Tag Archives: Liderlik

İnovasyonu Anlamak, Tanımlamak Ve Başarmak

Ünlü Wall Street bankeri J.P. Morgan ve ayakkabı boyacısının hikayesini duymuş olabilirsiniz.  Rivayete göre Morgan ayakkabılarını boyatırken, boyacı çocuk kendisine duymuş olduğu bir hisse tüyosu konusunda görüşünü sormuş.  Morgan dehşetle farkına varmış ki, eğer bu iş ayakkabı boyacısı çocuğa kadar düşmüş ve ayakkabı boyacısı bile hisse senedi alıp satıyorsa o zaman herkes piyasada demektir, ve piyasa ciddi şekilde balon yapmıştır.  Hemen tüm hisselerini satmış ve birkaç hafta sonra patlak veren Wall Street çöküşünden parasını kurtarabilmiş.

Ben bu hikayeyi çok severim, ve yeri geldiğinde danışmanlık verdiğim müşterilerime bir piyasanın çok kalabalık olduğuna veya bir kavramın çok fazla kullanıldığına dikkat çekmek için anlatırım.  Bu sefer hikayenin aklıma gelmesine neden olan, “inovasyon konusunda tecrübeli” ve “şirkete yeni inovasyonlar katabilecek” çalışanlar arayan bir iş ilanıydı. (Yeni inovasyonlar kavramını özellikle beğendim. Tabi, değil mi, eski inovasyonları kim ne yapsın?)

“İnovasyon” sözcüğünün ait olmadığı yerlerde, uysa da uymasa da kullanılması beni rahatsız etmeye başladı.  Ne yazık ki, inovasyon çılgınlığı dört bir yanımızı sarmış durumda.  Program sonunda tüm katılımcıların muhteşem inovasyon yaratıcıları olacağına utanmasa garanti veren eğitim ilanları görüyorum.  Kendine “inovasyon danışmanı” adını veren birçok kişi etrafta geziyor ve anlattıklarına bakılırsa şirketleri bir gecede inovasyon canavarları haline getirecek güçleri var.  İlk İnovasyon Türkiye Fuarı bu ayın başında İstanbul’da düzenlendi; gerçi inovasyondan daha çok bir buluş fuarıydı ama olsun, inovasyon buluştan çok daha havalı.  Şirket yöneticileri ise iş kanalları ve dergilere demeç verip firmalarının inovasyon işinde olduklarını açıklamaktan bir hal oldular.  Politikacılar bile artık adında inovasyon sözcüğü geçen Ulusal İnovasyon Girişimi gibi etkinliklere katılmak için yarışıyorlar, çünkü böyle yerlerde görünmek hem fiyakalı, hem genç kitleye hitap ediyor, hem de insana çağdaş, gündemi izleyen bir hava katıyor.

Ama gerçekten, nedir bu inovasyon?  “İnovasyon Mu, Şeyy…” başlıklı yazıda, birçok şirketin ve çalışanlarının inovasyonun ne olduğu ve kendileri için ne anlam taşıdığı konusundan bihaber olduğuna, ve genel olarak organizasyon için ve özel olarak da her bir çalışan için inovasyonun ne anlama geldiğinin adını koymanın sorumluluğunun şirketteki üst düzey yöneticilere düştüğüne kısaca değinmiştik.

İnovasyonu anlamak için önce bir sözcüğün kökenine bakalım: Kökü Latince innovare’dir.  İnnovarenin anlamı yenilemek, restore etmek, değiştirmektir.  İnnovare de in (birşeye dönüştürmek) + novus (yeni) sözcüklerinden türemiştir.  Yani inovasyon varolan birşeyi değiştirmek ve yeni birşeye dönüştürmek anlamına gelir.

2005 yılında OECD ve Eurostat tarafından ortaklaşa yayınlanan Oslo Kılavuzu, konuya derinlemesine eğilmiş ve inovasyonu geniş bir yaklaşımla şöyle tanımlamıştır:

“İnovasyon, yeni veya önemli ölçüde değiştirilmiş ürün (mal ya da hizmet), süreç, yeni bir pazarlama yöntemi, ya da iş uygulamalarında, işyeri organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni bir organizasyonel yöntemin uygulanmasıdır.”

Kılavuz, inovasyonu dört farklı alanda ele alır: ürün, süreç, pazarlama ve organizasyon.  İnovasyon bu dört farklı alanda, her durumu kapsayan ama birbirleriyle çakışmayan şekillerde ele alınmıştır.

Üründe inovasyon, özellikleri veya kullanım yerleri açısından yeni veya eskiye göre önemli ölçüde geliştirilmiş bir mal ya da hizmetin sunulmasıdır.  Teknik özelliklerde, parça ve malzemelerde, ürüne dahil yazılımlarda, kullanıcı kolaylığında veya herhangi diğer kullanım özelliklerinde esaslı geliştirmeleri de kapsar.

Süreç inovasyonu, yeni veya eskiye göre önemli ölçüde geliştirilmiş bir üretim veya sevkiyat yönteminin uygulanmasıdır.  Çeşitli teknikleri, donanımı ve yazılımları da kapsar.

Pazarlamada inovasyon, ürün tasarımına, paketlemesine, ürün yerleştirmesine, promosyonlara veya fiyatlamaya esaslı değişiklikler getiren yeni bir pazarlama yönteminin uygulanmasıdır.

Organizasyonel inovasyon, firmanın iş uygulamalarında, işyeri organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni bir organizasyonel yöntemin uygulanmasıdır.”

Oslo Kılavuzu ayrıca nelerin inovasyon OLMADIĞINA da açıklık getirir.  Yalnızca aşağıdakilerden birisini gerçekleştirdikleri için kendilerine inovatif diyen ve bunu medyada neredeyse davul zurna ile duyuran birçok şirket ve yönetici aklıma geldikçe gülümsemekten kendimi alamıyorum:

  • Firmanın performansına olumlu katkıda bulunsa da, birşeyi yapmaktan vazgeçmek bir inovasyon değildir.  İnovasyon yeni birşey getirmektir, eskiyi terk etmek değil.  Örnek: bir elektronik üreticisinin bütün bir ürün grubunu üretmekten vazgeçmesi.
  • Varolan donanımın aynısından eklemek, veya küçük değişiklikler ve güncellemeler yapmak süreç inovasyonu değildir.  Bu yeni birşeyi değil, varolan eskisinden daha fazlasını kullanmaktan ibarettir.  Örnek: bir çelik üreticisinin yeni bir fırın ekleyerek kapasite artırması.
  • Bir ürünün üretim faktörlerinden birisinin fiyatındaki değişme nedeniyle ürünün kendisindeki fiyat değişimi inovasyon değildir.  Örnek: bir bilgisayar üreticisi artık aynı model dizüstü bilgisayarı daha ucuza üretmektedir, çünkü dünyada RAM fiyatları düşmüştür.
  • Daha önce üretilmemiş, benzersiz bir ürünün, bir müşteriden gelen özel sipariş üzerine üretilmesi bir inovasyon değildir.  Elbette eğer yeni ürün, firma tarafından daha önce üretilen ürünlere kıyasla esaslı değişiklik gösteren özellikler taşıyorsa durum değişir.  Örnek: bir otomobil şirketinin varlıklı bir müşterinin talebi üzerine özel bir araba üretmesi.
  • İçinde faaliyet gösterilen endüstri için olağan kabul edilen mevsimsel veya döngüsel tasarım değişiklikleri, ne ürün ne de pazarlama inovasyonları değildir.  Örnek: bir giysi üreticisinin yaz sezonu ürünlerinden sonbahar sezonu ürünlerine dönmesi.
  • Önceye kıyasla yeni veya daha gelişmiş olan ürünlerin ticaretinin toptancı, perakendeci veya lojistik hizmetleri sağlayıcıları tarafından gerçekleştirilmesi bir ürün inovasyonu değildir.  Elbette, bu daha önce ticareti yapılmayan bir ürün grubuysa durum değişir. Örnek: bir elektronik perakendecisinin yeni nesil LED TVler satmaya başlaması.

Sık karşılaştığım bir başka karışıklık da, daha önce İnovasyon Fuarı’nda değindiğim gibi, buluş ve inovasyonun birbirine karıştırılması.  İki kavram da birbiriyle bağlantılı, zira inovasyon yeni birşeyin başarılı bir şekilde uygulanması iken, buluş yeni birşeyin doğrudan yaratılmasıdır.  Her buluş inovasyona dönüşmez; eğer bir buluş ekonomik açıdan fizibil veya pratik değilse, ne kadar yeni ve yararlı olursa olsun asla uygulanmayacaktır.

Şimdiye kadar konuştuklarımızı temel alarak, benim inovasyon tanımım şöyledir:

İnovasyon,

  1. Yeni olan
  2. Başarılı bir şekilde uygulanmış olan
  3. Net bir fayda sağlayan

bir fikir, yöntem, sistem veya üründür.

İnovasyonu daha iyi anlayıp tanımladığımıza göre soralım: bir işletme inovasyonu nasıl başarır ve inovatif bir şirket haline gelir?

Strateji Mi, Şeyy… (2.Bölüm)“de, işletmelerin üç stratejik kaynağı olduğunu görmüştük:  insan kaynağı, süreçler/bilgi, finansman.  İnovasyon bağlamında, bunların en önemlisi insan kaynağıdır.  Doğru insanlarla diğer iki kaynağı geliştirmek mümkün olabilir, ve şirket aynen stratejik planlamada olduğu gibi, inovasyonu başı ve sonu olan bir “proje” olarak değil, işin sürekli, alışkanlık haline gelmiş ve tutarlı bir parçası olarak kabul edebilir.

Yani, doğru insanları bulmak en önemli şey.  Ancak “inovasyon konusunda tecrübeli” ve “şirkete yeni inovasyonlar katabilecek” çalışanlar arayan ilanlar vermek herhalde bunu gerçekleştirmek için en akılcı yöntem değil.  “Doğru” insanları nasıl bulmak gerektiği konusunda farklı birçok görüş var.

Sidney, Avusturalya merkezli, iş tasarımı ve dönüşümü konusunda faaliyet gösteren bir firma olan Second Road’un kurucusu ve CEO’su olan Tony Golsby-Smith, en doğru yolun beşeri bilimler (humanities) eğitimi almış kişileri işe almak olduğunu söylüyor.  Bilim ve işletme konularında öğrenim gören öğrencilere belirsizlik ve bilinmeyenle başa çıkmayı öğretmek yerine “veriyi kontrol etmek, öngörmek, onaylamak, sağlama almak ve test etmek” konularına odaklanması nedeniyle eğitim sistemini eleştiriyor.

Golsby-Smith’e göre, beşeri bilimler eğitimi alarak Shakespeare’in şiirleri, Da Vinci’nin tabloları, Roma İmparatorluğu’nun tarihi veya politik felsefe gibi konularda eğitim alanlar, büyük kavramları kavrayıp yönetmeyi, ve zor ve sıradışı sorunları çözmek için farklı düşünce yöntemleri kullanmayı öğrenmiş kişiler.

Karmaşıklık ve belirsizlik. Çoğu şirket, olası sorunları daha başgöstermeden farkedip bertaraf edebilecek anlayışa sahip değil, çünkü çalışanları ya acil işlere fazla odaklanmış durumda, ya da o kadar fazla miktarda verinin altına gömülmüşler ki uyarı niteliğindeki işaretleri göremiyorlar. Herhangi bir büyük sanat eseri – edebi, felsefi, psikolojik ya da görsel olsun– beşeri bilimler eğitimi almış birisine meraklı olması, ucu açık sorular sorması ve büyük resmi görmesi için meydan okur.  Belirsiz bir gelecekle ya da fazla ipucu vermeyen sorunlarla uğraşırken işte tam da bu tür bir düşünce tarzına gerek vardır.

İnovasyon. Kutunun dışında, sıradışı düşünceler istiyorsanız, insanların içindeki yaratıcılığı serbest bırakmalarını sağlamanız gerekir.  Beşeri bilimler eğitimi almış kişiler yaratıcı olmak için eğitilmişlerdir ve yaratıcı takımları yönetmek için biçilmiş kaftandırlar.

İletişim ve sunum. Beşeri bilimler eğitimi alanlar, yazı yazma ve sunum konusunda iyi eğitim aldıkları için, pazarlama, eğitim ve araştırma konularında ustadırlar.  Yazı yazma konusuna odaklanmak, insanlara etkili savlar geliştirmeyi öğretirken, sahne sanatları eğitimi mükemmel sunum becerileri verir.  Ve eğer geniş rekabet ortamını ve küresel pazarları anlamak istiyorsanız, tarih konusunda genel bir anlayış vazgeçilmezdir.

Müşteri ve çalışan memnuniyeti. Müşterilerin ve çalışanların hissettiklerini iyice anlayabilmek, onların gerçek ihtiyaçlarını ve endişelerini öğrenebilmek için keskin gözlem ve psikoloji yeteneği gerekir, ki bu da şair ve yazarlarda bulunur.”

Emergenetics International kurucusu, ve bir psikometrik düşünce ve işyeri davranışı değerlendirme aracı olan Emergenetics Profili’nin yaratıcılarından olan Geil Browning, konuya farklı bir açıdan yaklaşıyor.  “Lider Olmak Üzere Tasarlanmışsınız” (You’re Wired To Be A Leader) başlıklı yazısında Browning, araştırmalara göre insanların olaylarla karşıkarşıya geldikleri zaman değişik oranlarda başvurdukları yedi farklı beyin niteliği –düşünce ve davranış eğilimleri– olduğunu anlatıyor:

  1. Analitik düşünce, daha tarafsız ve bağımsız kararlar vermek için gerekli. Bu özellik, araştırma sonuçlarına ve verilere bakarak seçenekleri değerlendirmeye, ve neyin işe yarayıp neyin yaramayacağını sorgulamaya yardımcı olur.
  2. Yapısal düşünce, gerçekleştirilebilir bir plan yapmayı sağlar.  Bu, sonuçları maksimize, riskleri ise minimize etmeyi sağlayan, yöntemsel ve sıralı bir süreçtir.
  3. Sosyal düşünce, dinlemeyi, başarılı takımları kurmayı, insanlarla ilişki kurmayı ve onları geliştirip cesaretlendirmeyi sağlar.
  4. Kavramsal düşünce, inovasyonu başlatan öngörülü düşüncedir.  Noktaları birleştirip ortaya bir resim çıkaran ve en beklenmedik anlarda gelen fikirler organizasyonunuza enerji verip canlılık katar.
  5. Anlatımcılık, fikirlerinizi ifade etmek için kullandığınız davranış stilidir. İnsanlarla nasıl ilişki kurduğunuzu etkiler ve başkalarıyla nasıl konuştuğunuzu düzenler.
  6. Kararlılık, fikirlerinizi uygulamaya koymak için kullandığınız davranış şeklidir.  Etkili bir lider olayları harekete geçirecek kadar kararlıdır ama başkalarının dengesini alt üst edecek kadar da değil.
  7. Esneklik, farklı durumlara göre en uygun davranışı gösterebilmeyi sağlayan davranış şeklidir.  Yalnızca başkalarının görüşlerine açık olmayı değil, belirsizlik içeren (veya aksine aşırı kuralcı) ortamlarda başarılı olmayı sağlar.

Genellikle, bir şirketteki çalışanların dağılımı, bu yedi farklı beyin niteliğinin yeteri kadar temsil edildiği bir şekilde olmayacaktır.  Çoğu işletme, benzer düşünce yöntemleri olan ve birbirine benzeyen insanları işe alır.  İnovasyon için, bir işletmenin, Browning’in yukarıda anlattığı gibi, gelişmiş “kavramsal” düşünce becerileri olan insanlara ihtiyacı vardır.  Bu kavramsal insanlar, olaylara farklı bir açıdan bakarak, fikir üretme, eğilimleri farketme, başkalarının normalde kaçıracağı bağlantıları ve veri noktalarını belirleme konusunda başarılı olurlar.  Bütün bunları birbirine bağlayarak, büyük resme çok iyi oturan çözümler üretirler.  Olaylara meydan okumaktan kaçınmaz, ve süreç boyutunda değil ama fikir boyutundaki çözümlere odaklanırlar.  Detaycı değillerdir, ancak fikirleri organizasyondaki detaycı ve süreç odaklı olan başkaları tarafından alınıp işleme koyulabilirse, inovasyon büyük olasılıkla gerçekleşir.

Browning inovasyon konusunda güçlü olabilecek insanları işe alma sürecinde tanımak için bazı mülakat sorularını listelerken, diğer yandan da bazı uyarılarda bulunuyor:

“Eğer şirketinizde inovatif düşüncelerin meydana çıkmasını istiyorsanız, her türlü yaratıcılığın takdir edildiği bir ortamı oluşturmak sizin sorumluluğunuzdur.  Mükemmel adayınızı işe almadan önce, organizasyonunuzun gerçekten yeni fikirleri duymaya hazır olduğundan emin olun.

Bir uyarı: gerçekçi olmayan uçuk fikirler değil işbilirlik arayın, çünkü günün sonunda ihtiyacınız olan şirketinizin karlılığını artıracak fikirlerdir.  Gerçek dünyada uygulanmış çözümler konusunda deneyim sahibi olmak, her türlü iş adayı için artı puandır.”

Los Angeles merkezli bir finansal hizmetler ve teknoloji şirketi olan ZestFinance’in kurucusu ve CEO’su Douglas Merrill, Browning’in görüşlerine büyük ölçüde katılmakla birlikte, düşüncelerini çok farklı bir şekilde ifade ediyor.  Merrill, “Neden Sizi Sinir Eden İnsanları İşe Almak İnovasyon Yapmanızı Sağlar” (Why Hiring People Who Annoy You Helps You Innovate) adlı yazısında, varolan bir marka için olsun, yeni bir girişim için olsun, inovasyon yaparken izlenmesi gereken üç kuralını anlatıyor:

Sizi Sinir Eden İnsanları İşe Alın. Araştırmalara göre, değişik disiplinlerden gelen ve farklı özelliklere sahip kişilerden oluşan takımlar, daha geniş bir yelpazeye yayılan fikirler üretirler, ve kurumunuzun esas ihtiyacı olan o beklenmedik fikri bulma olasılıkları daha yüksektir.  Bunun tersi de aynı şekilde geçerlidir: Eğer birbirine benzeyen, aynı yönde düşünen ve davranan insanlardan oluşan bir takım kurarsanız, “grup düşüncesi” (groupthink) denilen tuzağa düşüp sadece tek bir fikir üretebilme tehlikesiyle karşı karşıyasınızdır ki, eğer bu doğru fikir değilse hapı yuttunuz.

Sosyal psikoloji bize gösteriyor ki, kendimize benzeyen insanlar daha hoşumuza gider, ve benzerlik ne kadar çok olursa, hoşumuza gitme de o kadar artar.  Bu da başarılı olabilecek bir işe alma stratejisine işaret eder: Hoşlanmadığınız, sizi sinir eden insanları işe alın. Kafaları çalıştığı sürece, hoşlanmadığınız insanlar sizin ve şirketinizin ihtiyacı olan çeşitliliği sağlarlar.

Kopyalamayın, Yeniden Yaratın. Size inovatif olmayı öğretme iddiasında olan eğitmenlerden ve danışmanlardan oluşan koca bir endüstri mevcut…  Genellikle size başka şirketlerde nelerin yapılıp işe yaradığını anlatırlar, NİYE yapıldıklarını ve altında yatan düşünceleri değil… Başka yerlerdeki davranışları yüzeysel olarak taklit etmeyin, nelerin hedeflendiğini anlayın ve bunları kendi bağlamınızda uygulayın.

Yaratmayın, Kulak Verin. İnovasyonun amacı sadece yeni birşeyler üretmiş olmak değil, yeni müşteriler, yeni pazarlar ve yeni ürünler kazanmaktır.  Müşterilerinizin ne istediğinizi çok iyi bildiğinizi sanıyor olabilirsiniz, ama bilmiyorsunuz.  Belki şirketi kurduğunuz zaman müşterilerin ne istediğini biliyordunuz ama o geçti, şimdi müşterilerinizin ne istediğini bilen sadece müşterilerin kendileri.  Peki müşterilerinizin ne istediğini nasıl mı öğrenebilirsiniz?  Bana sorarsanız odak gruplarını (focus groups) boşverin.  Hem çoğunlukla gerçek müşterilerinizi temsil etmezler, hem de şu bir gerçek ki, insanlar bilmedikleri şeyi size tanımlayamazlar… Çoğu durumda müşterilerinizin ne istediğini onları gözlemleyerek öğrenebilirsiniz.”

İnovasyon konusundaki bütün bu kavga gürültü, toz duman nedeniyle kafanızın karışmasına veya yanlış yollara sapmanıza gerek yok.  İnovasyonun varlığı bir gerçek ve hergün çevremizde birçok inovasyon örneğine rastlıyoruz.  Eğer inovasyonun ne demek olduğunu ve sizin işletmeniz için ne anlama geldiğini gerçekten anlamışsanız, inovasyonu başarmak için yapmanız gereken organizasyonunuzu yeniden yapılandırmak için gerekli iradeye sahip olmak ve sizi oraya götürecek doğru kişileri işe almak.

Shakespeare’den alıntı yapıp biraz değiştirirsek: İnovasyondan korkmayın: Bazı şirketler inovatif doğar, bazıları inovasyonu sonradan elde eder, bazılarına da inovasyon kendi gelir.  İnovasyon büyüklüğe giden yolu açar mı? Tek başına yeterli olduğunu sanmıyorum, ama gerekli olduğundan eminim.

Reklamlar

1 Yorum

Filed under TÜRKÇE Yazılar

Girişimciler: 10 Yanlış, 5 Ders Ve Bilgeliğe Ulaşmanın 3 Yolu

Birkaç ay önce, küresel bir teknoloji şirketinin İstanbul’daki Ortadoğu Bölgesi Merkezi’nde üst düzey yöneticilik yapan bir arkadaşımla konuşuyordum.  Arkadaşım bana önceki hafta sonunu bir yeni girişimler maratonuna katılarak geçirdiğini, oraya katılan takımlara bakarak içlerinde umut vaadeden ve düzgün iş planları olanlarını aradığını anlattı.  Keyfi kaçmıştı, çünkü katılan birçok takımdan para edebilecek iş planları olanlar bir elin parmaklarını geçmiyordu.  Onlar bile büyük olasılıkla ya yatırımcı bulamayacak, bulsalar bile başarılı olamayacaklardı.  Bunun nedeni şuydu: İş planları ile ilgili sorunlara dikkatleri çekildiğinde ya hemen aşırı savunmaya geçiyor, herhangi bir öneri ya da yoruma şiddetli tepki veriyorlardı, ya da pasif agresif davranarak savunmaya geçmiyor, ama önerileri dikkate de almıyorlardı.  Tüm hafta sonunu harcamasına rağmen, arkadaşım eli boş dönmüş, ve daha çok da girişimci adaylarının tavırları nedeniyle sinirlenmişti.

Martin Zwilling’in, Entrepreneur Magazine’de yayınlanan “İlk Defa Deneyen Girişimcilerin Başarısız Olmalarının 10 Nedeni” (10 Top Reasons Why First-Time Entrepreneurs Fail) adlı yazısı bana arkadaşımı ve verimsiz haftasonunu anımsattı.  Yazının başlığından anlaşılacağı gibi, Zwilling girişimcilerin ilk bir iki girişim denemelerinde yaptıkları yanlışlardan bahsediyor.  Bu tür yanlışlar genellikle deneyimsizlikten kaynaklanıyorlar, çok yaygınlıkla karşılaşılıyor ve çoğu zaman bir kere yanlışı yapıp öğrendikten sonra tekrarlanmayacaklar.  Zwilling, girişimcilerin kendi hatalarını yaşayıp öğrenmek yerine başka insanların yanlışlarından ders çıkarıp doğrusunu öğrenmeleri gerektiğini anlatıyor.  Bilge bir öneri, Konfüçyüs’ün sevdiğim bir sözüne benziyor:

“Bilgeliği üç yöntemli öğrenebiliriz: birincisi üzerinde düşünüp kafa yorarak, ki bu en soylusudur, ikincisi taklit ederek, ki bu en kolayıdır, ve üçüncüsü bizzat yaşayıp tecrübe ederek, ki bu en acısıdır.”

Girişimcilerin on hatası yazıda çok iyi şekilde anlatılmış.  Aşağıda, benim yatırımcı diline tercümelerimle bu on hatayı görüyoruz. Ne yazık ki hepsi de aynı sonuca varıyor:

  • Yazılı iş planı olmaması
    = yetersiz planlama = uygulama riski = düşük kar = kötü yatırım
  • Ciro modelinin zayıf olması veya hiç olmaması
    = ciro yok = kar yok = kötü yatırım
  • İş imkanlarının kısıtlı olması
    = ciro yok = kar yok = kötü yatırım
  • Uygulama becerisi yok
    = uygulama riski = düşük kar = kötü yatırım
  • Fazla rekabet
    = yetersiz ciro = düşük kar = kötü yatırım
  • Fikri mülkiyet yok
    = kolaylıkla taklit edilebilir = fazla rekabet = yetersiz ciro = düşük kar = kötü yatırım
  • Deneyimsiz bir takım
    = uygulama zayıf = uygulama riski = düşük kar = kötü yatırım
  • Kaynak gereksinmelerini hafife almak
    = yetersiz planlama = uygulama riski = düşük kar = kötü yatırım
  • Yeterince pazarlama yapmamak
    = ciro yok = kar yok = kötü yatırım
  • Çok erken hevesi kırılmak
    = uygulama riski = düşük kar = kötü yatırım

Bunların hepsi bir girişimcinin aklında tutarak dikkat etmesi için çok fazla gibi duruyor.  Neyse ki OneWire kurucusu, başkanı ve COO’su Brin McCagg, VentureBeat’te yayınlanan “Deneyimli Girişimcilerin Öğrendiği Beş Ders” (Five Lessons Experienced Entrepreneurs Have Learned) adlı yazısında yönetici arkadaşımın karşılaştığı türden girişimci adaylarına öğrenmeleri gerekenleri özetliyor:

  • İşini takip etmek çok önemlidir.

“Hem uzun vadede hem de kısa vadede, uygulama konusundaki becerini kanıtlamak için detaylı pazar araştırmaları yürüt ve ekonomik görünüm olumsuz da olsa vazgeçme.”

  • Heyecanlı ve tutkulu bir takım oluştur.

“Vizyonuna şiddetle inanan ve pazardaki krizler ile bir yeni girişimin iniş çıkışları gibi olaylarda hemen moralleri bozulmayacak bir çekirdek ekip kur ve onlara güven telkin et.”

  • Denge kritik önem arzeder.

“Yeterince sermaye bul ve işini genişletmek için kaynakları uygun şekilde dağıt.  Doğru dengeye ulaşmaya çalış; pazar şartlarına göre iş planını değiştirip uyarlamaktan çekinme.”

  • Yatırımcı gibi düşün.

“İlgi çekmek için pazardaki bir ihtiyacı karşılayan parlak bir fikir gerekli olsa da, yatırımcılar aynı zamanda ilgilerini girişimin yönetici kadrosuna duydukları inanca göre ayarlarlar.”

  • Dinle ve öğren.

“Girişimciler daha çok iletişime, ikna etmeye ve satmaya odaklanırlar.  Ama yatırımcılar sadece para kaynakları olmanın da ötesinde, kişisel deneyimlerine, başarı ve başarısızlıklarına dayanarak aynı zamanda danışman olarak da yararlı olabilirler.”

1 Yorum

Filed under TÜRKÇE Yazılar

Vida Sıkıştırma Mı, Komple Tadilat Mı?

“Ey İş Dünyasının Liderleri: Herşeyi Yeniden Düşünmenin Zamanı Geldi” (In Listen Up, Biz Leaders: It’s Time To Rethink Everything) adlı yazısında Fortune editörü ve yazarı Geoff Colvin bize bir zamanların endüstri devleri olan Motorola, BlackBerry ve Kodak’ın kaderlerini anımsatıyor.  Colvin, birçok üst düzey yöneticinin, stratejilerinin, organizasyonlarının ve iş modellerinin halen geçerli olup olmadığı konusunda hissettiği endişeye değiniyor.  Sonra da durumun ne olduğunu anlamaları için bir tanı yöntemi öneriyor:

  • Bizim ana işimiz nedir? Ana işimizin süreklilik göstereceğinden emin miyiz?
  • Günümüzün eşi benzerine rastlanmamış iş ortamı müşterilerimizi ve onların davranışlarını nasıl değiştiriyor? Bu bizim önerdiklerimiz için daha mı çok, yoksa daha mı az talep anlamına geliyor?
  • Endüstrimiz temelinden bir yeniden yapılandırma mı geçiriyor, eğer öyleyse bu bizi nasıl etkileyecek? Ufak bir sallanmadan mı yoksa bir depremden mi bahsediyoruz?

Bir şirketin liderleri, zaman zaman kafalarını kaldırıp etraflarına bakarak değişime yol açacak kararları verirler.  Gereken değişimin boyutları ise duruma bağlıdır.  Bazen direksiyonu azıcık çevirmek yererli olurken, bazen de arabayı durdurmak, kontağı kapatıp arabadan çıkarak aksi istikamette giden bir uçakta yer aramak gerekebilir.  Bu işin önceden hazırlanabilir bir reçetesi yoktur. Doğru hareket planına ancak rasyonal analizlerle ulaşılabilir.

“Bu çalkantılı zamanlarda bile, her şirketin stratejisini değiştirmeye ihtiyacı yoktur.  Ama her şirketin, stratejisinin komple bir tadilata mı yoksa bir iki akıllı vida sıkıştırmaya mı ihtiyacı olduğuna karar vermesi gerekir.”

Yorum bırakın

Filed under TÜRKÇE Yazılar

Strateji Mi… Şeyy…(2.Bölüm)

Forbes Insights ve FD tarafından, Association for Strategic Planning ve the Council of Public Relations Firms işbirliğiyle yapılan, ve 163 CEO, stratejist ve iletişim uzmanını kapsayan bir araştırma, kurumsal strateji geliştirme ve uygulamayı inceliyor.  Özellikle de başarılı bir stratejinin yaratılması ve uygulanması esnasında strateji ve iletişimin karşılıklı bağımlılığına dikkat edilmiş.

Bir numaralı bulgu ne?

“…Üst düzey yönetim içinde stratejinin ne olduğu konusunda kavramsal bir görüş birliği olmasa da, ne olmadığı konusunda net bir tanım var, ayrıca hangi kurumsal projelerin stratejik olduğu, hangilerinin olmadığı konusunda pratik bir tanım da mevcut…”

Strateji Mi… Şeyy… yazısında Chris McCall’un strateji hakkındaki üç temel sorusunu konuşmuştuk:

  • Bizim işimiz ne?
  • Hangi işte olmalıyız?
  • Oraya nasıl varırız?

Öyleyse, eğer üst düzey yönetimin üzerinde hemfikir olduğu bir strateji tanımı yoksa, yukarıdaki üç sorunun yanıtları konusunda da görüş birliği yok demektir.  Bunu çok rahatsız edici bulan yalnızca ben miyim?

Neyse ki, değilim.  CNC Strategy Cloud Solutions CEO’su Mitch Ellner, “Stratejik Planlama – Her 3 Kaynağın Stratejisi” (Strategic Planning – The “Strategy” Of All 3 Resources) başlıklı yazısında buna değiniyor.  Üç kaynak derken kastettiği çalışanlar, süreçler/bilgi ve finansman.

“İşletmelerin üç stratejik kaynağa –çalışanlar, süreçler, finansman- dikkat etmeye başlayıp, bunları ölçümlemeye ve yönetmeye başlayarak buna işin bir parçası olarak bakmaya başlamaları gerekiyor.  İşin sürekli, alışkanlık haline gelmiş ve tutarlı bir parçası, yani, başı ve sonu olan bir “proje” olarak değil.  Stratejik planlamada (strateji, düzenleme, uygulama v.s.) başlangıç ve son yoktur. Değişim vardır.”

1 Yorum

Filed under TÜRKÇE Yazılar

İnovasyon Mu… Şeyy…

İnovasyon.  Geçtiğimiz birkaç yılın, hatta belki içinde bulunduğumuz onyılın moda sözcüğü. Herkes onu çok ciddiye alıyor, herkes onu çok iyi bildiğini iddia ediyor, ama çevremize baktığımızda yenilikçi (inovatif) bir şirket olarak adlandırabileceklerimiz bir elin parmaklarını geçmez. Acaba bu niye?

Blu Maya’nın Baş Stratejisti Jorge Barba, “Kendi İnovasyon Tanımınızı Yaratın”(Create Your Own Definition of Innovation) başlıklı yazısında, çoğu şirketin kendi iç bünyelerinde inovasyonun ne anlama geldiği konusunda bir görüş birliği oluşturmadıklarından bahsediyor.  Her işletmeye evrensel olarak uyarlanabilecek klasik bir tanım da yok.  O halde inovasyonun genel olarak organizasyon için, ve özel olarak her bir çalışan için ne anlama geldiğini tanımlayacak bir inovasyon tanımı yapmak görevi üst düzey yönetimdeki liderlere düşüyor. (Tanıdık geldi mi? Belki Strateji Mi… Şeyy… yazısını okumuşsunuzdur.)

“Eğer şirketiniz inovasyonun stratejik bir öncelik olduğunu söylüyor ama etrafta “inovasyon üretici alışkanlıklar” göremiyorsanız inovasyon yapamayacaksınız, bu kadar basit.  Çoğu kişi ve kurum gibi inovasyon sözcüğüne yapmacık bir bağlılık sözkonusu demektir.

Aynen strateji gibi, eğer kimse şirketin stratejisinin ne olduğunu anlamıyorsa, herşey boşunadır.

Örneğin, geçenlerde ziyaret ettiğim bir şirketin yöneticileri bana websitelerini güncelleyerek inovasyon yapacaklarını söylediler.  Benim sorum “tam olarak nasıl yapacaksınız bunu” oldu ve kimse bana sağlam bir yanıt veremedi.  Of, of.  Eğer şirketiniz “websitesini güncellemenin” yenilikçi olduğunu düşünüyorsa vay halinize, [yeniliklere yol açmak için] yıkıcı birşey yapmak için size kolay gelsin.

Bunun anlamı şu, eğer şirketinizin çalışanları “müşterilerimizi sürekli memnun etmeyi  websitemizi güncelleyerek sürdüreceğiz” türünden şeyler duyarlarsa hiç bir heyecan ve ilham hissetmeyecekler, dahası kafaları karışacak çünkü bu ifade herkes için farklı bir anlam taşıyabilir.”

1 Yorum

Filed under TÜRKÇE Yazılar

Değişim Asla Kolay Değildir

“Tuhaf Yeni Şey”: Sosyal Medya başlıklı yazıda, bazı yöneticilerin sosyal medyayı tam olarak anlamadıkları ama bir şekilde parçası olmak istedikleri birşey olarak gördüklerinden bahsetmiştik.  Sosyal Medya Birimleri başlıklı yazıda da sosyal medya nedeniyle şirketlerin organizasyon yapılarına ve iç çalışma düzenlerine gelen değişikliklere değinmiştik.

Sosyal medya özelinde doğru olan bu durum, yeni teknolojiler ve özellikle dijital genelinde de geçerli.  Daha önceden mümkün olmayan, yenilikçi iş yapma yöntemleri, şirketleri organizasyon yapıları, teknolojiyi kullanma yöntemleri, başarı ölçümlemeleri ve kaynak dağıtımı gibi konularda esaslı değişiklikler yapmaya zorluyor.  Olay sadece iş yapma yöntemleriyle kalmayıp iş yapma ZİHNİYETİ de daha müşteri odaklı ve ortamlara daha uyarlanabilir bir hal alırken hatalara gösterilen hoşgörü de azalıyor.

Türkiye’deki yöneticiler hakkındaki gözlemlerime dayanarak, özellikle daha geleneksel şirketlerdeki yöneticiler hakkında şunu söyleyebilirim ki, çoğunluğu, bu değişikliklere birbirine zıt iki davranıştan birisiyle tepki veriyor: umursamazlık veya saplantı.

Kimi yöneticiler bu değişiklikleri iş dünyalarındaki diğer unsurlardan bağımsız olarak, kendi başına, organizasyon içinden veya dışından bir başkası tarafından yönetilecek şeyler olarak görüyorlar.  Kendileri işe karışmayı hiç istemiyorlar, sorun çıkmadığı ve kendi alanlarına girilmediği sürece “bana dokunmayan yılan bin yaşasın” tarzında bir yaklaşım sergiliyorlar.

Öte yandan başkaları bütün bu değişiklikler ve dönüşümlerden heyecan duyuyor, ve kendi konularıyla ilgili olsun olmasın mutlaka sürecin bir parçası olmak istiyorlar.  Daha verimli olabilecekleri alanlar yerine, zaman ve enerjilerini bu değişikliklere harcıyor, takımlarını ve iş arkadaşlarını çılgına çeviriyorlar.  Değişimlerin altında yatan stratejiyi veya yöntemleri çok iyi anlamasalar bile yine de işe müdahil olmak istiyorlar.

Forrester Research analisti Martin Gill “Kartallara Ok Atmak” (Shooting Arrows At Eagles) başlıklı yazısında e-İş yöneticilerinin karşılaştıkları bazı zorluklara değiniyor:

“Bazı ileri görüşlü şirketler — Burberry, Marks and Spencer — dijitalin gücünü kavrayacak CEO’ları olduğu için şanslılar.  Bu şirketler dijitali operasyonlarının her yönüne dahil ederek e-İş ile geleneksel mağazalar veya zincirler arasındaki duvarları yıkıyorlar.

Ancak çoğu organizasyonlar bu kadar iyi durumda değiller.  Çoğu e-İş liderinin vizyonu şirketlerinin üst düzey yöneticileri tarafından paylaşılmıyor, hatta anlaşılmıyor bile.  Bu liderler artık en önemli görevlerinin kendi sorumluluk alanlarından başlayarak şirket genelinde dönüşüm ve değişim rüzgarları estirmek olduğunu kavramışlar, vizyonu üstlerine, astlarına ve eşitlerine anlatarak kendilerini görevlerarası (cross-functional) önderler olarak konumlandırıyorlar.

Bu vizyon, çok iyi iletişim becerisini ve inandığı şeyden vazgeçmeyecek cesareti gerektiriyor – aynen bizim pasif devrimciler gibi.  Tepeden değil, küçük tohumlardan gelişerek yeşeren değişiklik.”

Yorum bırakın

Filed under TÜRKÇE Yazılar

Liderliği Tanımlamak

Mike Myatt, N2growth’da yönetici direktör ve aynı zamanda “Liderlik Önemlidir – CEO Hayatta Kalma Elkitabı” (Leadership Matters – The CEO Survival Manual) adlı kitabın da yazarı.  “Bir Liderlik Görev Tanımı” (A Leadership Job Description) başlıklı yazısında net ve herkes tarafından üzerinde hemfikir olunan bir liderlik tanımı olmamasından şikayet ediyor ve bir “kusursuz lider” tanımı oluşturmaya çalışıyor.  Bunu yaparken aşağıdaki sonuca ulaşıyor, ki kanımca çoğu kişinin kaçırdığı noktalara parmak basıyor:

Mükemmel lider diye birşey yoktur, belirli bir durum için doğru lider vardır.  Büyük liderler bağlama ve çevrelerine uygun olarak doğru becerilere başvurma yeteneğine sahiptirler.  Hiçbir lider gerekli olan bütün özelliklere sahip olamaz.  Bir lider olarak önemli olan  sahip olduğunuz özellikler değil, onlarla ne yaptığınızdır.”

Myatt daha sonra kendi liderlik tanımını açıklıyor:

“Liderlik, doğru şeyleri, doğru nedenler için, doğru zamanlarda gerçekleştirmek için, önderlik edilenlere etkin bir şekilde karakter, deneyim, alçakgönüllülük, bilgelik ve muhakeme yeteneğini göstererek ve onların ihtiyaçlarını kendi kişisel isteklerine üstün tutarak hizmet etme taahhütü ve arzusudur.”

Yorum bırakın

Filed under TÜRKÇE Yazılar