Müşterilerinize Kendilerini Nasıl Hissettiriyorsunuz?

“Müşteri Deneyimi Hakkında 50 Gerçek” (50 Facts About Customer Experience) James Digby tarafından yazılmış bir yazı. Başlığından da anlaşılabileceği gibi, Digby’nin danışmanlık şirketleri (McKinsey, Bain), araştırma şirketleri (Gartner, Forrester) ve hatta Beyaz Saray Tüketici İşleri Bürosu gibi çok çeşitli kaynakların raporlarından derlediği elli adet bulguyu listeliyor.  Her ne kadar yazılmasının üzerinden neredeyse üç yıl geçmiş olsa da, yazının ortaya koyduğu gerçekler evrensel niteliği olan ve günümüzde önemlerini koruyan bazı gerçekleri kavramamızı sağlayabilen türden.

Bu elli bulgunun tamamını okuduktan sonra, ortaya çıkan bazı ortak eğilimleri görmemek neredeyse imkansız.  Bu eğilimlerin hiçbirisi insanı şaşırtıp “vay canına” dedirtecek türden değil, ancak farklı kaynaklarca ortaya koyulan gerçeklerin benzer sonuçlara işaret ettiklerini görmek yine de etkileyici.

Bu bulguların işaret ettiği en güçlü mesaj müşteriyi elde tutmanın (customer retention) önemi.  Firmalar her zaman yeni müşterilerin peşinden koşuyorlar ama bunu yaparaken genellikle varolan müşterilerini ihmal ediyorlar.  Yeni müşterileri “avlamak” ile varolan müşterileri “ekip biçmek” arasındaki dengeyi doğru şekilde kurabilmek kritik önem arzediyor.  “Ekip biçme”nin öneminin altını çizen bazı gerçekler şöyle:

• Yeni bir müşteri kazanmanın maliyeti, varolan bir müşteriyi elde tutma maliyetinin 6 ila 7 katı. (Bain & Company)
• Varolan bir müşteriye yeni bir satış yapma olasılığı %60 – %70 arası. Yeni bir potansiyel müşteriye bir satış yapma olasılığı ise %5 – %20 arası. (Marketing Metrics)
• Müşteriyi elde tutma oranındaki %2’lik bir artışın karlılığa etkisi, maliyetleri %10 azaltmakla eşdeğer. (Karmaşanın Sınırında Liderlik (Leading on the Edge of Chaos), Emmett Murphy & Mark Murphy)
• Araştırmalar müşteriyi elde tutma oranlarındaki %10’luk bir artışın şirketin değerinde %30’luk bir artışa yolaçtığını gösteriyor. (Bain & Company)
• Müşteri karlılığı, elde tutulan bir müşterinin elde tutulduğu süre ile orantılı olarak artış eğilimi gösterir. (Karmaşanın Sınırında Liderlik (Leading on the Edge of Chaos), Emmett Murphy & Mark Murphy)

Müşteriyi elde tutmanın, karlılık konusunda hem maliyet, hem de ciro yönünden önemli olduğu çok açık.  Eğer biz bile bu gerçeği yukarıdaki gibi birkaç bulguya bakarak basitçe görebiliyorsak, o zaman müşterilerle her gün uğraşan şirket yöneticileri elbette ki bunun öneminin farkındadırlar:

• Üst düzey yöneticilerin %85’i, şirketlerini müşterilerin gözünde farklılaştırıp ön plana çıkarmada alışılagelmiş yöntemleri kullanmanın artık sürdürülebilir bir iş stratejisi oluşturmadığı konusunda hemfikirler. (Shaw & Ivens)
• Çeşitli büyük şirketlerin pazarlama müdürlerinin %73’ü, müşterilerinin “tekrarlayan satınalma davranışları”nın başarılı müşteri ilişkilendirmenin (customer engagement) önemli bir parçası olduğunu kabul ediyorlar. (Forbes Magazine)
• Yöneticilerin %71’i, müşteri deneyiminin şirketlerin bundan sonra kıran kırana rekabet edeceği en önemli alan olduğu görüşünde. (Shaw & Ivens)

Görünen o ki, şirket yöneticilerinin çoğu müşteri deneyimini ve varolan müşterileri elde tutmayı çok önemsediklerini belirtiyorlar. Tamam, bunu belirtiyorlar da, acaba bu düşüncelerini uygulamaya döküyorlar mı?

• En önemli pazarlama hedeflerinin ne olduğu sorusunu, yöneticilerin %29,9’u yeni müşteri kazanma, %26,6’sı da varolan müşterileri elde tutma şeklinde yanıtlamış.  Ancak, aynı yöneticilerin %62,2’si gerçekte yeni müşteri kazanmaya odaklandıklarını itiraf ederken, varolan müşterileri elde tutmaya odaklandıklarını belirtenlerin oranı yalnızca %20,6. (eMarketer)
• Şirketlerdeki pazarlama harcamalarının %55’i  yeni müşteri kazanmayı, %33’ü marka bilinirliğini ve yalnızca %12’si varolan müşterileri elde tutmayı amaçlıyor. (McKinsey)
• Tüm müşteri etkileşiminin %92’si telefon üzerinden gerçekleşiyor. (Gartner)
• Müşterilerin %85’i şirketlerle telefon üzerinden yaşadıkları etkileşimden memnun değiller. (Gartner)
• Şirketleri terkeden müşterilerin %68’i bunu müşteri ilişkileri görevlileriyle konuşurken maruz kaldıkları davranıştan duydukları rahatsızlığa bağlıyorlar. (ABD Ticaret Odası)

Görülüyor ki, varolan müşterileri elde tutmaya gereken ilgi gösterilmiyor. Dahası, firmalar varolan müşterileri yeni müşterilerden daha önemsiz görmekle kalmıyor, aynı zamanda bu müşterilere kötü hizmet de veriyorlar, özellikle de çağrı merkezlerinden!

Bu durum nedenlerinin detaylarına bu yazıda girmeyeceğiz. Çoğu kurumda satış fonksiyonu “süperstar” olarak görülürken müşteri hizmetleri fonksiyonunun katlanılması gereken “çirkin çocuk” olarak görüldüğü bir gerçek.  Bunun nedenleri ve hangi noktada şirketlerin satış yapmanın hizmet vermekten daha önemli olduğuna karar verdikleri de çok önemli değil. Önemli olan, çoğu müşterinin memnun olmadığı gerçeği ve şirketlerin bu durumdan iş işten geçene kadar haberdar olmamaları:

• Müşterilerin %72’si çağrı merkezlerinde canlı bir insanla konuşana kadar geçen zamanın çok fazla olduğuna inanıyor. (Harris)
• Ankete katılanların %50’si konuştukları görevlilerin sorularını tatmin edici şekilde yanıtlandıramadıklarını belirttiler. (Harris)
• Müşterilerin %44’ü kendilerine verilen bilgilerin doğruluğundan şüphe ettiklerini söylediler. (Harris)
• Dile getirilen her bir müşteri şikayeti için, sessiz kalmayı yeğleyen 26 mutsuz müşteri var. (Lee Resource)
• Mutsuz müşterilerin %96’sı şikayetlerini bildirmiyorlar, ancak bunların %91’i sessiz sedasız şirketi terkediyorlar ve asla geri gelmiyorlar. (1st Financial Training Services)

Özetlersek, Digby’nin bulguları bize şunları gösteriyor:

1. Varolan müşterileri elde tutmak karlılık için son derece önemli.
2. Yöneticiler bu gerçeğin farkında, ama çoğu yapılması gerekenleri yerine getirmiyor.
3. Müşterileri elde tutma oranını (retention) artırmak için, hem varolan müşterileri hedefleyen pazarlama harcamaları, hem de hizmet kalitesi artırılmalı.
4. Şirket için doğru maliyet/fayda oranını hedefleyen bir varolan müşteriyi elde tutma stratejisi organizasyonun her birimi tarafından içselleştirilip uygulanmalı.

Yazıyı şair Maya Angelou’nun ünlü bir sözü ile bitirelim. Unutmayın: müşterilerinizin her biri de birer insan!

“İnsanlar söylediklerinizi ya da yaptıklarınızı unutur, ama onlara neler hissettirdiğinizi asla unutmazlar.”

Hediye İşi: Hediye Vermede İnovasyon (2.Bölüm)

Daha önceki yazımız olan Hediye İşi: İnsanlar Nasıl Hediye Alır? (1. Bölüm)’de hediye verme sürecinin aşamalarını anlatmıştık.  Şimdi, 2.Bölüm’de, bu aşamaları geliştiren, değiştiren veya tamamen ortadan kaldıran inovasyonlara bir göz atacağız.

Değiştirme kartı inovasyonuna önceki yazının sonunda değinmiştik.  Aynı mantığı izleyerek, hediye kartı inovasyonuna geliyoruz.  Tüm süreci daha da verimli yapmayı hedefleyen hediye kartı, bir yandan KESİN HEDİYE adımını hediye veren için tamamen ortadan kaldırırken, diğer yandan da hediyenin fiziksel boyutlarını da ciddi şekilde küçültüyor, hatta elektronik hediye kartlarında tamamen sıfıra indiriyor.

Sağladığı rahatlık nedeniyle, hediye kartı fikri birçok yeni iş modeline konu oldu.  Yeni iş modeli derken sadece Amazon veya Starbucks gibi varolan online ve offline mağazalardan değil, daha önce mümkün veya pratik olmadığı kabul edilen kavramları hayata geçiren yeni işlerden bahsediyoruz.

Taşeron hediye kartı hizmetleri bu işlerden bir tanesi.  Yeterince teknoloji odaklı olmadıkları veya fazla yatırım yapmak istemedikleri gibi nedenlerle, hediye kartı hizmetini kendi başlarına uygulamak istemeyen perakendeciler için, CashStar gibi firmalar pratik bir çözüm sunuyorlar.  CashStar’ın dijital hediye platformu, B2C ve B2B perakendecilere işlerine tam bir e-hediye kartı hizmeti ekleme olasılığı sunuyor.  Bu hizmette müşteriler, kendi metin, fotoğraf ve videolarını içeren tamamen kişiselleştirilmiş e-hediye kartları yaratabiliyor, ve sonra onları alıcılarına perakendecinin websitesi, mobil sitesi ve hatta Facebook aracılığıyla yollayabiliyorlar.

Facebook demişken, şirket ayrıca hediye kartı inovasyonunun mümkün kıldığı bir başka fikrin de hayata geçirilmesinde önemli bir rol oynuyor: sosyal hediyeler.  Facebook: Bana Parayı Göster başlıklı yazımızda, Facebook’un Sosyal Veri Sağlayıcısı rolüne değinmiştik:

“Facebook bir sosyal veri sağlayıcısı. Diğer kurumsal hizmet sağlayıcıları gibi, doğasında diğer şirketlerle birlikte çalışmak var, onlarla rekabet etmek değil. Bu demek oluyor ki, parasını vermeye hazır olan herkese her türlü sosyal veriyi sağlayabilir. Facebook online pazarlardaki her türlü işletmenin vazgeçilmez ortağı olma ve sistemlerine entegre olarak, müşterileri hakkında başka türlü elde edemeyecekleri verileri sağlama imkanına sahip.”

Facebook geçen yıl sosyal hediye girişimi Karma’yı satın alıp Facebook Gifts’e dönüştürmüş olsa da, halen kullanıcılarına hediye işine odaklı Wrapp, DropGifts veya Boomerang gibi şirketlerin uygulamalarını kullanarak, arkadaşlarına parası ödenmiş, indirimli veya bedava hediye kartları gönderme olanağını sağlıyor.  CNET editörü Paul Sloan “Sosyal Hediye Patlaması” (Social Gifting Boom) adlı yazısında sistemin işleyişini açıklıyor:

“Sistem şöyle işliyor: Wrapp’a websitesi veya mobil uygulama aracılığıyla girip, doğrudan Facebook hesabınızdaki bilgilere erişim sağlıyorsunuz.  Wrapp size örneğin doğumgünü yaklaşan veya nişanlanan arkadaşlarınızı bildiriyor. Sonra, perakende iş ortaklarına sağladığı hedefleme seçenekleri sayesinde, Wrapp önerilerini hediye kartı yollamak istediğiniz kişinin bilgilerini gözönüne alarak sıralıyor.  Bu şekilde, 18-25 yaş arası bir kadın için göreceğiniz seçenekler 40’lı yaşlarındaki bir erkek için göreceklerinizden çok farklı oluyor.

Hediye kartlarının çoğu bedava olmakla birlikte, üstüne para ekleme seçeneği de var.  Bu şekilde, bir arkadaşınıza Noel için H&M’den altı dolarlık ücretsiz bir hediye kartı da verebilirsiniz, veya gerçek bir arkadaşın yapacağı gibi, meblağı artırabilirsiniz.  Kartı seçtikten sonra hediye alana bir mesaj yazıp, “Ver” tuşuna bastıktan sonra işiniz bitiyor. Arkadaşınız Facebook’taki kendi zaman tünelinde sizin gönderdiğiniz hediyenin haberini alıyor. Ayrıca haber ortak arkadaşlarınızın haber akışlarında da yayınlanıyor. (Hediyeyi doğrudan email veya SMS ile yollamak da olası.)  Eğer size bir hediye kartı gelmişse, bunu kullanabilmek için Wrapp’in bir uygulamasını indirmeniz gerekiyor.”

Sloan, bu iş modelinin en güzel tarafının Wrapp gibi şirketlerin perakende iş ortaklarını bedava hediye kartı vermeye ikna etmeleri olduğuna inanıyor.  Perakendeciler bu kartları neredeyse indirim kuponları gibi görüyor ve belli bir meblağa kadar olan kartları seve seve ücretsiz veriyorlar, çünkü biliyorlar ki, bu kartları alanlar ya karta daha fazla para ekleyecekler, ya da kartı kullanmak için mağazaya geldikleri zaman kartta olan meblağdan daha fazla harcama yapacaklar.

Her zaman olduğu gibi, hediye işinde de niş pazarların da nişini hedefleyenler var.  Treater gündelik, o an akla gelen, hemen tüketilebilir, düşük fiyatlı hediyeler göndermek için kurulmuş bir platform.  Çalışma prensipleri kendisinden daha büyük olan rakipleriyle aynı, ama bu rakiplerden farklı olarak, özel günler, pahalı hediyeler ve ulusal markalar yerine daha minik, pahalı olmayan hediyelere ve yerel işyerlerine odaklanıyor.  Örneğin, Facebook’taki bir arkadaşınız gününün nasıl keyifsiz geçtiğininden yakınan bir durum güncellemesi yazdığında, ona moral olsun diye bir bardak kahve ısmarlayabilir, veya işyerinde terfi ettiğini haber veren bir arkadaşınızı kutlamak için öğle yemeğine ona bir hamburger hediye edebilirsiniz.

Hediye kartları, hediye alanlara KESİN HEDİYE aşamasında kendi kararlarını verme esnekliğini sağlasalar da, her zaman hediye alanın MEKAN ve hatta GENEL FİKİR seçiminden çok hoşnut olmaması da olasılık dahilinde.  Böyle bir durumda hediye alan istemediği bir hediye kartına mahkum olabilir.

Tam bu noktada hediye kartı takas hizmetleri devreye gidiyor.  Cardpool ve Plastic Jungle gibi takas firmaları, hediye kartı sahiplerine kartlarını değerinin biraz altında bir miktara satmaları veya bir başka mağazanın hediye kartı ile değiştirmeleri fırsatını veriyor.  Süreç oldukça basit.  Hediye kartının sahibi kart bilgilerini (mağaza, meblağ, kart numarası)  takas firmasının websitesine girdikten sonra, takas firması kart sahibine kart için ödemeye hazır olduğu bir meblağı veya takas edebileceği başka mağazaların kart seçeneklerini sunuyor.  Çoğu hediye kartı, mağazaya adım atmaya gerek kalmadan, online olarak satılıp takas edilebiliyor.

İstenmeyen hediye sorununa nihai çözüm ise Amazon’dan geliyor.  Henüz uygulanmamış olmakla birlikte, Amazon 2010 Kasım itibariyle “Hediyeleri Dönüştürmek İçin Sistem ve Yöntem” (System and Method For Converting Gifts) için bir patent almış durumda.  Patent başvurusunda bu inovasyonun arkasındaki amaç anlatılıyor:

“…bazen online satınalınmış hediyelerin, hediye alanın gereksinmelerine veya zevkine yanıt vermediği durumlar oluşabiliyor.  Örneğin, hediye alan, aynı ürüne zaten sahip olabilir ve aynısından bir tane daha istemeyebilir.  Veya, ürün doğru boy, tip, stil veya istenen diğer özelliklere sahip olmayabilir.  Bu durumlarda, hediye alan hediyesini farklı birşeye dönüştürmek, örneğin başka bir ürünle değiştirmek veya daha sonra kullanmak üzere bir kupon, hediye kartı veya hediye sertifikası almak isteyebilir.

… Ancak, hediyeyi bir kere açtıktan sonra farklı birşeye dönüştürmek hediye alana zahmetli gelebilir.  Bu durum özellikle online satınalınmış hediyelerde başgösterebilir, çünkü hediyeyi yeniden paket etmek ve satıcıya ulaştırmak gerekebilir.  Bu yüzden, hediyeyi alan, hediyesi kendisinin zevklerine veya ihtiyaçlarına yanıt vermese bile değiştirmekten sakınabilir.”

Patentin ana fikri, hediyelerin kişisel listeler ve filtreler kullanarak, hediye alanın gerçekten istediği şeylere dönüştürülmesini sağlamak.  Aynı email filtrelerinde olduğu gibi potansiyel hediye alıcılar kendi dönüşüm filtrelerini oluşturduktan sonra, online satıcılardan kendilerine gönderilen hediyeler eğer bu kriterlere uygunluk  gösteriyorsa, ya alıcının kişisel “Amazon Dilek Listesi”nden (Amazon Wish List) bir hediyeye, ya da istenmeyen hediyenin yerine daha sonra kullanılmak üzere bir hediye sertifikasına dönüşüyorlar.

İnovatif olmakla birlikte, sistem sadece geleneksel düşünceli hediye verenlerden değil, nezaket kuralları uzmanlarından da sert eleştiriler aldı.  Sistem “dürüstlüğe aykırı” olarak nitelendirildi, ve her ne kadar istenmeyen hediyelerin geri verilmesi kabul edilebilir görülebilse de, daha henüz hediyeleri almamışken onları doğrudan reddetmenin, bir hediyenin yarattığı müteşekkir olma duygusunu azaltacağı ileri sürüldü.

Pragmatizm ve hediye vermenin ruhu arasındaki dengeyi en güzel kuran girişim bizce Wantful.  Şirket hediye verenlere bir grup hediye seçtirerek küçük bir hediye kataloğu oluşturuyor.  Hediye alan, şık bir şekilde tasarlanmış basılı bir katalog adresine geldikten sonra, hediyesini katalogdan seçiyor ve bu hediye daha sonra evine gönderiliyor.  Her bakımdan güzel bir uzlaşma:  hediye veren dükkana ve postaneye gitmek zahmetinden kurtuluyor, hediye alan da yalnızca kibar ve elle tutulabilir bir katalog almakla kalmıyor, aynı zamanda geri vermek derdiyle uğraşmadan istediği hediyeyi almak özgürlüğüne sahip oluyor.

İnovatif bir başka kavram da grup hediye.  Çok sayıda hediye verenin kaynaklarını tek bir hediye kartında birleştirmek, hediye alana birçok küçük ve çoğunlukla istenmeyen hediye yerine, gerçekten isteyecekleri daha pahalı bir hediye almayı sağlıyor.  Grup hediyeler sadece ortaklaşa alınan hediyelerin değerini artırmıyor, aynı zamanda hediye alanlara hediyelerini seçme, hatta bazen KESİN HEDİYE’lerini önceden belirleme olanağı tanıyor.

Grup hediye bağlamında farklı birçok iş modeli ortaya çıktı. eBay’in Group Gifts girişimi bunlardan birisi.  Önce bir eBay ve bir PayPal hesabını birlikte kullanarak hediye fonu oluşturulduktan sonra, olası hediye verenler email veya Facebook aracılığıyla durumdan haberdar ediliyorlar. İsteyenler kredi kartlarıyla fona katkıda bulunuyorlar.  Herkes gerekli miktar katkıda bulunup da hedef meblağa ulaşılana kadar kimsenin kredi kartına bir işlem yapılmıyor.  Bundan sonra toplanan fon, önceden belirlenmiş olan PayPal hesabına yollanılıyor ve hediye alan normalde eBay’den nasıl bir alışveriş yapıyorsa aynı şekilde alışverişini tamamlıyor.  Tüm bunlar, eBay ve PayPal’ın zaten varolan altyapılarını birleştiren inovatif bir hizmet oluşturuyor.

DreamBank (Hayal Bankası) sıradan bir hediye fonundan biraz farklı bir model izliyor.  Hediye olarak nesnelere odaklanmak yerine, platform hediye alanlara hep gerçekleştirmek istedikleri bir hayalleri ile ilgili bir fon kurma fırsatı tanırken, hediye verenlere de, hediye alanın bu hayalini gerçeğe dönüştürmeye finansal olarak yardım etme olanağı yaratıyor. Sözkonusu hayal Karayip’te bir tatilden bir yıldönümü partisine, yerel bir üniversitede bir sertifika programı bitirmekten dans dersleri almaya kadar birçok farklı şey olabiliyor.  Hizmet bir birliktelik (community) olarak tasarlanmış, böylece hediye alan ve verenler zaman içerisinde birbirleriyle etkileşime girebiliyor, hayalin ne derece gerçekleşip gerçekleşmediği konusunda bilgi alışverişinde bulunabiliyor ve birbirlerine moral destek sağlayabiliyorlar.  Hediye verenler isterlerse herhangi bir hediye alanın haberi olmadan da onlar için bir hesap yaratabilir ve hayalleri tamamen finanse edildikten sonra bir sürpriz yapabilirler.

SocialGift varolan online perakendeciler için taşeron grup hediye hizmeti sağlıyor.  CashStar’ın hediye kartları ile yaptığına benzer olarak, SocialGift, satıcılara ürün sayfalarına ekleyebilecekleri bir plug-in sunuyor.  Müşteriler grup hediyeyi, doğrudan satıcının online mağazasında bir etkinlik sayfası olarak oluşturabiliyorlar.  Bu etkinlik sayfası sayesinde, hediye verenler kaç kişinin katılacağına karar verebiliyor, ne kadar para toplandığını görebiliyor, yeni insanları katkıda bulunmaya çağırabiliyor veya diğer hediye verenlerle sosyal etkileşime girebiliyorlar.  Gerekli meblağa ulaşılır ulaşılmaz hediye hemen hediye alana postalanıyor.  Eğer belirli bir zamana kadar gerekli meblağa ulaşılamamışsa, hesapta biriken para bir hediye kartı şeklinde hediye alana ulaştırılıyor.

Şimdiye kadar bu yazıda bahsettiğimiz inovatif fikirlerin hepsi, sürecin tüm aşamalarına bir şekilde dokunmuş, onları kullanmış veya değiştirmiş olsalar da, süreçteki aşamalardan biri çoğu iş fikrinin kapsamının dışında kalıyor: PAKETLEME.  İşte tam bu noktada da dijital hediyeler için Delightfully devreye giriyor.

Hediye vermenin duygusal boyutunu yakalamak ve güçlendirmek ihtiyacının farkına varan Delightfully, kendisini “yeniden düşünülmüş paket kağıdı” olarak tanıtıyor.  Delightfully sayesinde hediye verenler, verecekleri hediyeler için bir “paket açma” deneyimi seçebiliyorlar.  Bu deneyim üç boyutlu labirentlerden bir bulmacaya, fotoğraf albümlerinden sanal bir tura kadar birçok çeşitlilik gösterebiliyor.  Hediye verenler, varolan “hediye kağıtlarına” kendi özel mesajlarını ve fotoğraflarını katarak deneyimi daha da özelleştirebiliyorlar.  Örneğin Facebook kullanıcıları, Facebook’a zaten yüklemiş oldukları tüm fotoğraflarını bu platformda kullanabiliyorlar.  Şirketin kurucularından Jason Shin anlatıyor:

“Hediye vermenin özü iki insan arasındaki ilişkidir – bir satıcı ve alıcı arasındaki ilişki değil.  Dijital hediye paketlemeden bahsedilince kastedilen, aynen fiziksel bir hediyeyi paketlerken olduğu gibi, bir miktar çaba sarfedildiğini göstermek.”

Şimdiye dek hediye piyasasındaki inovasyonların ve yeni girişimlerin ancak küçük bir altkümesine değinebildik.  Kuşkusuz, bunlardan bazıları başarılı olacak, diğerleri olamayacak.  John D. Rockefeller zamanında demiş ki, “Para kazanma gücü Tanrı’dan bir hediyedir.”  Yazıda anlattığımız girişimler ve inovasyonlardan hangisi bu hediyeyi almışlar ve hangileri bu hediyeyi kendi hediye kartlarına dönüştürebilecekler? Zamanla göreceğiz.

Hediye İşi: İnsanlar Nasıl Hediye Alır? (1.Bölüm)

Hediye vermek evrensel bir olay. Yılbaşı’ndan Anneler Günü’ne, Sevgililer Günü’nden mezuniyete, doğumgünlerinden düğünlere (aman evlilik yıldönümlerini unutmayalım) yüzmilyonlarca hediye her yıl alınıp verilerek, hem hediye verenleri hem de alanları mutlu ediyor.  Kimileri hediyeleri “geleneksel” yöntemlerle verirken, kimileri de yeni teknolojileri ve hizmetleri kullanıyor.

Hediye işi konusunu iki bölümde işleyeceğiz.  Serinin ilk bölümü olan bu yazıda, bir hediye verme deneyimi sırasında gerçekleşen farklı adımlardan bahsedeceğiz.  2.Bölüm‘de ise yeni teknoloji ve hizmetlerin sürecin adımları nasıl geliştirebileceği, değiştirebileceği veya ortadan kaldırabileceğini inceleyeceğiz.

Her zaman bilinçli bir şekilde bir süreç olarak algılamasak da, farklı adımlara tek tek dikkat etmesek de, hepimiz “geleneksel” hediye verme sürecini biliriz.  Halihazırda, hediye verme sürecini betimleyen kavramsal çerçeveleri içeren birçok akademik çalışma bulunmaktadır, örneğin giyim endüstrisinden şu örnekte olduğu gibi:

“Çerçeve dört aşamadan oluşur: satınalma öncesi, satınalma, sunum ve sunum sonrası.  Satınalma öncesi aşamanın öğeleri hediyenin kendisi, bağlam-hediyeyi alan-hediye arasındaki etkileşimler, hediyeyi veren ve alan, hediyenin maliyeti ve bilgi araştırmasıdır.  Satınalma aşaması hediyeler için perakende satış noktalarını, hediyeyi bulmak için katedilen uzaklığı ve ödeme yöntemlerini içerir.  Sunum aşaması hediye ortaya konulduğu zaman hediyeyi verenin ve alanın algılamalarına odaklanır.  Sunum sonrası aşama ise hediyelerin kişiler arasındaki ilişkileri nasıl etkilediğin, ve hediyenin nasıl tüketildiğini inceler.”

Bu ve bundan sonraki yazımızda, varolan bir örneği almak yerine, kendi kavramsal çerçevemizi ortaya koyacağız.

Hediye verme süreci BİLDİRİM ile başlar. BİLDİRİM bir düğün davetiyesi veya bir doğumgünü anımsatma emaili almak gibi dışsal olabileceği gibi, çocuğunuzun doğumgününü anımsamak veya içinizden işyerinizdeki ekibinizi ödüllendirmenin gelmesi gibi içsel de olabilir.  Bu aşama “hediye almalı mı, almamalı mı” kararının verildiği aşamadır.

Eğer BİLDİRİM bir hediye alma kararı ile sonuçlanırsa, bunu SEÇİM aşaması izler.  SEÇİM aşamasının üç alt aşaması vardır: Bunlar GENEL FİKİR, MEKAN ve KESİN HEDİYE olarak sıralanır, ancak bu sıralama değişebilir de.

GENEL FİKİR tam da adı gibidir: tam olarak bilmeseniz de “nasıl bir hediye alacağınız konusunda genel bir fikriniz vardır.” Bu fikrin kaynağı geleneksel de olabilir (Sevgililer Günü’nde çiçek) özgür iradenizin bir sonucu da. (“Arkadaşıma bir kitap alacağım, çünkü okumayı sevdiğini biliyorum.”) GENEL FİKİR, MEKAN, yani “hediyenin nereden alınacağı” konusundaki seçenekleri belirlemeye yardımcı olur.

Ancak bazen bu sıra değişebilir.  Hediyeyi veren bazen önce MEKAN’a karar verip, sonra GENEL FİKİR’e bakabilir (eğer MEKAN, büyük mağazalarda olduğu gibi birçok farklı seçeneği içeriyorsa) veya GENEL FİKİR aşamasını olduğu gibi eleyip hediyenin doğasını MEKAN’ın belirlemesini yeğleyebilir.  MEKAN’a önceden karar vermenin rahatlık (“Hediyemi öğle tatilimde sokağın karşısındaki mağazadan alabilirim.”) zamanlama, (Ben onun doğumgününü yarın sanıyordum!”) veya maddi kıstaslar (“Benim bu dükkandan indirimli alışveriş kuponlarım var.”) gibi birçok farklı nedeni olabilir.

Genellikle, insanlar eğer hediye alan için “iyi” bir hediye alma güdüleri varsa GENEL FİKİR’e MEKAN’dan önce karar verirler.  Bunun tersi de geçerlidir, yani hediye veren için, hediye almış olmak, hediyeyi alanın hediyeyi beğenmesinden daha önemliyse (işyerindeki yılbaşı çekilişi gibi) MEKAN, GENEL FİKİR’in önüne geçebilir.

Bunların ardından, hediye verenin satınalma kararını verdiği KESİN HEDİYE aşaması gelir. Hediye veren ile alan arasındaki ilişkinin doğasına ve birbirlerini ne kadar iyi tanıdıklarına bağlı olarak, bazen önceki iki aşamayı eleyip, doğrudan KESİN HEDİYE aşamasına gelmek bile mümkün olabilir. (“Nişanlımın bu küpelerini istediğini gayet iyi biliyorum.”) İstenilen hediyenin mevcut olup olmadığı da hediye verenin sonraki aşamaya geçmeye hazır olup olmadığını, veya MEKAN’ı değiştirme durumunun olmasını (“Bu kazağın burada bedeni yok, başka dükkana bakmalıyım”) ve hatta GENEL FİKİR’i değiştirip değiştirmeyeceğini bile etkileyebilir. (“Aslında yeğenime bir katana kılıcı almayı düşünüyordum, ama meğer o kadar pahalıymış ki, Japon kılıçları konusunda bir kitap almak üzere fikrimi değiştirdim.”)

Şimdiye kadar değindiğimiz aşamalar, hediye verenin birçok araştırma, inceleme ve karar çalışmasında bulunmasını gerektirir, ancak biz bunlara detaylı olarak girmeyeceğiz.  Çoğu online olmak üzere birçok araç, hediye verenlere  araştırmalarını yaparken, hediye seçeneklerinin farklı boyutlarını incelemeleri, mantıklı olup olmadıklarına karar vermeleri, fiyat/değer oranlarına bakmaları, ve genel olarak hediyenin hem veren hem de alan açısından optimal bir sonuç sağlamasına yardımcı olan mutlak ve göreceli karşılaştırmalarda yardımcı olur.  Süreç haritasını bir alt düzeyde inceleyip, bu süreçlere ve araçlara bakmak kavramsal olarak ilginç olsa da, bu yazının bağlamında yalnızca üst düzey aşamalarla ilgileneceğiz.

Sonraki aşamamız ÖDEME aşaması.  Hediye veren ödeme yöntemine (nakit, debit kart, kredi kartı, taksit, kupon, mağaza kredisi) karar verdikten sonra, sürecin geri kalanını etkileyen çok önemli bir kararın verilmesi gerekir: değiştirme kartı almak ya da almamak.  Geleneksel düşünceli hediye verenlerin çoğu, almış oldukları hediyelerin geri verilip başka birşey ile değiştirilmesi düşüncesinden hoşlanmasalar da, ilerici düşünceli hediye verenler, hediye alana, hediyesini değiştirme seçeneğini vermek isterler.  Değiştirme kartları, çoğu mağazada standart bir hizmet olarak zaten verilmektedir.

Bir hediyenin, hediye gibi görünüp hissedilmesini sağlayan PAKETLEME, sonraki aşamamız.  Çoğu mağazada hediye paketi yapmak standart bir hizmet haline gelmişse de, bazı geleneksel düşünceli hediye verenler, bağlama uygun olan kaplama kağıdı ve aksesuarlarla, hediyelerini kendilerinin paketlemesi konusunda ısrarcıdırlar.  Bunun, hediye verme sürecine kişisel bir dokunuş kattığı da yadsınamaz.  Çoğu kişi, hediye verme ve alma keyfinin önemli bir parçasının, PAKETLEME ile sağlanan sürpriz etkisinden ve paketi açmanın getirdiği heyecandan kaynaklandığını ileri sürer.  Hediyeyi mağazada paketletmek daha rahat olsa da, yaygın olduğu üzere, paketleme kağıdının üzerinde mağazanın logosu varsa ve GENEL FİKİR’in ne olduğu konusunda ipucu veriyorsa, sürpriz etkisini azaltabileceği de bir gerçektir. (“Remzi Kitabevi logosu olan kağıda paketlenmiş bu kalın dikdörtgen şeklindeki hediye ne olabilir acaba?”)

Geleneksel olarak, TESLİMAT hediye verme sürecinin son aşamasıdır.  Bir hediye veren, eğer olası ise, hediye alanın mutluluğuna bizzat tanık olmak için hediyeyi kendi vermeyi yeğler.  Kişisel bir TESLİMAT, uzaklık, hediyenin o anda hazır bulunup bulunmadığı, hediyenin boyutu gibi etkenler nedeniyle pratik değilse, o zaman TESLİMAT, ya mağaza tarafından, ya da bir kargo şirketi tarafından gerçekleştirilir.

Sürecin aşamalarını tek başına etkilemese de, ÖDEME aşamasında değindiğimiz değiştirme kartı inovasyonu, sürecin akışını değiştirmiştir.  Değiştirme kartı, süreci TESLİMAT’ta sonlandırmak yerine, hediye alana orijinal hediyeyi tutmak veya bir başka hediye ile değiştirmek seçeneğini tanıdığı için, süreci KESİN HEDİYE aşamasına geri gönderme potansiyelini taşır.

Yukarıda bahsettiğimiz gibi, geleneksel düşünceli hediye verenler, değiştirme kartını sevmezler, çünkü değiştirme kartı, bütün SEÇİM aşamasını tamamen anlamsız kılarak, hediye verenin orijinal niyetini çiğnemesinin yanında, ayrıca hediyenin parasal değerini de açık eder ki, bu da nezaketsizlik olarak kabul edilir.  Buna karşılık, ilerici düşünceli hediye verenler ise değiştirme kartını savunarak, kartın hediye alana, beğenmediği bir hediyeyi daha iyi bir hediye ile değiştirme fırsatı tanıdığını ileri sürerler.  Bu da hediye alanın mutluluğunu artırır ki, zaten hediye verenin de asıl amacı bu değil midir?

Buraya dek, hediye verme sürecinin aşamalarını inceledik. 2. Bölüm’de süreci, akışı ve aşamaların bazılarını değiştiren çeşitli inovasyonlara göz atacağız.

Sosyal Bağlanırlık Ne Kadar Önemli?

Onaltı yıl önce, aşağı yukarı bu zamanlarda, University of Pennsylvania’da Sistem Mühendisliği Yüksek Lisansı derecemi tamamlamaya bir yarıyıl kalmıştı.  Okulu bitirmeye hazırlanan çoğu öğrencinin yaptığı gibi iş arıyordum.  Özgeçmişleri mükemmelleştirmek, her başvurulan yere özel mektuplar yazmak, olası işverenleri araştırmak, bilgilendirme toplantılarına katılmak ve iş aramayla ilgili bütün diğer yapılması gerekenler neredeyse kendi başlarına tamgün bir iş haline gelmişti.

Bu işin bir parçası da mülakatlara hazırlanmaktı. Arkadaşlarım ve ben birbirimizle mülakat provaları yapıp, kendimizi şirket temsilcileriyle yapacağımız o stresli toplantılara hazırlamak için saatler harcıyorduk. Başvurulan her sektörün kendine özgü bir mülakat formatı vardı, ve yönetim danışmanlığı konusundaki adaylardan birisi olarak ben Fermi Problemlerini bir mülakat bağlamında çözmeye hazırlanmak için epey alıştırma yapmıştım.

Adını fizikçi Enrico Fermi’den alan Fermi problemleri genelde verilen sınırlı bilgiyle hesaplanması imkansız gibi görülen birtakım sayıları tahmin etmek üzerinedir.  Sorulanlar “Dünyada şu anda havada kaç tane uçak var?” veya “İstanbul’da kaç tane renkli yazıcı bulunmaktadır?” gibi sorulardır.  En ünlü Fermi problemi, Fermi’nin kendi öğrencilerine sorduğu rivayet edilen “Şikago’da kaç tane piyano akortçusu vardır?” sorusudur.

Bir danışmanlık mülakatı bağlamında, mülakatı yapanlar, sordukları soruya alacakları yanıttan çok adayın yanıta varmak için kullandığı yöntemlerle ilgilenirler. İlgili verilerin yokluğunda, adaydan herkesin sahip olabileceği bilgileri kullanarak, problemi daha küçük problemlere indirgerken varsayımlar ve tahmini hesaplamalar yapması beklenir.  Fermi problemleri mülakatı yapanların adayı, mantık yürütme, yapısal düşünme, pratik bilgiler, matematik yeteneği, belirsizlikle başa çıkabilme ve tahmin yürütme gibi konularda değerlendirmelerine olanak sağlar, ki bunların hepsi yönetim danışmanlığında çok yararlı becerilerdir.

Fermi tipi danışmanlık mülakat sorularına hazırlanırken, bazen şöyle bir senaryonun hayalini kurardım:  Adayın biri bir danışmanlık mülakatına girer. Mülakatı yapanlar adaya Meksika’da kaç tane kişisel bilgisayar olduğu gibi bir soru sorarlar.  Aday onlardan bir dakika beklemelerini rica eder, telefonunu çıkarır ve birisini arayarak soruyu telefondaki kişiye yineler.  Birkaç saniye bekledikten sonra teşekkür eder, telefonu kapatır, mülakatı yapanlara dönerek şunu söyler: “Geçtiğimiz Pazartesi günü itibarı ile, Meksika’da 18,453,901 adet kişisel bilgisayar vardı.  Başka bir sorunuz var mı?” Mülakatı yapanlar çok etkilenirler ve adayı hemen orada işe alırlar.

Ne zaman bu hayali arkadaşlarımla paylaşsam, hepsi hayalin sonuna itiraz eder, adayın yaptığının kopya çekmek olduğunu, mülakatın amacına uymadığını söyler, ve adayın mülakattan kovulması gerektiğini savunurlardı.  Her ne kadar arkadaşlarımın neden böyle düşündüklerini anlasam da, onlara hiç katılmazdım, çünkü inanırdım ki bu kadar iyi bağlantıları olan ve basit bir telefon görüşmesiyle ulaşması imkansız gibi görünen bilgilere ulaşabilecek bir kişi, her işletme için çok değerli olabilir.

Dediğim gibi, bütün bunlar onaltı yıl önceydi ve şimdi çok farklı bir dünyada yaşıyoruz.  Yukarıda anlattığım hayalim, geçen ay Andrew Razeghi’nin Fast Company’deki “Zekaya Göre Mi Yoksa Klout Skoruna Göre Mi İşe Alım Yaparsınız?” (Do You Hire For IQ Or Klout Score) başlıklı yazısını okuyunca aklıma geliverdi.  Razeghi zeka ve sosyal bağlanırlığın her ikisini de, iş dünyasında özellikle inovasyon bağlamında çok önemli unsurlar olarak görüyor.

“Neleri bildiğimiz ve kimleri tanıdığımızın değeri arasındaki çizgi giderek belirsizleşiyor. O zaman sormak gerekir: hangisi daha önemli? Doğru yanıtı bilmek mi daha önemli? Yoksa doğru yanıtı bilen kişiyi tanımak mı?

Akademik bir çevrede bu ikincisine kopya çekmek diyoruz.  Ama kurumsal dünyada, problemin yanıtını bilmek gerçekten o kadar önemli mi, yoksa yanıtı bileni bulabilmek daha mı önemli?”

İnovasyonu Anlamak, Tanımlamak ve Başarmak’ta, insanların yedi beyin özelliğine (düşüncesel ve davranışsal eğilimlerine) değinmiştik.  Razeghi’nin sorusunun bizi esas getirdiği nokta, güçlü analitik ve yapısal düşüncenin, sosyal düşünce, anlatımcılık ve kararlılıktan ne zaman daha önemli olduğu, ve ne zaman bunun tersinin geçerli olduğu.

Razeghi’nin sorununa vereceğim yanıt “duruma göre değişir.” Zeka ve beceriklilik her bağlamda önemli olmakla birlikte, kurumsal dünyadaki bazı işlevlerde, bireylerin sosyal ağları ve bireyin bu ağ içerisinde ne kadar nüfuzlu olduğu daha önem kazanıyor. Örneğin, ürün yönetimi ve pazarlamada, yöneticilerin birçok konuda dış hizmet sağlayıcılarla (ajanslarla) uğraşması ve işleri zamanında ve mantıklı bir bütçe içerisinde bitirmeleri için onları yönetmesi gereken durumlarda çok önemli.  İşe alımlarda, birçok değişik becerilere sahip insanlara nasıl ulaşılabileceğini ve onları belirli pozisyonları kabul etmeye ikna edebilmeyi bilmek paha biçilmez. (LinkedIn’den son zamanlarda kafa avcılarından bağlantı istekleri aldınız mı?) Satış alanında bu daha da önemli, çünkü satışçının ağındaki her bağlantı ya bir potansiyel müşteri, ya da potansiyel müşterilere ulaşmak için bir aracı.

Aynı kurumun içinde dahi, kimi tanıdığınız ve onları ne kadar etkileyebildiğiniz önem arzeder.  Kurumun nasıl işlediğini bir kere öğrendikten sonra herşey daha düzgün işlemeye başlar.  Genel müdürün asistanı Ahmet ile ahbaplık ediyor olmanız, size normalde imkansız derece yoğun bir gününde patronuyla kısa bir toplantı şansı verebilir.  IT bölümünden Ayşe ile arkadaşlık düzeyiniz, dizüstü bilgisayarınızın öğle yemeğinden önce mi yoksa ancak önümüzdeki haftanın sonuna kadar mı tamir edileceğini belirleyebilir.

Sosyal bağlanırlık iş dünyasında her zaman önemli olmuştur; bu önem günümüzde zirve yapmış durumda.  Firmalar bünyelerine katmayı düşündükleri adayları gözden geçirirken, Klout Skoru gibi sosyal bağlanırlık göstergelerini giderek daha fazla dikkate alıyorlar.  Klout insanların online dünyadaki nüfuzunu ölçerek 1 ile 100 arasında not veren bir hizmet.  Bu notu vermek için, Klout insanların sosyal medya verilerini Facebook, Twitter, Google+, LinkedIn ve Foursquare gibi birçok kaynaktan toplayıp inceliyor.  Klout Skoru, Klout’un kendi geliştirdiği notlama modeline, arkadaş sayısı, takipçi sayısı, yorumlar, beğenmeler, retweetler gibi dörtyüzden fazla sinyali hergün yedi farklı sosyal ağdan toplayarak uygulaması sonucunda ortaya çıkıyor.  Klout’un iddiası, bir kişinin Klout Skoru ne kadar iyiyse, o kişinin o kadar daha çok bağlantı ve nüfuz sahibi olduğu.  Şirket sözcüsü Lynn Fox, yakınlarda Forbes dergisine verdiği bir demeçte şunları söylemiş:

“Biz buna [Klout Skoruna] SAT sınavları gibi bakıyoruz. Bir kişi üniversiteye başvururken dikkate alınan birçok etkenden sadece bir tanesi.  Aynı şekilde, Klout Skoru da birisinin değişik konulardaki becerilerinin birçok göstergesinden yalnızca birisi.”

Henüz herkes tarafından kabul görmese de, Klout giderek işletmeler tarafından nüfuzun göstergelerinden birisi olarak tanınmaya başlıyor.  Wired dergisinde yayınlanan “Klout Skorunuz Gerçekte Ne Anlama Geliyor?” (What Your Klout Score Really Means) başlıklı yazısında Seth Stevenson, bir pazarlama ajansı ile iş mülakatı yaparken Klout Skorunun kaç olduğu sorusuyla karşılaşan deneyimli bir pazarlama danışmanının hikayesini anlatıyor.  Klout Skoru düşük olduğu için işi alamayan aday, sonraki altı ay boyunca Klout Skorunu yükseltmek için çaba harcıyor ve farkediyor ki skoru yükseldikçe, çağrıldığı mülakatların ve aldığı iş tekliflerinin sayısı da artıyor.  Yorumu şöyle: “Demek ki onbeş yılın başarıları o skor kadar önemli değilmiş.”

Gerçek şu ki, nasıl ölçülürse ölçülsün, sosyal bağlanırlık her zaman önemli, hatta bazen elzem.  Bu konu hakkında ta 2000 yılında, sosyal ağlar, kullanıcı tarafından oluşturulan içerik ve Klout Skorları yaşamımıza henüz girmemişken yazan bir kişi Malcolm Gladwell.  Gladwell sosyal bağlanırlığın önemini görüp buna “Kıvılcım Anı: Küçük Şeyler Nasıl Büyük Farklar Yaratır” (The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference) adlı çoksatan kitabında eğilmiş.  Kitabında Gladwell sosyal salgınlar adını verdiği, “virüsler gibi yayılan fikirler ve ürünler ve mesajlar ve davranışlardan” bahsediyor.  Gladwell’e göre sosyal salgınların devrilme noktalarını belirleyen üç kural var:

1. Yapışkanlık Etkeni, bir mesajın gerçek bilgi içeriği ve paketlemesi hakkındadır.  Mesajların, onu algılayanların akıllarına “yapışmalarını” sağlamanın yanı sıra başkalarına aktarmaya değecek kalitede kabul edilmelerini sağlayan özellikleri de olmalı.
2. Bağlam Yasası, mesajın içinde iletildiği çevre hakkındadır.  Gladwell’e göre “salgınlar içinde gerçekleştikleri zaman ve yerlerin, durum ve koşullarına karşı çok hassastırlar.”
3. Azınlık Yasası, “herhangi tür bir sosyal salgının başarısının, belirli ve az bulunan cinsten sosyal becerilere sahip bazı insanların olaya katılıp katılmamasına bağlı olduğunu” belirtir. Gladwell bu insanlara Yetenekliler (Mavens), Satıcılar (Salespeople) ve Bağlayıcılar (Connectors) adlarını veriyor.

Yetenekliler sosyal ağın bilgi uzmanlarıdır.  Bilgiyi toplar, biriktirir, değerlendirir ve eğer uygun görürlerse, kendi değerlendirmelerini de katarak başkalarına ustaca aktarırlar.  Yetenekliler sosyal ağda hangi mesajların akacağını belirlerler.

Satıcılar güçlü ikna yetenekleri ve müzakere becerileri olan karizmatik insanlardır.  Mesajları sosyal ağ içerisinde, hatta bizzat tanımadıkları kişilere bile, güçlü bir şekilde yayarlar.  Satıcılar sosyal ağda mesajların ne kadar güçlü yayılacağını belirlerler.

Bağlayıcılar çok sayıda arkadaş ve tanıdık edinmiş, ve bunların arasında yeni sosyal bağlantıların kurulmasına önayak olma alışkanlıkları olan kişilerdir. Ortalama bir insandan kat kat fazla sayıda olan sosyal bağlantılarını koruma ve geliştirmeye zaman ve çaba harcarlar.  Gladwell onları şöyle anlatır: “bizi dünyaya bağlarlar … dünyayı biraraya getirme becerisine sahiptirler.”  Bağlayıcıların sosyal başarılarını da “kişiliklerinde varolan birşeyden, merak, özgüven, dostcanlılık ve enerjinin bir bileşiminden kaynaklanan, çok sayıda farklı dünyaya uzanabilme yeteneklerine”  bağlar.  Bağlayıcılar sosyal ağda mesajların nerelere kadar ve ne hızla yayılacağını belirlerler.

Tüm bunları yedi beyin özelliğine bağlarsak, Azınlık Yasası’nda anlatılan insanların farklı beyin özelliklerinde güçlü olmalarını beklemek yanlış olmaz.  Yeteneklilerin analitik ve kavramsal düşüncede olmaları beklenirken, Satıcıların anlatımcılık ve kararlılıkta üstün olmaları akla yatkındır.  Bir Bağlayıcı da, kuşkusuz olağanüstü sosyal düşünce ve esneklik becerilerine sahip olacaktır.

Eğer iş dünyasına Gladwell’in bakış açısından bakacak olursak, herhangi bir işletmenin amacının sosyal salgınlar yaratmak olduğunu görebiliriz.  Her işletme “fikirler ve ürünler ve mesajlar ve davranışlar” yaratmak ve bunların “virüsler gibi yayılmalarını” sağlamak fikri üzerine kurulmuştur.  Diğer iki yasanın yerine getirildiğini, yani işletmenin ürettiği ürün/hizmet/mesajın içeriğinin ve paketlemesinin kaliteli olduğunu ve çevre koşullarının uygun olduğunu varsayarsak, bir işletmenin başarısını pekala Azınlık Yasası belirleyecektir.

Böylece Razeghi’nin sorusuna verdiğim yanıtı yineliyorum.  Duruma göre değişir.  İşletmenin hangi sektörde olduğuna göre değişir.  Pazar koşullarına göre değişir.  Organizasyonun güçlü ve zayıf olduğu taraflarına göre değişir.  Ama sosyal bağlanırlığın önemli olduğunu yadsımak olası değil.  Sosyal bağlanırlığın nasıl kullanılacağı, nerede uygulanacağı ve onu elde etmek için kimleri işe almak gerektiğine gelince – işte yöneticilik sanatı da tam budur.

Yazının sonunda biraz duralım, ve yöneticilerin dualarına kulak verelim:

“Ulu Tanrım, işletmeme kaliteli bir ürün/hizmet/mesaj ve iyi işleyen bir organizasyon sağlayacak analitik kaynakları,

Ürün/hizmet/mesajımın müşterilerime ulaşmasını ve onların aklında kalmasını sağlayacak sosyal salgınları başlatacak sosyal bağlanırlığı,

Ve organizasyonumda nasıl, ne zaman ve nerede bunlardan hangisini kullanacağıma karar vermemi sağlayacak iş bilgeliğini bahşet.”

İnovasyonu Anlamak, Tanımlamak Ve Başarmak

Ünlü Wall Street bankeri J.P. Morgan ve ayakkabı boyacısının hikayesini duymuş olabilirsiniz.  Rivayete göre Morgan ayakkabılarını boyatırken, boyacı çocuk kendisine duymuş olduğu bir hisse tüyosu konusunda görüşünü sormuş.  Morgan dehşetle farkına varmış ki, eğer bu iş ayakkabı boyacısı çocuğa kadar düşmüş ve ayakkabı boyacısı bile hisse senedi alıp satıyorsa o zaman herkes piyasada demektir, ve piyasa ciddi şekilde balon yapmıştır.  Hemen tüm hisselerini satmış ve birkaç hafta sonra patlak veren Wall Street çöküşünden parasını kurtarabilmiş.

Ben bu hikayeyi çok severim, ve yeri geldiğinde danışmanlık verdiğim müşterilerime bir piyasanın çok kalabalık olduğuna veya bir kavramın çok fazla kullanıldığına dikkat çekmek için anlatırım.  Bu sefer hikayenin aklıma gelmesine neden olan, “inovasyon konusunda tecrübeli” ve “şirkete yeni inovasyonlar katabilecek” çalışanlar arayan bir iş ilanıydı. (Yeni inovasyonlar kavramını özellikle beğendim. Tabi, değil mi, eski inovasyonları kim ne yapsın?)

“İnovasyon” sözcüğünün ait olmadığı yerlerde, uysa da uymasa da kullanılması beni rahatsız etmeye başladı.  Ne yazık ki, inovasyon çılgınlığı dört bir yanımızı sarmış durumda.  Program sonunda tüm katılımcıların muhteşem inovasyon yaratıcıları olacağına utanmasa garanti veren eğitim ilanları görüyorum.  Kendine “inovasyon danışmanı” adını veren birçok kişi etrafta geziyor ve anlattıklarına bakılırsa şirketleri bir gecede inovasyon canavarları haline getirecek güçleri var.  İlk İnovasyon Türkiye Fuarı bu ayın başında İstanbul’da düzenlendi; gerçi inovasyondan daha çok bir buluş fuarıydı ama olsun, inovasyon buluştan çok daha havalı.  Şirket yöneticileri ise iş kanalları ve dergilere demeç verip firmalarının inovasyon işinde olduklarını açıklamaktan bir hal oldular.  Politikacılar bile artık adında inovasyon sözcüğü geçen Ulusal İnovasyon Girişimi gibi etkinliklere katılmak için yarışıyorlar, çünkü böyle yerlerde görünmek hem fiyakalı, hem genç kitleye hitap ediyor, hem de insana çağdaş, gündemi izleyen bir hava katıyor.

Ama gerçekten, nedir bu inovasyon?  “İnovasyon Mu, Şeyy…” başlıklı yazıda, birçok şirketin ve çalışanlarının inovasyonun ne olduğu ve kendileri için ne anlam taşıdığı konusundan bihaber olduğuna, ve genel olarak organizasyon için ve özel olarak da her bir çalışan için inovasyonun ne anlama geldiğinin adını koymanın sorumluluğunun şirketteki üst düzey yöneticilere düştüğüne kısaca değinmiştik.

İnovasyonu anlamak için önce bir sözcüğün kökenine bakalım: Kökü Latince innovare’dir.  İnnovarenin anlamı yenilemek, restore etmek, değiştirmektir.  İnnovare de in (birşeye dönüştürmek) + novus (yeni) sözcüklerinden türemiştir.  Yani inovasyon varolan birşeyi değiştirmek ve yeni birşeye dönüştürmek anlamına gelir.

2005 yılında OECD ve Eurostat tarafından ortaklaşa yayınlanan Oslo Kılavuzu, konuya derinlemesine eğilmiş ve inovasyonu geniş bir yaklaşımla şöyle tanımlamıştır:

“İnovasyon, yeni veya önemli ölçüde değiştirilmiş ürün (mal ya da hizmet), süreç, yeni bir pazarlama yöntemi, ya da iş uygulamalarında, işyeri organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni bir organizasyonel yöntemin uygulanmasıdır.”

Kılavuz, inovasyonu dört farklı alanda ele alır: ürün, süreç, pazarlama ve organizasyon.  İnovasyon bu dört farklı alanda, her durumu kapsayan ama birbirleriyle çakışmayan şekillerde ele alınmıştır.

“Üründe inovasyon, özellikleri veya kullanım yerleri açısından yeni veya eskiye göre önemli ölçüde geliştirilmiş bir mal ya da hizmetin sunulmasıdır.  Teknik özelliklerde, parça ve malzemelerde, ürüne dahil yazılımlarda, kullanıcı kolaylığında veya herhangi diğer kullanım özelliklerinde esaslı geliştirmeleri de kapsar.

Süreç inovasyonu, yeni veya eskiye göre önemli ölçüde geliştirilmiş bir üretim veya sevkiyat yönteminin uygulanmasıdır.  Çeşitli teknikleri, donanımı ve yazılımları da kapsar.

Pazarlamada inovasyon, ürün tasarımına, paketlemesine, ürün yerleştirmesine, promosyonlara veya fiyatlamaya esaslı değişiklikler getiren yeni bir pazarlama yönteminin uygulanmasıdır.

Organizasyonel inovasyon, firmanın iş uygulamalarında, işyeri organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni bir organizasyonel yöntemin uygulanmasıdır.”

Oslo Kılavuzu ayrıca nelerin inovasyon OLMADIĞINA da açıklık getirir.  Yalnızca aşağıdakilerden birisini gerçekleştirdikleri için kendilerine inovatif diyen ve bunu medyada neredeyse davul zurna ile duyuran birçok şirket ve yönetici aklıma geldikçe gülümsemekten kendimi alamıyorum:

• Firmanın performansına olumlu katkıda bulunsa da, birşeyi yapmaktan vazgeçmek bir inovasyon değildir.  İnovasyon yeni birşey getirmektir, eskiyi terk etmek değil.  Örnek: bir elektronik üreticisinin bütün bir ürün grubunu üretmekten vazgeçmesi.
• Varolan donanımın aynısından eklemek, veya küçük değişiklikler ve güncellemeler yapmak süreç inovasyonu değildir.  Bu yeni birşeyi değil, varolan eskisinden daha fazlasını kullanmaktan ibarettir.  Örnek: bir çelik üreticisinin yeni bir fırın ekleyerek kapasite artırması.
• Bir ürünün üretim faktörlerinden birisinin fiyatındaki değişme nedeniyle ürünün kendisindeki fiyat değişimi inovasyon değildir.  Örnek: bir bilgisayar üreticisi artık aynı model dizüstü bilgisayarı daha ucuza üretmektedir, çünkü dünyada RAM fiyatları düşmüştür.
• Daha önce üretilmemiş, benzersiz bir ürünün, bir müşteriden gelen özel sipariş üzerine üretilmesi bir inovasyon değildir.  Elbette eğer yeni ürün, firma tarafından daha önce üretilen ürünlere kıyasla esaslı değişiklik gösteren özellikler taşıyorsa durum değişir.  Örnek: bir otomobil şirketinin varlıklı bir müşterinin talebi üzerine özel bir araba üretmesi.
• İçinde faaliyet gösterilen endüstri için olağan kabul edilen mevsimsel veya döngüsel tasarım değişiklikleri, ne ürün ne de pazarlama inovasyonları değildir.  Örnek: bir giysi üreticisinin yaz sezonu ürünlerinden sonbahar sezonu ürünlerine dönmesi.
• Önceye kıyasla yeni veya daha gelişmiş olan ürünlerin ticaretinin toptancı, perakendeci veya lojistik hizmetleri sağlayıcıları tarafından gerçekleştirilmesi bir ürün inovasyonu değildir.  Elbette, bu daha önce ticareti yapılmayan bir ürün grubuysa durum değişir. Örnek: bir elektronik perakendecisinin yeni nesil LED TVler satmaya başlaması.

Sık karşılaştığım bir başka karışıklık da, daha önce İnovasyon Fuarı’nda değindiğim gibi, buluş ve inovasyonun birbirine karıştırılması.  İki kavram da birbiriyle bağlantılı, zira inovasyon yeni birşeyin başarılı bir şekilde uygulanması iken, buluş yeni birşeyin doğrudan yaratılmasıdır.  Her buluş inovasyona dönüşmez; eğer bir buluş ekonomik açıdan fizibil veya pratik değilse, ne kadar yeni ve yararlı olursa olsun asla uygulanmayacaktır.

Şimdiye kadar konuştuklarımızı temel alarak, benim inovasyon tanımım şöyledir:

İnovasyon,

1. Yeni olan
2. Başarılı bir şekilde uygulanmış olan
3. Net bir fayda sağlayan

bir fikir, yöntem, sistem veya üründür.

İnovasyonu daha iyi anlayıp tanımladığımıza göre soralım: bir işletme inovasyonu nasıl başarır ve inovatif bir şirket haline gelir?

“Strateji Mi, Şeyy… (2.Bölüm)“de, işletmelerin üç stratejik kaynağı olduğunu görmüştük:  insan kaynağı, süreçler/bilgi, finansman.  İnovasyon bağlamında, bunların en önemlisi insan kaynağıdır.  Doğru insanlarla diğer iki kaynağı geliştirmek mümkün olabilir, ve şirket aynen stratejik planlamada olduğu gibi, inovasyonu başı ve sonu olan bir “proje” olarak değil, işin sürekli, alışkanlık haline gelmiş ve tutarlı bir parçası olarak kabul edebilir.

Yani, doğru insanları bulmak en önemli şey.  Ancak “inovasyon konusunda tecrübeli” ve “şirkete yeni inovasyonlar katabilecek” çalışanlar arayan ilanlar vermek herhalde bunu gerçekleştirmek için en akılcı yöntem değil.  “Doğru” insanları nasıl bulmak gerektiği konusunda farklı birçok görüş var.

Sidney, Avusturalya merkezli, iş tasarımı ve dönüşümü konusunda faaliyet gösteren bir firma olan Second Road’un kurucusu ve CEO’su olan Tony Golsby-Smith, en doğru yolun beşeri bilimler (humanities) eğitimi almış kişileri işe almak olduğunu söylüyor.  Bilim ve işletme konularında öğrenim gören öğrencilere belirsizlik ve bilinmeyenle başa çıkmayı öğretmek yerine “veriyi kontrol etmek, öngörmek, onaylamak, sağlama almak ve test etmek” konularına odaklanması nedeniyle eğitim sistemini eleştiriyor.

Golsby-Smith’e göre, beşeri bilimler eğitimi alarak Shakespeare’in şiirleri, Da Vinci’nin tabloları, Roma İmparatorluğu’nun tarihi veya politik felsefe gibi konularda eğitim alanlar, büyük kavramları kavrayıp yönetmeyi, ve zor ve sıradışı sorunları çözmek için farklı düşünce yöntemleri kullanmayı öğrenmiş kişiler.

“Karmaşıklık ve belirsizlik. Çoğu şirket, olası sorunları daha başgöstermeden farkedip bertaraf edebilecek anlayışa sahip değil, çünkü çalışanları ya acil işlere fazla odaklanmış durumda, ya da o kadar fazla miktarda verinin altına gömülmüşler ki uyarı niteliğindeki işaretleri göremiyorlar. Herhangi bir büyük sanat eseri – edebi, felsefi, psikolojik ya da görsel olsun– beşeri bilimler eğitimi almış birisine meraklı olması, ucu açık sorular sorması ve büyük resmi görmesi için meydan okur.  Belirsiz bir gelecekle ya da fazla ipucu vermeyen sorunlarla uğraşırken işte tam da bu tür bir düşünce tarzına gerek vardır.

İnovasyon. Kutunun dışında, sıradışı düşünceler istiyorsanız, insanların içindeki yaratıcılığı serbest bırakmalarını sağlamanız gerekir.  Beşeri bilimler eğitimi almış kişiler yaratıcı olmak için eğitilmişlerdir ve yaratıcı takımları yönetmek için biçilmiş kaftandırlar.

İletişim ve sunum. Beşeri bilimler eğitimi alanlar, yazı yazma ve sunum konusunda iyi eğitim aldıkları için, pazarlama, eğitim ve araştırma konularında ustadırlar.  Yazı yazma konusuna odaklanmak, insanlara etkili savlar geliştirmeyi öğretirken, sahne sanatları eğitimi mükemmel sunum becerileri verir.  Ve eğer geniş rekabet ortamını ve küresel pazarları anlamak istiyorsanız, tarih konusunda genel bir anlayış vazgeçilmezdir.

Müşteri ve çalışan memnuniyeti. Müşterilerin ve çalışanların hissettiklerini iyice anlayabilmek, onların gerçek ihtiyaçlarını ve endişelerini öğrenebilmek için keskin gözlem ve psikoloji yeteneği gerekir, ki bu da şair ve yazarlarda bulunur.”

Emergenetics International kurucusu, ve bir psikometrik düşünce ve işyeri davranışı değerlendirme aracı olan Emergenetics Profili’nin yaratıcılarından olan Geil Browning, konuya farklı bir açıdan yaklaşıyor.  “Lider Olmak Üzere Tasarlanmışsınız” (You’re Wired To Be A Leader) başlıklı yazısında Browning, araştırmalara göre insanların olaylarla karşıkarşıya geldikleri zaman değişik oranlarda başvurdukları yedi farklı beyin niteliği –düşünce ve davranış eğilimleri– olduğunu anlatıyor:

1. Analitik düşünce, daha tarafsız ve bağımsız kararlar vermek için gerekli. Bu özellik, araştırma sonuçlarına ve verilere bakarak seçenekleri değerlendirmeye, ve neyin işe yarayıp neyin yaramayacağını sorgulamaya yardımcı olur.
2. Yapısal düşünce, gerçekleştirilebilir bir plan yapmayı sağlar.  Bu, sonuçları maksimize, riskleri ise minimize etmeyi sağlayan, yöntemsel ve sıralı bir süreçtir.
3. Sosyal düşünce, dinlemeyi, başarılı takımları kurmayı, insanlarla ilişki kurmayı ve onları geliştirip cesaretlendirmeyi sağlar.
4. Kavramsal düşünce, inovasyonu başlatan öngörülü düşüncedir.  Noktaları birleştirip ortaya bir resim çıkaran ve en beklenmedik anlarda gelen fikirler organizasyonunuza enerji verip canlılık katar.
5. Anlatımcılık, fikirlerinizi ifade etmek için kullandığınız davranış stilidir. İnsanlarla nasıl ilişki kurduğunuzu etkiler ve başkalarıyla nasıl konuştuğunuzu düzenler.
6. Kararlılık, fikirlerinizi uygulamaya koymak için kullandığınız davranış şeklidir.  Etkili bir lider olayları harekete geçirecek kadar kararlıdır ama başkalarının dengesini alt üst edecek kadar da değil.
7. Esneklik, farklı durumlara göre en uygun davranışı gösterebilmeyi sağlayan davranış şeklidir.  Yalnızca başkalarının görüşlerine açık olmayı değil, belirsizlik içeren (veya aksine aşırı kuralcı) ortamlarda başarılı olmayı sağlar.

Genellikle, bir şirketteki çalışanların dağılımı, bu yedi farklı beyin niteliğinin yeteri kadar temsil edildiği bir şekilde olmayacaktır.  Çoğu işletme, benzer düşünce yöntemleri olan ve birbirine benzeyen insanları işe alır.  İnovasyon için, bir işletmenin, Browning’in yukarıda anlattığı gibi, gelişmiş “kavramsal” düşünce becerileri olan insanlara ihtiyacı vardır.  Bu kavramsal insanlar, olaylara farklı bir açıdan bakarak, fikir üretme, eğilimleri farketme, başkalarının normalde kaçıracağı bağlantıları ve veri noktalarını belirleme konusunda başarılı olurlar.  Bütün bunları birbirine bağlayarak, büyük resme çok iyi oturan çözümler üretirler.  Olaylara meydan okumaktan kaçınmaz, ve süreç boyutunda değil ama fikir boyutundaki çözümlere odaklanırlar.  Detaycı değillerdir, ancak fikirleri organizasyondaki detaycı ve süreç odaklı olan başkaları tarafından alınıp işleme koyulabilirse, inovasyon büyük olasılıkla gerçekleşir.

Browning inovasyon konusunda güçlü olabilecek insanları işe alma sürecinde tanımak için bazı mülakat sorularını listelerken, diğer yandan da bazı uyarılarda bulunuyor:

“Eğer şirketinizde inovatif düşüncelerin meydana çıkmasını istiyorsanız, her türlü yaratıcılığın takdir edildiği bir ortamı oluşturmak sizin sorumluluğunuzdur.  Mükemmel adayınızı işe almadan önce, organizasyonunuzun gerçekten yeni fikirleri duymaya hazır olduğundan emin olun.

Bir uyarı: gerçekçi olmayan uçuk fikirler değil işbilirlik arayın, çünkü günün sonunda ihtiyacınız olan şirketinizin karlılığını artıracak fikirlerdir.  Gerçek dünyada uygulanmış çözümler konusunda deneyim sahibi olmak, her türlü iş adayı için artı puandır.”

Los Angeles merkezli bir finansal hizmetler ve teknoloji şirketi olan ZestFinance’in kurucusu ve CEO’su Douglas Merrill, Browning’in görüşlerine büyük ölçüde katılmakla birlikte, düşüncelerini çok farklı bir şekilde ifade ediyor.  Merrill, “Neden Sizi Sinir Eden İnsanları İşe Almak İnovasyon Yapmanızı Sağlar” (Why Hiring People Who Annoy You Helps You Innovate) adlı yazısında, varolan bir marka için olsun, yeni bir girişim için olsun, inovasyon yaparken izlenmesi gereken üç kuralını anlatıyor:

“Sizi Sinir Eden İnsanları İşe Alın. Araştırmalara göre, değişik disiplinlerden gelen ve farklı özelliklere sahip kişilerden oluşan takımlar, daha geniş bir yelpazeye yayılan fikirler üretirler, ve kurumunuzun esas ihtiyacı olan o beklenmedik fikri bulma olasılıkları daha yüksektir.  Bunun tersi de aynı şekilde geçerlidir: Eğer birbirine benzeyen, aynı yönde düşünen ve davranan insanlardan oluşan bir takım kurarsanız, “grup düşüncesi” (groupthink) denilen tuzağa düşüp sadece tek bir fikir üretebilme tehlikesiyle karşı karşıyasınızdır ki, eğer bu doğru fikir değilse hapı yuttunuz.

Sosyal psikoloji bize gösteriyor ki, kendimize benzeyen insanlar daha hoşumuza gider, ve benzerlik ne kadar çok olursa, hoşumuza gitme de o kadar artar.  Bu da başarılı olabilecek bir işe alma stratejisine işaret eder: Hoşlanmadığınız, sizi sinir eden insanları işe alın. Kafaları çalıştığı sürece, hoşlanmadığınız insanlar sizin ve şirketinizin ihtiyacı olan çeşitliliği sağlarlar.

Kopyalamayın, Yeniden Yaratın. Size inovatif olmayı öğretme iddiasında olan eğitmenlerden ve danışmanlardan oluşan koca bir endüstri mevcut…  Genellikle size başka şirketlerde nelerin yapılıp işe yaradığını anlatırlar, NİYE yapıldıklarını ve altında yatan düşünceleri değil… Başka yerlerdeki davranışları yüzeysel olarak taklit etmeyin, nelerin hedeflendiğini anlayın ve bunları kendi bağlamınızda uygulayın.

Yaratmayın, Kulak Verin. İnovasyonun amacı sadece yeni birşeyler üretmiş olmak değil, yeni müşteriler, yeni pazarlar ve yeni ürünler kazanmaktır.  Müşterilerinizin ne istediğinizi çok iyi bildiğinizi sanıyor olabilirsiniz, ama bilmiyorsunuz.  Belki şirketi kurduğunuz zaman müşterilerin ne istediğini biliyordunuz ama o geçti, şimdi müşterilerinizin ne istediğini bilen sadece müşterilerin kendileri.  Peki müşterilerinizin ne istediğini nasıl mı öğrenebilirsiniz?  Bana sorarsanız odak gruplarını (focus groups) boşverin.  Hem çoğunlukla gerçek müşterilerinizi temsil etmezler, hem de şu bir gerçek ki, insanlar bilmedikleri şeyi size tanımlayamazlar… Çoğu durumda müşterilerinizin ne istediğini onları gözlemleyerek öğrenebilirsiniz.”

İnovasyon konusundaki bütün bu kavga gürültü, toz duman nedeniyle kafanızın karışmasına veya yanlış yollara sapmanıza gerek yok.  İnovasyonun varlığı bir gerçek ve hergün çevremizde birçok inovasyon örneğine rastlıyoruz.  Eğer inovasyonun ne demek olduğunu ve sizin işletmeniz için ne anlama geldiğini gerçekten anlamışsanız, inovasyonu başarmak için yapmanız gereken organizasyonunuzu yeniden yapılandırmak için gerekli iradeye sahip olmak ve sizi oraya götürecek doğru kişileri işe almak.

Shakespeare’den alıntı yapıp biraz değiştirirsek: İnovasyondan korkmayın: Bazı şirketler inovatif doğar, bazıları inovasyonu sonradan elde eder, bazılarına da inovasyon kendi gelir.  İnovasyon büyüklüğe giden yolu açar mı? Tek başına yeterli olduğunu sanmıyorum, ama gerekli olduğundan eminim.

Facebook: Bana Parayı Göster

Daha on yıl önce varolmayan bir websitesinin ve şirketin bu kadar popüler olması insanı şaşırtan birşey. Kimileri Facebook’a girip durumlarını güncellemeden günlerine bile başlayamıyorlar. Kimileri ise siteyi eleştiriyor ve kişisel bilgilere erişim konusundaki endişeleri nedeniyle boykot ediyorlar. Halka arz fiyatından hisse satın alan birçok kişi fiyattaki ciddi düşüş nedeniyle ateş püskürürken, diğer yatırımcılar ve endüstri analistleri şirketin geleceği konusunda umutlular. Facebook hakkında halihazırda bir film yapılmışken, bir devam filminin söylentileri etrafta dolaşıyor. Kitapçılarda Facebook hakkında yüzlerce kitap olması yetmiyormuş gibi, şimdi bazı şirketler size Facebook profiliniz ve fotoğraflarınızdan derlenmiş bir kitap basma hizmeti veriyorlar. Facebook hakkında şarkılar, hatta mini bir müzikal bile bestelenmiş! İster beğenelim, ister beğenmeyelim, Facebook heryerde, yaşamlarımızın içinde.

Herkesi heyecanlandıran en son Facebook haberi 1 milyar aktif kullanıcı müjdesiydi. Amazon Web Services (AWS) kaynaklı bir rapora göre bu ayın başında, 4 Ekim’de, Facebook 1 milyar aktif kullanıcı aşamasına eriştiğini bildirdi. Şirketin bundan önceki aşaması Temmuz 2010’da 500 milyon aktif kullanıcıya erişmesiydi.

Kayıtlı kullanıcılardan farklı olan aktif kullanıcı terimini Facebook, “bir önceki ay sırasında siteye giriş yapmış kullanıcılar” olarak tanımlıyor. Sadece siteye bağlanmak gerçekten aktif kullanıcı olmak anlamına pek gelmese de, bana kayıtlı kullanıcılardan daha anlamlı geliyor, özellikle de Facebook’ta belirli bir içeriğin aldığı “beğenmeleri” artırmak amacıyla yaratılmış birçok sahte hesabın varlığını düşünürsek. Facebook geçen ay sahte hesapları ve beğenmeleri silmek için çabalarını artıracağını duyurdu.

1 milyar aktif kullanıcı sayısı dışında AWS raporundaki başka bazı bilgiler dikkatimi çekti:

Kullanıcı Yaşı. Kullanıcıların yaşlarının medyanı 2007’den beri düşüşte. Temmuz 2010’da o hafta siteye katılan kullanıcıların yaşlarının medyanı 23 idi. Eylül 2012 itibarı ile bu sayı 22’ye düştü. Yıllardır süren bu düşüş, gelecekteki toplam kullanıcı aktivitesinin artışı yönünde iyi bir gösterge.

Küresel Erişim. Kullanıcıların nereden bağlandığına göre ilk beş ülke, Eylül 2012’de sırasıyla ABD, Hindistan, Brezilya, Endonezya ve Meksika oldular. (Türkiye yedinci sıradaydı.) Bu sıralama Temmuz 2010’da da aynıydı. ABD dışındaki diğer ülkelerin hepsinin gelişmekte olan ülkeler olması, gelecekteki büyüme beklentileri için iyi.

Lokasyon Bazlı İçerik. Ağustos 2010’da farklı lokasyonlara check-in yapma özelliği eklendikten sonra kullanıcılarca girilen lokasyon etiketli içeriğin sayısı 17 milyarı aştı. Bu basit ortalama ile her kullanıcı başına 17 lokasyon etiketi demek ki, lokasyon bazlı hizmetlerin geleceği için iyi bir haber.

Mobil. Facebook’un artık 600 milyon mobil kullanıcısı var. Uluslararası Telekomünikasyon Birliği ITU tarafından yayınlanan ve küresel mobil ve online kullanımını araştıran 2011 yılsonu raporuna göre, dünyadaki mobil telefon aboneliklerinin sayısı 5.9 milyar, herhalde bugün 6 milyara ulaşmıştır. Bu demek oluyor ki her on mobil kullanıcısından biri Facebook’a mobil telefonu ile bağlanıyor. Bu da güzel bir haber… mi acaba?

Mobil, Facebook için uzun zamandır bir risk etkeni oluşturuyor. Geçtiğimiz Şubat ayında, Facebook’un Amerikan SPK’sı olan SEC’e verdiği halka arz başvurusu mobili şirketin stratejisinin önemli bir parçası olarak niteliyor:

“Akıllı telefonlar ve özellikli telefonlar dahil birçok platformda, kullanıcılara cazip gelecek mobil ürünler ve deneyimler geliştirmeye ciddi kaynak ayırıyoruz. Ayrıca, mobil endüstrisinin her alanında, hizmet sağlayıcılar, cihaz üreticileri, işletim sistemi sağlayıcıları ve programcılar ile birlikte çalışarak mobil cihazlardaki Facebook deneyimini geliştirmeyi ve Facebook’u daha fazla sayıda kişiye ulaştırmayı hedefliyoruz. Uzun vadede kullanıcı sayısının ve kullanımın artışını sağlamak için mobil cihaz kullanımının kritik önem arzettiğine inanıyoruz.”

Ancak aynı başvuruda mobil kullanım nedeniyle şirketin karına yönelik risklerden de bahsediliyor:

“Reklamdan gelen ciromuz başka birçok etken nedeniyle olumsuz olarak etkilenme tehditi altında. Bunlardan bir tanesi … Facebook’a mobil ürünlerimiz aracılığıyla bağlanma ve kullanmanın artması. Mobil ürünlerimizden gelen doğrudan ciro çok anlamlı boyutlarda değil, özellikle sitemize mobil erişimin kişisel bilgisayarlardan erişimi azaltması, reklam ve diğer ticari içerik sayesinde gelen cironun azalmasına yol açabilir.”

Halka arzdan önce bile, Facebook mobil dünyaya gözünü dikmişti. Şirket bu yıl Nisan’da Instagram’ı USD 1 milyara satın aldı. Instagram Facebook’tan bağımsız olacak ve görünür gelecekte şirkete entegre olmayacak. Facebook CEO’su Mark Zuckerberg şu yorumu yaptı:

“Artık güzel mobil fotoğrafları başkalarıyla, ilgi alanlarınıza göre paylaşmak konusunda en iyi deneyimleri sunmak üzere Instagram ekibiyle daha yakın çalışabileceğiz. … Instagram’ın Facebook dışında başka hizmetlerle de bağlantılı olmasının sunulan deneyimin önemli bir parçası olduğunu düşünüyoruz.”

Zuckerberg mobil konusuna nasıl yaklaştıklarını, geçen ay San Francisco’da yapılan TechCrunch Disrupt konferansında anlatıyor:

“Soru: Mobil, Facebook için bir avantaj mı, zayıflık mı?

Yanıt: Daha fazla kullanıcı Facebook’ta daha fazla zaman geçiriyor, biz de mobil reklamlardan daha fazla para kazanacağız. … Sağ sütundaki reklamlar çok iyi, bize milyarlarca dolar kazandırıyorlar. Ama mobilde bunu yapamayız. İşlerin değişmesi gerekeceği çok açık. Çok başarılı mobil reklam ürünlerinin geliştirildiğini görüyoruz. Fırsatın büyük olduğu kuşkusuz da, oraya nasıl varılacağı önemli.

Bir sürü yanlış adım attığımız ortada. Şirket olarak yaptığımız en büyük yanlış HTML5’ aşırı güvenmekti, henüz istediğimiz noktaya varamadı. …Herşeyi, istediğimmiz kalitede mobile aktaramadık. Yeni baştan başlamamız ve herşey yeni baştan yazmamız gerekti. İki yıl zaman kaybettik. Yaptığımız stratejik hataların en büyüklerinden birisi, hatta en büyüğü olabilir.”

BusinessInsider’dan Owen Thomas’a göre, şirket kendi mobil reklam ağını da test ediyor:

“Facebook mobil siteler ve mobil uygulamalarda reklamlarla ilgili sınırlı testler yapıyor, Facebook’a bağlanmış olan kişilere reklamlar gösteriyor. Örneğin, ESPN’de Facebook’a bağlanmışsanız ve sonra ESPN’in mobil sitesine giderseniz, bir Domino’s Pizza reklamı görebilirsiniz. Ancak [Facebook sitesinde olduğu gibi] reklam size arkadaşınız Nicholas’ın Dominos’u çok sevdiğini söylemeyecek. Bir Facebook temsilcisine göre, bu reklamlar Facebook’un kendi sitesindeki “sosyal bağlam” (social context) bilgisini içermeyecek.

Bir reklam ağı, Facebook için çok karlı bir ciro kaynağı olabilir. Ancak İnternet’teki reklam ağı piyasasında hem çok fazla oyuncu var ve rekabet kızışmış durumda, hem de Google piyasayı kontrol ediyor. Mobil reklam piyasası ise daha yeni başlıyor. Ve Facebook’un elinde de kullanıcılar hakkında çok veri var – sadece demografik bilgi değil, hangi uygulamaları kullandıkları ve arkadaşlarının hangi uygulamaları kullandıkları da. Facebook’un mobil reklam ağını kullanacak müşteri gruplarından birisi: yazdıkları programları daha çok kişinin yüklemesini isteyen uygulama geliştiricileri. (app developers) Facebook zaten kendi sitesinde ve mobil uygulamalarında bir yandan reklam satarken, aynı zamanda kullanıcıların yeni uygulamaları indirmesini teşvik ediyor. Bu reklamları diğer Facebook uyumlu uygulamalara ve mobil websitelerine yerleştirmek, uygulamaların tanıtım bütçelerine erişimi sağlayabilir.”

BusinessInsider’dan bir başka yazar, Nicholas Carlson, neden Facebook mobil reklam ağının bu kadar önemli olduğuna değiniyor:

“Şu anda İnternette, arama dışında en başarılı reklam işi, kullanıcılar hakkında toplanan verileri [örneğin lokasyon, yaş, cinsiyet, İnternet gezinme alışkanlıkları, satınalma geçmişleri] kullanarak doğru kullanıcılara doğru reklamları göstermek. Web yayıncıları reklam alanlarına kimlerin baktığını biliyor, ve bu alanları belirli özelliklere sahip kişileri arayan reklamverenlere satabiliyorlar. Facebook’un reklam ağının çözeceği sorun şu: mobil uygulama yayıncıları, henüz web yayıncıları gibi, uygulamalarını kimlerin kullandığı ve reklamlarına kimlerin baktığı bilgisine sahip değiller.

Web yayıncılarının reklam alanlarına kimlerin baktığını bilebilmelerini sağlayan, kullanıcıların sitelerde gezinirken tarayıcılarına “çerezler” (cookies) indirmeleri. Yeni bir sayfa yükledikleri zaman, o sayfanın yayıncısı geçmişte indirilen çerezlere bakıp, o anda reklamlarına bakan kullanıcı hakkında bir veri mozayiği oluşturabiliyorlar. Mobilde ise uygulamalar tarayıcılardan farklı programlar. Uygulamalar, tarayıcının indirdiği çerezlere bakamıyorlar. Hatta iPhone tarayıcıları çerezlere hiç izin vermiyorlar.

Yani mobil uygulama üreticileri körlemesine gidiyorlar. Şu anda çok eski moda bir modelle reklam satıyorlar. Ürettikleri içeriğin ne tür insanların ilgisini çekeceği konusunda varsayımlar yürütüyor, reklamlerenleri de bu varsayımlara göre yönlendiriyorlar. Reklamverenler ise reklamları bu yöntemle almaktan hoşlanmıyorlar ve mecbur da değiller.”

Geçen Çarşamba, Facebook mobil uygulama yükleme reklamları programlarını tüm programcılara açtı. Bu demek oluyor ki Facebook’taki programcılar Facebook’un Android ve iOs uygulamalarını Google Pay veya App Store’a bağlayan reklamlar üretebilirler, bu da Facebook’un reklam gelirlerini artırması anlamına geliyor.

Facebook’un hisse fiyatının da bu tür gelir artışlarına şiddetle ihtiyacı var zaten. Şirket hisseleri geçen haftayı USD 19 gibi bir fiyatla kapattı ki, bu da halka arz fiyatı olan USD 38’in tam da yarısı. Hisse fiyatının böyle düşük bir performans göstermesinin iki nedeni var.

Bunlardan birisi önümüzeki yedi ay içerisinde beklenen ve planlanmış olan bağlı hisselerin serbest kalacak olması. Şu anda 700 milyon olan hisse sayısının 2.5 milyara yükselmesi bekleniyor. Ağustos ortasında yayınlanan bir Bloomberg yazısı takvimi açıklıyor:

“Dün serbest kalan hisseler, önümüzdeki dokuz ay içerisinde serbest kalarak satılabilecek 1.91 milyar hissenin %14’üne karşılık geliyor. Bundan sonraki serbest kalma dönemi 15 Ekim-13 Kasım arasında ve 243 milyon hisseyi kapsayacak. 14 Kasım’da 1.2 milyar hisse serbest kalacak, ve bir ay sonra 149,4 milyon hisse daha bunlara katılacak. Daha sonra, son bir kere, 18 Mayıs 2013’te 47,3 milyon hisse daha satışa hazır hale gelecek.”

Diğer neden ise Facebook’un yeni ciro akımları oluşturup oluşturamayacağı konusundaki belirsizlik. Şimdiye dek, Facebook’un iki ana ciro akımı vardı: Reklam ve Ödemeler. Daha önce değindiğimiz gibi, reklam PC’den mobile kayarken, Facebook’un mobil stratejisinin başarılı olup olamayacağı henüz belirsiz. Ödemeler, ki şu anda kadar eşittir sosyal oyun üreticisi Zynga, pek ümit vermiyor, hele Zynga oyun ödemelerini Faceook’tan kendi sitesi Zynga.com’a kaydırmaya çalışırken.

Kısacası Facebook’un yatırımcılarına ve iş dünyasının geri kalanına parayı göstermesi gerekiyor. PandoDaily için New York girişimlerini izleyen Erin Griffith, şirkette bu konuda birçok fikrin dolaştığından söz ediyor:

“Üç aylık raporlarda, “Ödemeler” Zynga’nın dahil olduğu ciro kategorisi. Facebook’un bu kategorisi ufak tefek oyun bağlantılı ödemelerden sanal cüzdan gibi alanlara genişleteceği umut ediliyor. Şirket ayrıca gerçek zamanlı açık artırmalı reklam borsası ürününü kendi sitesinden bütün İnternete taşıyacağını söyledi. Bu da başka bir reklam ürünü, ama Sponsorlu Hikayeler (Sponsored Stories) ürününden farklı olarak, bu fırsat reklamverenlerin iştahını kabartıyor, çünkü İnternette Facebook’tan başka hiçbir sitede sahiplerinin kimliklerinin belli olduğu ve kendi istekleriyle verdikleri bu kadar çok kullanıcı verisi yok. Ayrıca çöpçatanlık, e-ticaret ve arama konularında da fırsatlar var. Belki de bu çeyrekte satın aldıkları şirketlerden birisi (Karma? Face.com?) yeni ciro akımları yaratabilir.”

Facebook’un yakınlarda duyurduğu online hediye dükkanı, Facebook Gifts, bu fırsatlardan birisi. Wired.com’dan Ryan Tate açıklıyor:

“Doğru ürünleri önerme konusundaki eşsiz yeteneğini kullanan Facebook, online bir hediye dükkanı açtı. Bu hamle sosyal ağı, e-ticaretin kralı Amazon’un bölgesine yanaştırıyor, ama zamanlama iyi. Çünkü Amazon bu aralar filmler çekmek, bilgisayar donanımı üretmek, bulut bilişim hizmetleri yaratmak ve kendi ana işi olan elle tutulur ürünler satmak konusundan uzak birçok pazara girmekle meşgul.

Zaten Facebook’un da yakınlarda Amazon’un tahtını devirmek gibi bir niyeti yok. Facebook Gifts çok mütevazı bir şekilde açıldı. Site, çoraplar, kekler, oyuncak ayılar ve Starbucks hediye kartları gibi ,USD 50’nin altındaki ürünleri satıyor. Facebook’un planı, birisinin duvarında “mutlu yıllar” veya “tebrikler” gibi sözcükleri görünce, kullanıcının arkadaşlarına, yeni site aracılığıyla birşeyler almasını önermek.

Fikir çok bariz ve başarısı da önceden Karma’da kanıtlanmış. Facebook, daha bir yıllık bir site olan mobil hediye sitesi Karma’yı Mayıs’ta satın aldı. O zamandan beri Facebook hizmeti yeniden markalaştırdı ve uygulamanın bir masaüstü şeklini de geliştirdi. İşte o uygulama bugün Facebook Gifts olarak lanse ediliyor. (2007-2010 arası, Facebook aynı ismi taşıyan bir sanal dükkan açmıştı, ama bu dükkan sadece sanal ürünler satıyordu.)”

Bir diğer fikir de Sosyal Arama. GigaOm’dan Matthew Ingram açıklıyor:

“… Facebook zaten günde yaklaşık bir milyar aramayı gerçekleştiriyor, ve bunu çok da uğraşmadan yapıyor. Karşılaştırma olarak, bu hacim Microsoft’un Bing’inin arama hacminin 20 katı ve koskoca Google’un üçte biri. Ama olay sadece hacim değil: kritik etken Facebook’un aramalarının, kişiler, markalar veya ilgili konular gibi sosyal olarak ilişkili bilgiler hakkında olması. Bir örnek verirsek, Facebook CEO’u sorulabilecek sorunun “Arkadaşlarım New York’ta hangi sushi lokantalarına gittiler ve beğendiler?” olabileceğini söyledi. Google bu sorunun yanıtını veremiyor, en azından şimdilik. Size bulunduğunuz lokasyonun iki kilometre yakınındaki sushi lokantalarını gösterebilir, Yelp ve benzeri sitelerdeki notlarına bakarak seçmenize yardımcı olabilir, hatta geçenlerde satın aldığı Zagat ve Frommer’s gibi lokanta değerlendirme hizmetlerinin sunduğu bilgileri de getirebilir. Ama size arkadaşlarınızın hangi lokantaları beğendiğini gösteremez. Arkadaşlarınızın tümü aynı zamanda Google+ üyesiyse o başka tabi.”

Benim en çok beğendiğim fikir ise Entegre Sosyal Veri Sağlayıcısı (Integrated Social Utility) fikri. Amazon’a müşterilerin sosyal verilerini vermek varken neden hediyelik eşya dükkanı açılsın? Google’a ilgili sosyal etkilik ve kullanıcı önerilerini vermek dururken niye sosyal aramaya girişilsin? PayPal ile ortaklık kurmak varken niye e-cüzdan işine atılınsın? eHarmony’nin deneyimini kullanmak varken niye sıfırdan bir çöpçatanlık sitesi kurulsun?

Facebook bir e-ticaret sitesi değil. Arama motoru, ödeme sistemi şirketi veya çöpçatanlık sitesi de değil. Facebook bir sosyal veri sağlayıcısı. Diğer kurumsal hizmet sağlayıcıları gibi, doğasında diğer şirketlerle birlikte çalışmak var, onlarla rekabet etmek değil. Bu demek oluyor ki, parasını vermeye hazır olan herkese her türlü sosyal veriyi sağlayabilir. Facebook online pazarlardaki her türlü işletmenin vazgeçilmez ortağı olma ve sistemlerine entegre olarak, müşterileri hakkında başka türlü elde edemeyecekleri verileri sağlama imkanına sahip. Eğer diğer işletmeler de bu avantajların bedelini ödeyerek işlerini geliştirmeye hazırlarsa, bence bu Facebook için en uygun uzun vadeli strateji.

Ama sadece benim dediğime bakmayın. Zuckerman bunu taa 2007’de, TIME’a verdiği ilk röportajda söylemiş:

“Soru: Facebook’u niye bir “sosyal ağ” değil de “sosyal veri kaynağı” olarak tanımlıyorsunuz?

Yanıt: Bence sosyal ağların amacının ne olduğu konusunda genel bir kafa karışıklığı var. Sosyal ağ olarak tanımlanan birçok farklı şirketin farklı farklı amaçları var: bazıları iş konulu networking konusunda hizmet verirken, bazıları ise medya portalleri. Bizim amacımız ise, insanların iletişim kurmasını, bilgi almasını ve bilgi paylaşmasını verimli hale getirmek. Biz hep veri kaynağı öğesini vurguluyoruz.”

Evet, Facebook, yapılması gerekeni 2007’de belirtmişsin. Şimdi, beş yıl sonra, artık bunu hayata geçirmenin zamanı geldi. Yatırımcıların ve bir milyar kullanıcın seni bekliyor.

Girişiminizin Ölmesine İzin Vermeyin

Geçtiğimiz ay, Girişimciler: 10 Yanlış, 5 Ders Ve Bilgeliğe Ulaşmanın 3 Yolu başlıklı yazıda yeni iş girişimlerinin başarısız olmalarına yolaçan bazı nedenlerden bahsetmiş, Martin Zwilling ve Konfüçyüs’ün önerdikleri gibi başkalarının yanlışlarından ders almanın öneminin altını çizmiştik.

Harvard Business School’dan Prof. Noam Wasserman da bizimle aynı fikirde. Yeni girişimlerin başarılarının ve başarısızlıklarının altında yatan nedenleri uzun yıllar boyunca inceleyen Wasserman, onbinden fazla şirket kurucusunun deneyimlerini derlediği bir veritabanı oluşturmuş ve bu veritabanından elde ettiği çıkarımları “Kurucuların İkilemleri: Bir Girişimi Batırabilecek Tehlikeleri Öngörmek ve Önlemek” (The Founder’s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup) kitabında derlemiş. En yaygın hatalardan bazılarına göz atalım:

Aile ve arkadaşlarla ortaklık kurmak. Wasserman girişimcilerin en yaygın kararlarından birinin sosyal olarak yakından tanıdıkları kişilerle ortaklık yapmak olduğunu görmüş. Bu her ne kadar anlaşılabilir olsa da, dengesiz bir takım kurgusuna yolaçacağı için istenmeyen bir durum olabilir. Büyük olasılıkla kurucuların geçmişleri ve deneyimleri birbirine çok benzeyecek ve bazı alanlarda çok kuvvetliyken diğer alanlarda zayıf olacaklar. Bu nedenle de birbirlerinin zayıflıklarını dengelemekte zorluk çekecekler. Bu durumu çözmek için kurucuların kendi eksikliklerinin farkında olmaları ve zayıf taraflarını profesyonel ortaklar veya danışmanlarla dengeleyip tamamlamaları gerekiyor.

Arkadaşlarla veya aileden kişilerle ortaklık sözkonusu olduğu zaman, ücretlendirme, karar verme, sorumluluklar gibi önemli konularda açıkça ne yapılması gerektiğine karar vermek veya görüşleri dile getirmek duygusal nedenlerle daha zorlaşıyor.  Çözüm sosyal ilişkiyle iş ilişkisi arasına kesin duvarlar çekmek ve ikisini birbirinden ayırdıktan sonra birtakım “zor tartışmaları” bilinçli olarak gündeme getirip sonuca bağlamak.

Erken hisse dağılımı. Wasserman’ın araştırdığı şirket kurucularından %73’ü şirket hisselerinin kurucular arasında nasıl dağıtılacağını girişimin daha ilk ayı içinde karara bağlamış. Daha çok finansal nedenlerle, kimin ne kadar sermaye koyacağını etkileyeceği için, kimin ne kadar hisseye sahip olacağının belirlenmesi gerekse de, bu dağılımın ilelebet sabit kalmayabileceği konusunda ortakların görüş birliğinde olmaları önem arzediyor.  Hisse oranlarının belirlendiği girişimin ilk evrelerinde birçok konu belirsizliğini korumakta.  Şirketin stratejisi ne olmalı?  Kurucuların üstlenecekleri roller neler olacak?  Para dışında herkes ortaya ne kadar bilgi, zaman, bağlantılar ve başka şeyler koyacak?

Erken hisse dağılımlarının çoğu eş miktarlı oluyor, yani üç ortak işe girişiyorsa herbiri şirketin 1/3 hissesine sahip oluyorlar.  Bu durum ortakların herbirisinin ileride de eşit derecede katkıda bulunacağını, eşit miktarda çaba sarfedeceğini varsayıyor ki, bunun gerçekleşmesi neredeyse imkansız.  Ortaklardan en az birisinin, belki de hepsinin, kendilerinin hisselerine düşenden daha fazla katkıda bulunduklarını düşünmeleri olası, ki bu da kaçınılmaz bir şekilde sorunlara yolaçar.  Hisse oranlarını sabitlemek yerine, daha işin en başında, ileride hisse oranlarını kurucuların katkılarına ve performanslarına göre yeniden dağıtacak dinamik bir mekanizma kurmak daha sağlıklı olur.  Zaman içerisinde veya belli hedeflere ulaşınca hisselerin kurucuların üzerine geçmesini sağlayan yöntemler (hakediş) veya benzerleri çok yararlı olabilir.

Danışmanlık verdiğim müşterilerime, bir girişime başlarken, her zaman tüm ortakların biraraya gelerek bir “centilmenlik anlaşması” hazırlamaları ve imzalamaları gerektiğini anlatırım. Bu centilmenlik anlaşması, zaman içerisinde hisselerin neye göre dağıtılacağı, şirket kar etmeye başladığı zaman karın neye göre dağıtılacağı, çeşitli konulardaki karar haklarının ne olacağı, ortaklardan birisi şirketten ayrılmak isterse hissesinin nasıl değerlendirileceği, hangi masrafların şirketçe karşılanacağı gibi konuları önceden karara bağlayan bir anlaşmadır ve hukuken bağlayıcılığı yoktur. Bu tür anlaşmalar her zaman işe yararlar, çünkü altına imzalarını atmış olmaları, şirket kurucuları üzerinde hukuki olmasa da moral bir baskı oluşturarak onları daha işbirlikçi olmaya yönlendirir, bu da birçok sorunu daha sorun haline gelmeden çözer.

Profesyonel ve duygusal yatırımcılar. Girişimcilerin işe girişirken ailelerinden veya yakın arkadaşlarından yatırım yapmalarını istemeleri çok karşılaşılan bir durumdur.  Bunun nedeni kolay olması, yani varolan bir duygusal bağ ve güven ilişkisi nedeniyle rahat finansman elde edebilmeleridir.  Ancak, rasyonel değil duygusal nedenlere dayanan yatırım kararları ileride sorunlara yolaçabilir.  Kurucuların yatırımcılarıyla dürüst ve açık bir şekilde konuşmaları, onlara girişimi etraflıca anlatmaları, riskleri ve yatırımlarını ne zaman geri alabileceklerini net bir şekilde açıklamaları gerekir.  Örneğin eğer şirketin ortaklarından birisi büyükannesinden para almışsa, ve o büyükanne de tam şirket ürününü piyasaya sürmeye hazırlanırken herhangi bir nedenle heyecanlanıp torunundan parasını geri vermesini isteyecek olursa, zaten girişimin getirdiği stresin üzerine bir de bu konu eklenecek, ve yönetimsel birçok soruna yolaçacaktır.

Duygusal yatırımcılar profesyonel yatırımcılar gibi herşeyi ince eleyip sık dokumazlar. Profesyonel yatırımcılar ise gayet rasyonel davranırlar, paralarına ve nereye yatırım yaptıklarına çok önem verirler.  Yatırım yapacakları işte gördükleri hatalara veya zayıflıklara hemen dikkat çeker, hatta bunların nasıl giderilebileceği konusunda önerilerde bulunurlar.  Bunu yaparken de kurucuların duygularını hiç dikkate almazlar, o yüzden objektif bakış açılarıyla olumlu katkılar yapabilirler, ama bir büyükanne torununu üzüp cesaretini kırmak istemeyebilir.

Öte yandan profesyonel yatırımcılar bu şekilde yararlı olsalar da, kurucular açısından bir kontrol riski oluşturdukları da bir gerçek.  Duygusal yatırımcılar performansından memnun olmadıkları bir kurucuyu kovmazlar ama profesyonel yatırımcılar kovarlar, ve hatta kovmuşlar da.  Wasserman’ın araştırmasındaki şirket kurucularının %52’si, şirket yatırımın beşinci safhasına (C round) geldikleri zaman CEO’luktan kovulmuşlar.  Bunların dörtte üçünü yönetim kurulu, yani profesyonel yatırımcılar kovmuş.

Kurucuların çatışan hedefleri. Bazen girişimler kurucularının bu işe giriş nedenleri hakkında ortak bir anlayış oluşturmadan kurulur.  İlk aşamalarda herkes “birşeyler üretelim”e odaklanmışken, daha sonraki aşamalarda görüş ayrılıkları çıkabilir.  Centilmenlik anlaşması gibi mekanizmalar yoksa, bu durum kurucular için hem kişisel hem de finansal sorunlar yaratabilir.  Wasserman “zengin-kral ikilemi” adını verdiği durumu anlatıyor:

“Kral birşeyler üretmek ve dünyayı etkilemek isteyen bir vizyonerdir.  Bunu yaparken fikrini şuna ya da buna kurban etmeyi veya başkalarının fikrini sulandırmasını istemez.  Kontrol odaklı bu kişinin ortaklık kurmak yerine tek başına iş kurması, gerekirse mali zorluklara göğüs germesi, ve fazla maliyetli olmayan, yükselen yıldız olacak ama rock yıldızı olup ön plana çıkmayacak çalışanlar bulması daha iyi olur.

Esas amacı zengin olmak olan kurucu ise işi büyütmek için ne gerekirse yapar.  Buna en iyi çalışanları işe almak, en iyi kurucu ortaları bulmak ve en iyi finansman, yönlendirme ve çevre sağlayacak yatırımcılara kontrolü vermek de dahildir.  Pastanın çok büyüyeceğini, ve kendi dilimlerinin, her ne kadar küçülse de, öncesine göre çok daha değerli olacağını umarlar, ve kontrolü teslim etmede bir beis görmezler.”

Bir girişimcinin de görüşlerine başvuralım.  Andrew Montalenti bir akademisyen değil.  Parse.ly’nin kurucu ortaklarından ve CTO’su. “Girişimler Niye Ölür” (Why Startups Die) başlıklı yazısında bizzat kendi deneyimlerine ve gözlemlerine dayanarak, ölen girişimlerin bir otopsisini yapıyor, ve sık karşılaştığı sorunlara parmak basıyor:

• Evlilik Problemi: Siz ve ortaklarınız birlikte iyi çalışamıyorsanız, iyi günde ve kötü günde birbirinizi cesaretlendiremiyorsanız, girişiminiz başarısız olacaktır.
• Parasızlık Planı: Eğer “finansman olmazsa girişimime zaman ayırıp çalışamam” yaklaşımındaysanız, o zaman girişiminiz başarısız olacaktır.
• Girişim Bir Kariyer Basamağıdır: Eğer girişiminizi bir “kariyer basamağı”, yani girişim dünyasında tırmanıp başka daha iyi bir şirkete kapağı atıp üst düzey yönetici olmanızı sağlayacak bir araçtan ibaret görüyorsanız, şu andaki girişiminiz başarısız olacaktır.
• Orijinal Fikri Değiştirmeyi Reddetme: Şirketinizin misyonunu takıntı derecesinde önemsemelisiniz, ama aynı zamanda yeni veriler geldiği veya durumlar değiştiği zaman da şirketinizin yönünü değiştirmeye hazır olmalısınız.
• Fazla Erken Büyüme: Girişiminizin daha ilk zamanlarında sadece büyüyüp “ölçek ekonomisini” kafaya takmak kötü bir yatırımdır.
• Fazla Hızlı Büyüme: Şirketiniz ne kadar büyük bir şirket olursa, o kadar yavaş hareket edecek ve o kadar fazla harcama yapacaksınız.
• Kodlamadan Korkmak: Ekibinizi misyona odaklamada ve pazar bilgilerini toplamanızda size en yardımcı olacak şey yazılım prototipleri yaratmaktır… Pazara çıkarılacak ürüne doğru kesin ve elle tutulur bir şekilde ilerlemezseniz, yılıp vazgeçmek çok kolaylaşır.

Montalenti’nin yeni girişimlere genel bir önerisi var: Israrcı olun ve ne olursa olsun yılmadan ilerleyin.  Yazısında Paul Graham’a bazı atıflarda bulunuyor.  Paul Graham, Lisp konusundaki çalışmaları, Viaweb’i kurması (daha sonra Yahoo tarafından satın alınıp Yahoo Store oldu) ve ünlü girişim geliştirme merkezlerinden (seed accelerator) Y Combinator’u kurması ile tanınır. Graham ayrıca meşhur “Yeni Girişim Eğrisi”nin de yaratıcısıdır.

Deneyimli bir girişim geliştirici olan Graham, yıllar içerisinde çok sayıda yeni girişimin başarısızlığına tanık olmuş birisi olarak, girişimcilere hayatta kalmaları için ne yapmaları gerektiğini anlatıyor:

“Yeni girişimler öldüğü zaman, kağıt üzerindeki neden ya paranın bitmesi ya da kritik önemde bir kurucunun ayrılmasıdır.  Çoğu zaman bu ikisi eşzamanlı gerçekleşir.  Ama bence bunların altında yatan neden moral bozulmasıdır.  Arı gibi çalışarak anlaşmalar yapıp yeni özellikler üreten bir girişimin faturalarını ödeyemedikleri ve ISS’lerinin serverlerini kapattığı için öldüğünü hiç duymazsınız… Kendilerini tamamen farklı birşeye dönüştürmeleri gerekebilir ama sessizce bir köşeye gidip ölmezler.  Zekiler, umut vaadeden bir alanda çalışıyorlar ve vazgeçmeleri sözkonusu değil.  Hepiniz ilk iki özelliğe sahipsiniz: zekisiniz ve çalıştığınız alanda önünüz açık.  Girişiminizin ölüp ölmeyeceği üçüncü özelliğe, yani vazgeçmemenize bağlı.”

Yeni bir girişimi öldürebilecek birçok etken var, ama bunları engelleyecek birçok yöntem de var.  Başkalarının yanlışlarından ders alın, sıkı çalışın, ve en önemlisi, inancınızı asla kaybetmeyin.

İnternette Veriden Bilgeliğe

DIKW Hiyerarşisi Veri, Enformasyon, Bilgi ve Bilgelik kavramları arasındaki ilişkileri ve farklılıkları anlatan bir modeldir.  Günlük yaşamımızda bu kavramlar yaygın olarak birbirleri yerine kullanılıp karıştırılsalar da, bilimsel ve işle ilgili konulardaki düşünce mantığında çok farklı anlamları vardır.

DIKW adını oluşturan Data, Information, Knowledge ve Wisdom’un Türkçe’deki karşılıkları çoğu zaman tartışma konusu olur. “Data”nın karşılığının “Veri” olduğu konusunda neredeyse bir görüş birliği vardır, ancak “Information” ve “Knowledge” kavramlarına gelince hangi sözcüğün karşılığının “Bilgi” olduğu, birine “Bilgi” dersek ötekine ne denilmesi gerektiği konusunda birçok görüş ayrılıkları bulunur.  Kimileri “Information=Bilgi, Knowledge=Özbilgi” derken, diğerleri “Information=Malumat, Knowledge=Bilgi” diye düşünüyorlar.  Bense dilimize “Özbilgi” ve “Malumat” çok yerleşmediği için, içime çok sinmese de bu yazıda “Information=Enformasyon, Knowledge=Bilgi” diye kullanmayı seçtim.  “Wisdom” konusuna gelince “Bilgelik” dışında “Anlayış”, “Kavrayış” veya “İrfan” gibi seçenekler olsa da “Bilgelik” daha yaygın olduğu için kullanmayı seçtim.

Bu dört kavram arasındaki ayrılıkların farkına ilk kez University of Pennsylvania’da, Prof. Iraj Zandi’nin Sistem Metodolojisi dersini alırken vardım.  Prof. Zandi’nin bu birbirinden ayrı ama birbiriyle ilişkili kavramlardan bahsederken, onları bir başka Penn öğretim üyesi olan, sistem düşüncesinin öncülerinden Prof. Russell Ackoff’un 1988’de ortaya attığı bir model üzeriden açıkladığını anımsıyorum:

Ackoff, “Veriden Bilgeliğe” adlı makalesinde, bir organizasyondaki öğrenmenin içeriklerinin, organizasyonun büyüklüğünden bağımsız olarak şu şekilde ifade edilebileceğini ileri sürmüş:

Veri: semboller

Enformasyon: yararlı olacak şekilde işlenmiş veri, “kim”, “ne”, “nerede” ve “ne zaman” sorularına yanıt verir

Bilgi: veri ve enformasyonun uygulaması, “nasıl” sorusuna yanıt verir

Anlayış: “neden” sorusunu yanıtlar

Bilgelik: anlayışı değerlendirir

Yıllar sonra, 1997’de, Gene Bellinger Ackoff’un modeli üzerinde çalışarak kendi yorumunu getirmiş:

“Aslında ben bu kavramlar zincirinin Ackoff’un tasvir ettiği kadar karmaşık olmadığını düşünüyorum. Aşağıdaki diyagram veriden enformasyona, bilgiye ve sonunda bilgeliğe dönüşümü anlatıyor. Anlayış ise her dönüşümü bir önceki aşamadan bir sonraki aşamaya geçerken destekliyor.  Anlayış kendi başına ayrı bir aşama değildir.”

İşte bu sıralamayı açıklayabilecek bir örnek:

Veri: Bugün saat 14:30 ile 15:18 arasında yağmur yağdı.  Gökyüzünde bir gökkuşağı 15:15 ile 15:30 arasında gözlemlendi.  Bulutlar geçmiş olduğu için 15:18’den sonra hava güneşliydi.

Enformasyon: Yağmur ve gökkuşağı arasında bir bağlantı var.  Bir gökkuşağının yağmurdan sonra görülmesi daha önce birçok kereler deneyimlendi.  Yağmur yağdıktan sonra gökkuşağı olmadığı zamanlar oldu, ama bir gökkuşağıdan önce HER ZAMAN yağmur yağdı. Güneş de bu durumlarda HER ZAMAN açmıştı.  Eğer hava bulutluysa gökkuşağı görülmedi. Bir gökkuşağı yalnızca yağmurdan sonra ve eğer hava güneşliyse görülür.

Bilgi: Gökkuşağı farklı renklerdeki ışıklardan oluşur.  Bu durumlarda tek ışık kaynağı güneşti. Güneş ışınları bir şekilde farklı renklere dönüşüyor olmalı.  Yağmur yağmamışsa veya şiddetli yağmur sürüyorsa gökkuşağı oluşmuyor.  Demek ki havada gökkuşağı oluşturmak için belirli bir yağmur damlası yoğunluğu olmalı.  Havadaki yağmur damlaları bir şekilde güneş ışığını farklı renklere dönüştürüyor olmalılar.

Bilgelik: Gökkuşaklarını yağmur damlalarının geometrisi nedeniyle görürüz.  Güneş bizim arkamızdan yağmura doğru ışıldadığı zaman, güneş ışınları yağmur damlalarına girer ve içeri doğru kırılırlar.  Yağmur damlasının arka iç yüzeyinden yansıdıktan sonra çıkarken tekrar kırılırlar ve gözümüze ulaşırlar.  Kırılma, güneş ışınının bileşenleri olan yedi renge ayrılmasını sağlar.  Gökkuşağı siz hareket ederken değişir ve başkalarının bakış açısından da farklı görünür.  Bunun nedeni, herhangi bir damladan geçen ışık dağıldığı için gözünüze sadece tek bir renk ışığın gelmesidir.  Gördüğünüz mor bant, damlaları 40,6° açıyla terkederken, kırmızı bant 42,4° ile terkeder.  Böylece sizin gözünüze göre kırmızı ışık gökyüzünde daha yukarıdadır. (Kaynak: WebExhibits)

Bütün bunları düşünmeme neden olan SME Digital’in başkanı Nichole Kelly’nin “Veri Abartması Sosyal Medya Yatırımlarınızın Getirisini Nasıl Yokediyor” (How Data Hype Is Destroying Your Social Media ROI) başlıklı yazısıydı.  Kelly, pazarlamacıları İnternette sıklıkla karşılaştığımız infografikler hakkında uyarıyor ve önlerine gelen enformasyonun doğruluğunu kontrol etmelerini öğütlüyor.

“Sosyal medya pazarlamasının ilk yıllarınca (aslında daha 6-8 yıl önce) birçok büyük medya mecraları blog yazarlarını, yazılarında kaynak göstermemekle ve sundukları enformasyonun doğruluğunu kontrol etmemekle suçladılar.  Sosyal medya camiası da buna karşı geldi ve okuyucuların kötü enformasyonu kontrol edeceklerini, karşılaştıklarına uyaracaklarını, yorumlarında şikayet edeceklerini veya başkalarıyla paylaşmayarak cezalandıracaklarını ileri sürdü. Özetle, okuyucular kötü enformasyonu kendileri süzecekti.

Bir noktada işi yüzümüze gözümüze bulaştırdığımız anlaşılıyor.  Bize bombardıman edilen tüm bu verileri gerçekten eleştirel bir gözle incelemiyoruz.  Yalnızca “güvenilir bir kaynaktan”, yani zaman içerisinde güvenlerini kazanmış bir kişi ya da firmadan geldiğine inandıkları için çoğu insanın verileri oldukları gibi kabul ettiklerini görüyorum.  Bu tür verileri hemen kabullenip desteklemeye başlamadan önce daha eleştirel bir gözle yaklaşmalıyız.  Daha da önemlisi, bu verileri pazarlama taktiklerimizi değiştirmek için kullanırken daha meraklı davranmalı, daha çok araştırmalıyız.”

Kelly özellikle sosyal medya yatırımlarının geri dönüşü hakkında konuşuyor ama değindiği noktalar genel olarak da geçerli.  İnternetteki aşırı sayı ve çeşitlilikteki veri ve enformasyonun bazıları gayet doğru ve güvenilir.  Diğerleri ise pek o kadar sağlam değil.

İnternetten önce, bir konu hakkında veri ve enformasyon toplamamız gerektiği zaman, kitaplar, dergiler ve basılmış raporlar gibi “geleneksel” kaynaklara başvurmamız gerekirdi.  1992’de bir işletme ödevi hazırlamak için Wharton’un Lippincott Kütüphanesi‘nde onlarca saat geçirdiğimi anımsıyorum.  O zamanlar bugün alıştığımız şekliyle İnternet yoktu, ve onca zamanı eski iş dergilerinin basılı kopyalarını alıp gözle tarayarak, Lexis/Nexis’te arama yapmak için sıra bekleyerek ve kütüphane dışına çıkarılması yasak olan endüstri raporlarını okuyarak geçirmiştim.  Öte yandan ise edindiğim veri ve enformasyonun doğru ve kaliteli olduğu konusunda hiçbir şüphem yoktu.  Bütün bunlar işini iyi bilen profesyoneller tarafından yayınlanıyordu, ve büyük olasılıkla en az iki üç kere editörler tarafından kontrol ediliyorlardı.

Günümüzde ise durum biraz değişik.  İnternetteki bir içeriği topluma sunmadan önce kimsenin değerlendirmesi veya onay vermesi  gerekmiyor.  Bir bilgisayarı ve İnternet bağlantısı olan herhangi bir kimse istediği şeyi İnternete koyabilir.  Bu durumun İnternet kullanıcıları nezdinde bir şüphecilik yaratması beklenirdi, ama öyle birşey yok, herkes hiç düşünmeden bunlara güveniyor, kullanıyor ve paylaşıyor.

Verileri doğruluklarını ve kaynaklarını kontrol etmeden kabullenmek yeterince kötü değilmiş gibi, insanlar bir de düşünme süreçlerini de başkalarına yaptırıyorlar.  Enformasyona ulaşırken “veriler arasındaki ilişkileri anlamak” için verileri analiz etmek gibi birşey kimsenin umurunda değil.  İnsanlar başkalarının analizlerini olduğu gibi, kalite ve doğruluğunu umursamadan, olduğu gibi kabulleniyorlar.  Distimo’nun “En Popüler Sosyal Paylaşım Uygulamaları” Raporu Veya Veri Nasıl SUNULMAZ başlıklı yazıda buna değinmeye çalıştım, ama bu sadece tek bir örnek.  Yaygaracılık yapmak istemiyorum, ancak anlaşılan etrafta yoğun bir “düşünce tembelliği” salgını var!

Meğer Southern California College’dan Robert Harris bu sorunu ta 1997’de görmüş.  “İnternet Araştırma Kaynaklarını Değerlendirmek” (Evaluating Internet Research Sources) başlıklı çalışmasında Enformasyon Kalitesi için CARS listesini ortaya koymuş:

“Kaynak değerlendirmesi – enformasyon kalitesini belirlemek- biraz sanat gibidir.  Yani, tek mükemmel bir güvenilirlik, doğruluk ve değer kıstası yoktur.  Onun yerine, ipuçları ve belirtileri toplayarak, kaynağınızı ne amaçla kullanmayı planladığınıza göre bir yargıda bulunmak zorundasınız.  Örneğin, eğer aradığınız mantıklı bir argüman ise, o zaman net ve iyi düşünülmüş bir duruş sergileyen bir kaynak sizin işinizi görür, onu destekleyecek prestijli bir yazara gerek yoktur.  Öte yandan bir savı destekleyecek veya çürütecek bir yargıya ihtiyacınız varsa, o zaman saygıdeğer bir kaynaktan gelen bir yargı daha etkili olacaktır.  Eğer güvenilir verilere ihtiyacınız varsa, bu sefer bazı kalite kıstaslarına uyan bir kaynak, elde ettiğiniz verilerin doğru olduğu konusunda içinizi rahat ettirecektir.”

CARS modeli Güvenilirlik (Credibility), Doğruluk (Accuracy), Mantıklılık (Reasonableness) ve Destek (Support) konusundaki niteliksel kontrol listelerinden oluşur.  Orijinal olarak İnternet kaynaklarına odaklansa da, basılmış kaynaklara da uyarlanabileceğini, kritik düşünmeye iyi bir örnek oluşturduğunu, veri ve enformasyonun yaratılması, sunumu ve uygulanması konularında anlayış kazandırdığını düşünüyorum.  İnterneti veri ve enformasyon kaynağı olarak kullanan herkesin tamamını okuması gerektiğini düşündüğüm bir yazıdır.  Özeti burada:

Güvenilirlik: sağlam kaynak, yazar hakkında bilgiler, kalite kontrol yapıldığına dair bulgular, bilinen veya saygıdeğer otorite, kurumsal destek

Amaç: konusunda otorite olan bir kaynak, kendisine güvenmemizi sağlayacak şekilde iyi kanıtlar sunan bir kaynak

Doğruluk: güncel, veriye dayanan, detaylı, kesin, kapsamlı ve amaçlı bir duruş olayı her açıdan ele alma ve doğruluğundan emin olma niyetine işarettir

Amaç: güncel olarak doğru olan ve bütün gerçeği veren bir kaynak

Mantıklılık: adil, dengeli, tarafsız, mantıklı, çıkar çatışması olmayan, mantık hataları veya bir yöne kayıyormuş duygusu vermemek

Amaç: konuyu düşünceli ve mantıklı bir şekilde ele alan, gerçeğe ulaşmaya çalışan bir kaynak

Destek: kaynaklarını listelemek, bağlantı bilgilerini bulundurmak, işbirliğine açık olmak, savlarını destekleyen araştırma belgelerini sunmak

Amaç: iler sürdüğü savlar için ikna edici kanıtlar sunan, en azından başka iki farklı kaynak ile karşılaştırıp onaylatabileceğimiz bir kaynak

Sizi geçen hafta Facebook’ta karşılaştığım birşeyle bırakacağım.  Komik olsa da, aynı zamanda çok sağlam bir öneri, özellikle de iyi verilere ulaşmak, iyi analizler yapmak ve iş dünyasında olsun, genel olarak yaşamımızda olsun, iyi karar vermemizi sağlayacak bir bilgeliğe ulaşmak isteyenlerimiz için. Unutmayın: İnternetteki herkes bir dahi veya Doğrucu Davut değil!

Girişimciler: 10 Yanlış, 5 Ders Ve Bilgeliğe Ulaşmanın 3 Yolu

Birkaç ay önce, küresel bir teknoloji şirketinin İstanbul’daki Ortadoğu Bölgesi Merkezi’nde üst düzey yöneticilik yapan bir arkadaşımla konuşuyordum.  Arkadaşım bana önceki hafta sonunu bir yeni girişimler maratonuna katılarak geçirdiğini, oraya katılan takımlara bakarak içlerinde umut vaadeden ve düzgün iş planları olanlarını aradığını anlattı.  Keyfi kaçmıştı, çünkü katılan birçok takımdan para edebilecek iş planları olanlar bir elin parmaklarını geçmiyordu.  Onlar bile büyük olasılıkla ya yatırımcı bulamayacak, bulsalar bile başarılı olamayacaklardı.  Bunun nedeni şuydu: İş planları ile ilgili sorunlara dikkatleri çekildiğinde ya hemen aşırı savunmaya geçiyor, herhangi bir öneri ya da yoruma şiddetli tepki veriyorlardı, ya da pasif agresif davranarak savunmaya geçmiyor, ama önerileri dikkate de almıyorlardı.  Tüm hafta sonunu harcamasına rağmen, arkadaşım eli boş dönmüş, ve daha çok da girişimci adaylarının tavırları nedeniyle sinirlenmişti.

Martin Zwilling’in, Entrepreneur Magazine’de yayınlanan “İlk Defa Deneyen Girişimcilerin Başarısız Olmalarının 10 Nedeni” (10 Top Reasons Why First-Time Entrepreneurs Fail) adlı yazısı bana arkadaşımı ve verimsiz haftasonunu anımsattı.  Yazının başlığından anlaşılacağı gibi, Zwilling girişimcilerin ilk bir iki girişim denemelerinde yaptıkları yanlışlardan bahsediyor.  Bu tür yanlışlar genellikle deneyimsizlikten kaynaklanıyorlar, çok yaygınlıkla karşılaşılıyor ve çoğu zaman bir kere yanlışı yapıp öğrendikten sonra tekrarlanmayacaklar.  Zwilling, girişimcilerin kendi hatalarını yaşayıp öğrenmek yerine başka insanların yanlışlarından ders çıkarıp doğrusunu öğrenmeleri gerektiğini anlatıyor.  Bilge bir öneri, Konfüçyüs’ün sevdiğim bir sözüne benziyor:

“Bilgeliği üç yöntemli öğrenebiliriz: birincisi üzerinde düşünüp kafa yorarak, ki bu en soylusudur, ikincisi taklit ederek, ki bu en kolayıdır, ve üçüncüsü bizzat yaşayıp tecrübe ederek, ki bu en acısıdır.”

Girişimcilerin on hatası yazıda çok iyi şekilde anlatılmış.  Aşağıda, benim yatırımcı diline tercümelerimle bu on hatayı görüyoruz. Ne yazık ki hepsi de aynı sonuca varıyor:

• Yazılı iş planı olmaması
  = yetersiz planlama = uygulama riski = düşük kar = kötü yatırım
• Ciro modelinin zayıf olması veya hiç olmaması
  = ciro yok = kar yok = kötü yatırım
• İş imkanlarının kısıtlı olması
  = ciro yok = kar yok = kötü yatırım
• Uygulama becerisi yok
  = uygulama riski = düşük kar = kötü yatırım
• Fazla rekabet
  = yetersiz ciro = düşük kar = kötü yatırım
• Fikri mülkiyet yok
  = kolaylıkla taklit edilebilir = fazla rekabet = yetersiz ciro = düşük kar = kötü yatırım
• Deneyimsiz bir takım
  = uygulama zayıf = uygulama riski = düşük kar = kötü yatırım
• Kaynak gereksinmelerini hafife almak
  = yetersiz planlama = uygulama riski = düşük kar = kötü yatırım
• Yeterince pazarlama yapmamak
  = ciro yok = kar yok = kötü yatırım
• Çok erken hevesi kırılmak
  = uygulama riski = düşük kar = kötü yatırım

Bunların hepsi bir girişimcinin aklında tutarak dikkat etmesi için çok fazla gibi duruyor.  Neyse ki OneWire kurucusu, başkanı ve COO’su Brin McCagg, VentureBeat’te yayınlanan “Deneyimli Girişimcilerin Öğrendiği Beş Ders” (Five Lessons Experienced Entrepreneurs Have Learned) adlı yazısında yönetici arkadaşımın karşılaştığı türden girişimci adaylarına öğrenmeleri gerekenleri özetliyor:

• İşini takip etmek çok önemlidir.

“Hem uzun vadede hem de kısa vadede, uygulama konusundaki becerini kanıtlamak için detaylı pazar araştırmaları yürüt ve ekonomik görünüm olumsuz da olsa vazgeçme.”

• Heyecanlı ve tutkulu bir takım oluştur.

“Vizyonuna şiddetle inanan ve pazardaki krizler ile bir yeni girişimin iniş çıkışları gibi olaylarda hemen moralleri bozulmayacak bir çekirdek ekip kur ve onlara güven telkin et.”

• Denge kritik önem arzeder.

“Yeterince sermaye bul ve işini genişletmek için kaynakları uygun şekilde dağıt.  Doğru dengeye ulaşmaya çalış; pazar şartlarına göre iş planını değiştirip uyarlamaktan çekinme.”

• Yatırımcı gibi düşün.

“İlgi çekmek için pazardaki bir ihtiyacı karşılayan parlak bir fikir gerekli olsa da, yatırımcılar aynı zamanda ilgilerini girişimin yönetici kadrosuna duydukları inanca göre ayarlarlar.”

• Dinle ve öğren.

“Girişimciler daha çok iletişime, ikna etmeye ve satmaya odaklanırlar.  Ama yatırımcılar sadece para kaynakları olmanın da ötesinde, kişisel deneyimlerine, başarı ve başarısızlıklarına dayanarak aynı zamanda danışman olarak da yararlı olabilirler.”

Vida Sıkıştırma Mı, Komple Tadilat Mı?

“Ey İş Dünyasının Liderleri: Herşeyi Yeniden Düşünmenin Zamanı Geldi” (In Listen Up, Biz Leaders: It’s Time To Rethink Everything) adlı yazısında Fortune editörü ve yazarı Geoff Colvin bize bir zamanların endüstri devleri olan Motorola, BlackBerry ve Kodak’ın kaderlerini anımsatıyor.  Colvin, birçok üst düzey yöneticinin, stratejilerinin, organizasyonlarının ve iş modellerinin halen geçerli olup olmadığı konusunda hissettiği endişeye değiniyor.  Sonra da durumun ne olduğunu anlamaları için bir tanı yöntemi öneriyor:

• Bizim ana işimiz nedir? Ana işimizin süreklilik göstereceğinden emin miyiz?
• Günümüzün eşi benzerine rastlanmamış iş ortamı müşterilerimizi ve onların davranışlarını nasıl değiştiriyor? Bu bizim önerdiklerimiz için daha mı çok, yoksa daha mı az talep anlamına geliyor?
• Endüstrimiz temelinden bir yeniden yapılandırma mı geçiriyor, eğer öyleyse bu bizi nasıl etkileyecek? Ufak bir sallanmadan mı yoksa bir depremden mi bahsediyoruz?

Bir şirketin liderleri, zaman zaman kafalarını kaldırıp etraflarına bakarak değişime yol açacak kararları verirler.  Gereken değişimin boyutları ise duruma bağlıdır.  Bazen direksiyonu azıcık çevirmek yererli olurken, bazen de arabayı durdurmak, kontağı kapatıp arabadan çıkarak aksi istikamette giden bir uçakta yer aramak gerekebilir.  Bu işin önceden hazırlanabilir bir reçetesi yoktur. Doğru hareket planına ancak rasyonal analizlerle ulaşılabilir.

“Bu çalkantılı zamanlarda bile, her şirketin stratejisini değiştirmeye ihtiyacı yoktur.  Ama her şirketin, stratejisinin komple bir tadilata mı yoksa bir iki akıllı vida sıkıştırmaya mı ihtiyacı olduğuna karar vermesi gerekir.”