Değişim Asla Kolay Değildir

“Tuhaf Yeni Şey”: Sosyal Medya başlıklı yazıda, bazı yöneticilerin sosyal medyayı tam olarak anlamadıkları ama bir şekilde parçası olmak istedikleri birşey olarak gördüklerinden bahsetmiştik.  Sosyal Medya Birimleri başlıklı yazıda da sosyal medya nedeniyle şirketlerin organizasyon yapılarına ve iç çalışma düzenlerine gelen değişikliklere değinmiştik.

Sosyal medya özelinde doğru olan bu durum, yeni teknolojiler ve özellikle dijital genelinde de geçerli.  Daha önceden mümkün olmayan, yenilikçi iş yapma yöntemleri, şirketleri organizasyon yapıları, teknolojiyi kullanma yöntemleri, başarı ölçümlemeleri ve kaynak dağıtımı gibi konularda esaslı değişiklikler yapmaya zorluyor.  Olay sadece iş yapma yöntemleriyle kalmayıp iş yapma ZİHNİYETİ de daha müşteri odaklı ve ortamlara daha uyarlanabilir bir hal alırken hatalara gösterilen hoşgörü de azalıyor.

Türkiye’deki yöneticiler hakkındaki gözlemlerime dayanarak, özellikle daha geleneksel şirketlerdeki yöneticiler hakkında şunu söyleyebilirim ki, çoğunluğu, bu değişikliklere birbirine zıt iki davranıştan birisiyle tepki veriyor: umursamazlık veya saplantı.

Kimi yöneticiler bu değişiklikleri iş dünyalarındaki diğer unsurlardan bağımsız olarak, kendi başına, organizasyon içinden veya dışından bir başkası tarafından yönetilecek şeyler olarak görüyorlar.  Kendileri işe karışmayı hiç istemiyorlar, sorun çıkmadığı ve kendi alanlarına girilmediği sürece “bana dokunmayan yılan bin yaşasın” tarzında bir yaklaşım sergiliyorlar.

Öte yandan başkaları bütün bu değişiklikler ve dönüşümlerden heyecan duyuyor, ve kendi konularıyla ilgili olsun olmasın mutlaka sürecin bir parçası olmak istiyorlar.  Daha verimli olabilecekleri alanlar yerine, zaman ve enerjilerini bu değişikliklere harcıyor, takımlarını ve iş arkadaşlarını çılgına çeviriyorlar.  Değişimlerin altında yatan stratejiyi veya yöntemleri çok iyi anlamasalar bile yine de işe müdahil olmak istiyorlar.

Forrester Research analisti Martin Gill “Kartallara Ok Atmak” (Shooting Arrows At Eagles) başlıklı yazısında e-İş yöneticilerinin karşılaştıkları bazı zorluklara değiniyor:

“Bazı ileri görüşlü şirketler — Burberry, Marks and Spencer — dijitalin gücünü kavrayacak CEO’ları olduğu için şanslılar.  Bu şirketler dijitali operasyonlarının her yönüne dahil ederek e-İş ile geleneksel mağazalar veya zincirler arasındaki duvarları yıkıyorlar.

Ancak çoğu organizasyonlar bu kadar iyi durumda değiller.  Çoğu e-İş liderinin vizyonu şirketlerinin üst düzey yöneticileri tarafından paylaşılmıyor, hatta anlaşılmıyor bile.  Bu liderler artık en önemli görevlerinin kendi sorumluluk alanlarından başlayarak şirket genelinde dönüşüm ve değişim rüzgarları estirmek olduğunu kavramışlar, vizyonu üstlerine, astlarına ve eşitlerine anlatarak kendilerini görevlerarası (cross-functional) önderler olarak konumlandırıyorlar.

Bu vizyon, çok iyi iletişim becerisini ve inandığı şeyden vazgeçmeyecek cesareti gerektiriyor – aynen bizim pasif devrimciler gibi.  Tepeden değil, küçük tohumlardan gelişerek yeşeren değişiklik.”

Change Is Never Easy

Earlier, in The “Odd New Thing”: Social Media, we touched upon how executives treat social media as the something they do not really understand but feel the need to be part of.  And in Social Media Teams we discussed changes brought to the organization structure and the inner workings of a corporation by social media.

What is true for social media in particular is also true for new technologies and digital in general:  New, innovative ways of doing business force companies to undergo drastic changes in organizational structure, uses of technology, measures of success and resource allocation.  More than merely the way of doing business, the business mentality itself is becoming more customer-centric, more adaptive and less tolerant to mistakes.

Based on my observations of executives in Turkey, especially those of traditional companies, most react to these changes in one of the two extremes: apathy or obsession.  Some consider these changes to be something to be managed in a vacuum, to be handled by others, either someone within the organization or by an external consultant.  They do not really want to be involved, and as long as there are no problems, and it does not crowd their space, it is all good.

Others get really excited about all this transformation and want to become a part of it.  They spend a lot of unnecessary time and energy at the expense of other areas, driving their teams and colleagues crazy. Even though they do not understand the underlying strategy or the methods all that well, they want to “do it” anyway, albeit in a manic manner.

Martin Gill, an eBusiness and Channel Strategy Analyst at Forrester Research, talks about similar difficulties faced by eBusiness managers in Shooting Arrows At Eagles:

“Some visionary companies — Burberry, Marks and Spencer — are lucky enough to have CEOs who grasp the power of digital. These companies are embedding digital into every aspect of their operations and are collapsing the walls between “eBusiness” and the traditional store or branch chains.

But most organizations aren’t so well positioned. Many eBusiness leaders have a vision for agile commerce that isn’t shared or even understood by their senior management and are now finding that their primary mission is to drive transformational change across their companies from within their area of accountability — selling the vision upwards, sideways, and downwards and positioning themselves as cross-functional leaders.

This takes vision, great communication skills, and the courage of their convictions — much like our pacifist revolutionaries. Change driven not from the top, but from small seeds.”