.  Arı gibi çalışarak anlaşmalar yapıp yeni özellikler üreten bir girişimin faturalarını ödeyemedikleri ve ISS’lerinin serverlerini kapattığı için öldüğünü hiç duymazsınız… Kendilerini tamamen farklı birşeye dönüştürmeleri gerekebilir ama sessizce bir köşeye gidip ölmezler.  Zekiler, umut vaadeden bir alanda çalışıyorlar ve vazgeçmeleri sözkonusu değil.  Hepiniz ilk iki özelliğe sahipsiniz: zekisiniz ve çalıştığınız alanda önünüz açık.  Girişiminizin ölüp ölmeyeceği üçüncü özelliğe, yani vazgeçmemenize bağlı.”

Yeni bir girişimi öldürebilecek birçok etken var, ama bunları engelleyecek birçok yöntem de var.  Başkalarının yanlışlarından ders alın, sıkı çalışın, ve en önemlisi, inancınızı asla kaybetmeyin.

Yorum bırakın

Filed under TÜRKÇE Yazılar

Do Not Let Your Startup Die

Last month, we talked about some of the reasons that usually cause new ventures to fail in Entrepreneurs: 10 Mistakes, 5 Lessons And 3 Methods To Learn Wisdom, and also stressed the importance of learning from other people’s mistakes, as recommended by Martin Zwilling and Confucius.

Prof. Noam Wasserman of Harvard Business School agrees with them.  Wasserman, who spent decades researching startups and why they succeed or fail, has compiled a database of experiences from 10,000+ company founders, and shares his findings in his book The Founder’s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup.  Let us take a look at some of the most common mistakes:

Co-founding with friends or family.  Wasserman found out that the most common decision of entrepreneurs is to team up with someone they know socially.  While this is understandable, it is the least stable of all teams, because the founders will most likely be of very similar backgrounds and have too many of the same skills, being unable to complement each other’s shortcomings.  To fix this, founders should be aware of these collective deficiencies and complement their personal strengths with professionals, either as partners or consultants.

There are also emotional issues, because it is more difficult to decide and say what needs to be done on topics such as compensation, decision making, responsibilities when dealing with friends or family.  The solution is to actively pursue the “tough discussions” while building firewalls between the work relationship and the social relationship to protect the social one from harm.

Early equity splits.  73% of the company founders included in Wasserman’s research decided on how to divide the equity within a month of founding.  While a decision needs to be made on who owns what share of the venture upfront, mostly because of funding requirements, the equity division should never be permanently fixed.  At the beginning of a venture there is a lot of uncertainty.  What will the strategy be? What roles will each of the founders play? How much will everyone be able to invest other than money?

Most divisions are equal splits, which assumes that all founders will provide equal contributions.  That almost never happens, at least one person will feel that they are contributing more than their fair share, which will inevitably lead to problems.  It is best not to set equity stakes in stone, but rather to agree upfront upon a dynamic mechanism that enables a redistribution of equity over time based on performance and contribution of the founders.  Something like a vesting plan over time or based on achievements of milestones works well.

I advise my consulting clients to always write and sign a gentlemen’s agreement before starting any venture, a legally non-binding document that lays out the founders’ decisions on issues such as how to redistribute equity over time, how to share profits if and when they materialize, what the overall roles of each founder will be, what the general decision rights are, how the equity will be valued if a founder decides to back out of the venture, which expenses will be reimbursed and so forth.  Such an agreement is always useful, as it exerts moral pressure on the founders to be more cooperative, eliminating many problems over time before they arise.

Professional vs. emotional investors. It is quite common for entrepreneurs to ask their family or close friends to invest in their venture when they get started.  They do this because it is easy, mostly due to an existing emotional bond and established trust between the parties.  However, investment decisions based more on emotional than rational reasons can cause problems.  It is essential that the founders have an honest and open discussion with their investors and explain the risks and timelines very clearly to manage expectations.  If a founder’s grandmother who put money into the venture suddenly gets anxious and asks for his money back just when the startup is trying to launch a product, there will be management problems due to added stress on top of everything else that is going on.

The emotional investors also lack the scrutiny of professional investors.  Professional investors are very rational, caring a great deal about their money and where they put it.  They would not hesitate to point out to flaws or weaknesses in the business, maybe even offer suggestions and would not at all care about the feelings of the founders, the way a grandmother might.

Having said that, it is also true that while professional investors add value, they also bring control risk.  Emotional investors would not fire a founder because they do not like their performance, but professional investors would, and have.  52% of the company founders included in Wasserman’s research were replaced as CEOs by the time they raised their C round of funding. Of those, three out of four were fired by the board, i.e. professional investors.

Conflicting goals of founders. Sometimes startups are launched without the founders having a shared understanding of why they are getting into the venture.  While everyone is intent on “building something” in the initial stages, later on, they may have different ideas on how to proceed.  Without a mechanism such as the gentlemen’s agreement, this may lead to significant problems for the founders, both personal and financial.  Wasserman talks about what he calls the “rich-vs.-king dilemma.”

“The king is a visionary who wants to bring something to fruition and have an impact on the world without having to sacrifice the idea or have others twist and turn it. This person is more control-oriented and should think about being a solo founder, bootstrapping the venture, and finding inexpensive employees who are going to be more rising stars than rock stars.

The founder who primarily wants to get rich will do what it takes to grow the venture, including hiring the best employees, finding the best co-founders, [and] giving up control to the investors with the best financial resources, guidance, and networks. They don’t mind imperiling control in hopes that the pie will grow a lot bigger—and their slice, while smaller, will be much more valuable.”

How about an entrepreneur’s point of view?  Andrew Montalenti is not an academician.  He is the co-founder and CTO of, and speaks from firsthand experience as an entrepreneur in Why Startups Die, where he conducts a post mortem on startup deaths, based on patterns he discovered:

  • Marriage Trouble: If you [and your partners] can’t work well together and co-motivate each other through thick and thin — then the startup will fail.
  • No Bootstrapping Plan: If you have the mentality that “without funding, I can’t work on my startup”, then your startup will likely die.
  • Startup is a Career Move: If you are treating your startup as a “career move” — a way to move up in the “startup ecosystem” and end up a C-level executive at some other, VC-funded rocketship, then, in all probability, your current startup will fail.
  • Refusal to Change Original Idea: You should be obsessed with your company’s mission, but willing to change your company’s approach given new data or circumstances.
  • Pre-Emptive Scaling: Worrying about “scale” in the early days of your startup is simply a bad investment.
  • Growing Too Fast: The more your company starts to feel like a big company, the slower you will move, and the more you will spend.
  • Scared of Code: Nothing simultaneously focuses your team in its mission and gathers the most useful market feedback like actually building software prototypes… Without concrete, tangible progress toward a product, it simply becomes too easy to walk away.

Montalenti has a general piece of advice for startups: Be persistent and continue moving forward, no matter what.  He makes references to Paul Graham, who is known for his work on Lisp, for co-founding Viaweb (which later became Yahoo Store), and for co-founding the seed accelerator Y Combinator.  Graham is also the creator of the famous “Startup Curve”.

Graham, an experienced incubator who has seen quite a few number of startup failures, tells entrepreneurs what to do to survive:

When startups die, the official cause of death is always either running out of money or a critical founder bailing. Often the two occur simultaneously. But I think the underlying cause is usually that they’ve become demoralized. You rarely hear of a startup that’s working around the clock doing deals and pumping out new features, and dies because they can’t pay their bills and their ISP unplugs their server…They may have to morph themselves into something totally different, but they won’t just crawl off and die. They’re smart; they’re working in a promising field; and they just cannot give up.  All of you guys already have the first two. You’re all smart and working on promising ideas. Whether you end up among the living or the dead comes down to the third ingredient, not giving up.”

There are many ways a startup can die, but there are also many ways to prevent that from happening.  Learn from other people’s mistakes, do the hard work, and most importantly, keep the faith.

Yorum bırakın

Filed under Posts In ENGLISH