Tag Archives: CEO

Girişiminizin Ölmesine İzin Vermeyin

Geçtiğimiz ay, Girişimciler: 10 Yanlış, 5 Ders Ve Bilgeliğe Ulaşmanın 3 Yolu başlıklı yazıda yeni iş girişimlerinin başarısız olmalarına yolaçan bazı nedenlerden bahsetmiş, Martin Zwilling ve Konfüçyüs’ün önerdikleri gibi başkalarının yanlışlarından ders almanın öneminin altını çizmiştik.

Harvard Business School’dan Prof. Noam Wasserman da bizimle aynı fikirde. Yeni girişimlerin başarılarının ve başarısızlıklarının altında yatan nedenleri uzun yıllar boyunca inceleyen Wasserman, onbinden fazla şirket kurucusunun deneyimlerini derlediği bir veritabanı oluşturmuş ve bu veritabanından elde ettiği çıkarımları “Kurucuların İkilemleri: Bir Girişimi Batırabilecek Tehlikeleri Öngörmek ve Önlemek” (The Founder’s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup) kitabında derlemiş. En yaygın hatalardan bazılarına göz atalım:

Aile ve arkadaşlarla ortaklık kurmak. Wasserman girişimcilerin en yaygın kararlarından birinin sosyal olarak yakından tanıdıkları kişilerle ortaklık yapmak olduğunu görmüş. Bu her ne kadar anlaşılabilir olsa da, dengesiz bir takım kurgusuna yolaçacağı için istenmeyen bir durum olabilir. Büyük olasılıkla kurucuların geçmişleri ve deneyimleri birbirine çok benzeyecek ve bazı alanlarda çok kuvvetliyken diğer alanlarda zayıf olacaklar. Bu nedenle de birbirlerinin zayıflıklarını dengelemekte zorluk çekecekler. Bu durumu çözmek için kurucuların kendi eksikliklerinin farkında olmaları ve zayıf taraflarını profesyonel ortaklar veya danışmanlarla dengeleyip tamamlamaları gerekiyor.

Arkadaşlarla veya aileden kişilerle ortaklık sözkonusu olduğu zaman, ücretlendirme, karar verme, sorumluluklar gibi önemli konularda açıkça ne yapılması gerektiğine karar vermek veya görüşleri dile getirmek duygusal nedenlerle daha zorlaşıyor.  Çözüm sosyal ilişkiyle iş ilişkisi arasına kesin duvarlar çekmek ve ikisini birbirinden ayırdıktan sonra birtakım “zor tartışmaları” bilinçli olarak gündeme getirip sonuca bağlamak.

Erken hisse dağılımı. Wasserman’ın araştırdığı şirket kurucularından %73’ü şirket hisselerinin kurucular arasında nasıl dağıtılacağını girişimin daha ilk ayı içinde karara bağlamış. Daha çok finansal nedenlerle, kimin ne kadar sermaye koyacağını etkileyeceği için, kimin ne kadar hisseye sahip olacağının belirlenmesi gerekse de, bu dağılımın ilelebet sabit kalmayabileceği konusunda ortakların görüş birliğinde olmaları önem arzediyor.  Hisse oranlarının belirlendiği girişimin ilk evrelerinde birçok konu belirsizliğini korumakta.  Şirketin stratejisi ne olmalı?  Kurucuların üstlenecekleri roller neler olacak?  Para dışında herkes ortaya ne kadar bilgi, zaman, bağlantılar ve başka şeyler koyacak?

Erken hisse dağılımlarının çoğu eş miktarlı oluyor, yani üç ortak işe girişiyorsa herbiri şirketin 1/3 hissesine sahip oluyorlar.  Bu durum ortakların herbirisinin ileride de eşit derecede katkıda bulunacağını, eşit miktarda çaba sarfedeceğini varsayıyor ki, bunun gerçekleşmesi neredeyse imkansız.  Ortaklardan en az birisinin, belki de hepsinin, kendilerinin hisselerine düşenden daha fazla katkıda bulunduklarını düşünmeleri olası, ki bu da kaçınılmaz bir şekilde sorunlara yolaçar.  Hisse oranlarını sabitlemek yerine, daha işin en başında, ileride hisse oranlarını kurucuların katkılarına ve performanslarına göre yeniden dağıtacak dinamik bir mekanizma kurmak daha sağlıklı olur.  Zaman içerisinde veya belli hedeflere ulaşınca hisselerin kurucuların üzerine geçmesini sağlayan yöntemler (hakediş) veya benzerleri çok yararlı olabilir.

Danışmanlık verdiğim müşterilerime, bir girişime başlarken, her zaman tüm ortakların biraraya gelerek bir “centilmenlik anlaşması” hazırlamaları ve imzalamaları gerektiğini anlatırım. Bu centilmenlik anlaşması, zaman içerisinde hisselerin neye göre dağıtılacağı, şirket kar etmeye başladığı zaman karın neye göre dağıtılacağı, çeşitli konulardaki karar haklarının ne olacağı, ortaklardan birisi şirketten ayrılmak isterse hissesinin nasıl değerlendirileceği, hangi masrafların şirketçe karşılanacağı gibi konuları önceden karara bağlayan bir anlaşmadır ve hukuken bağlayıcılığı yoktur. Bu tür anlaşmalar her zaman işe yararlar, çünkü altına imzalarını atmış olmaları, şirket kurucuları üzerinde hukuki olmasa da moral bir baskı oluşturarak onları daha işbirlikçi olmaya yönlendirir, bu da birçok sorunu daha sorun haline gelmeden çözer.

Profesyonel ve duygusal yatırımcılar. Girişimcilerin işe girişirken ailelerinden veya yakın arkadaşlarından yatırım yapmalarını istemeleri çok karşılaşılan bir durumdur.  Bunun nedeni kolay olması, yani varolan bir duygusal bağ ve güven ilişkisi nedeniyle rahat finansman elde edebilmeleridir.  Ancak, rasyonel değil duygusal nedenlere dayanan yatırım kararları ileride sorunlara yolaçabilir.  Kurucuların yatırımcılarıyla dürüst ve açık bir şekilde konuşmaları, onlara girişimi etraflıca anlatmaları, riskleri ve yatırımlarını ne zaman geri alabileceklerini net bir şekilde açıklamaları gerekir.  Örneğin eğer şirketin ortaklarından birisi büyükannesinden para almışsa, ve o büyükanne de tam şirket ürününü piyasaya sürmeye hazırlanırken herhangi bir nedenle heyecanlanıp torunundan parasını geri vermesini isteyecek olursa, zaten girişimin getirdiği stresin üzerine bir de bu konu eklenecek, ve yönetimsel birçok soruna yolaçacaktır.

Duygusal yatırımcılar profesyonel yatırımcılar gibi herşeyi ince eleyip sık dokumazlar. Profesyonel yatırımcılar ise gayet rasyonel davranırlar, paralarına ve nereye yatırım yaptıklarına çok önem verirler.  Yatırım yapacakları işte gördükleri hatalara veya zayıflıklara hemen dikkat çeker, hatta bunların nasıl giderilebileceği konusunda önerilerde bulunurlar.  Bunu yaparken de kurucuların duygularını hiç dikkate almazlar, o yüzden objektif bakış açılarıyla olumlu katkılar yapabilirler, ama bir büyükanne torununu üzüp cesaretini kırmak istemeyebilir.

Öte yandan profesyonel yatırımcılar bu şekilde yararlı olsalar da, kurucular açısından bir kontrol riski oluşturdukları da bir gerçek.  Duygusal yatırımcılar performansından memnun olmadıkları bir kurucuyu kovmazlar ama profesyonel yatırımcılar kovarlar, ve hatta kovmuşlar da.  Wasserman’ın araştırmasındaki şirket kurucularının %52’si, şirket yatırımın beşinci safhasına (C round) geldikleri zaman CEO’luktan kovulmuşlar.  Bunların dörtte üçünü yönetim kurulu, yani profesyonel yatırımcılar kovmuş.

Kurucuların çatışan hedefleri. Bazen girişimler kurucularının bu işe giriş nedenleri hakkında ortak bir anlayış oluşturmadan kurulur.  İlk aşamalarda herkes “birşeyler üretelim”e odaklanmışken, daha sonraki aşamalarda görüş ayrılıkları çıkabilir.  Centilmenlik anlaşması gibi mekanizmalar yoksa, bu durum kurucular için hem kişisel hem de finansal sorunlar yaratabilir.  Wasserman “zengin-kral ikilemi” adını verdiği durumu anlatıyor:

“Kral birşeyler üretmek ve dünyayı etkilemek isteyen bir vizyonerdir.  Bunu yaparken fikrini şuna ya da buna kurban etmeyi veya başkalarının fikrini sulandırmasını istemez.  Kontrol odaklı bu kişinin ortaklık kurmak yerine tek başına iş kurması, gerekirse mali zorluklara göğüs germesi, ve fazla maliyetli olmayan, yükselen yıldız olacak ama rock yıldızı olup ön plana çıkmayacak çalışanlar bulması daha iyi olur.

Esas amacı zengin olmak olan kurucu ise işi büyütmek için ne gerekirse yapar.  Buna en iyi çalışanları işe almak, en iyi kurucu ortaları bulmak ve en iyi finansman, yönlendirme ve çevre sağlayacak yatırımcılara kontrolü vermek de dahildir.  Pastanın çok büyüyeceğini, ve kendi dilimlerinin, her ne kadar küçülse de, öncesine göre çok daha değerli olacağını umarlar, ve kontrolü teslim etmede bir beis görmezler.”

Bir girişimcinin de görüşlerine başvuralım.  Andrew Montalenti bir akademisyen değil.  Parse.ly’nin kurucu ortaklarından ve CTO’su. “Girişimler Niye Ölür” (Why Startups Die) başlıklı yazısında bizzat kendi deneyimlerine ve gözlemlerine dayanarak, ölen girişimlerin bir otopsisini yapıyor, ve sık karşılaştığı sorunlara parmak basıyor:

  • Evlilik Problemi: Siz ve ortaklarınız birlikte iyi çalışamıyorsanız, iyi günde ve kötü günde birbirinizi cesaretlendiremiyorsanız, girişiminiz başarısız olacaktır.
  • Parasızlık Planı: Eğer “finansman olmazsa girişimime zaman ayırıp çalışamam” yaklaşımındaysanız, o zaman girişiminiz başarısız olacaktır.
  • Girişim Bir Kariyer Basamağıdır: Eğer girişiminizi bir “kariyer basamağı”, yani girişim dünyasında tırmanıp başka daha iyi bir şirkete kapağı atıp üst düzey yönetici olmanızı sağlayacak bir araçtan ibaret görüyorsanız, şu andaki girişiminiz başarısız olacaktır.
  • Orijinal Fikri Değiştirmeyi Reddetme: Şirketinizin misyonunu takıntı derecesinde önemsemelisiniz, ama aynı zamanda yeni veriler geldiği veya durumlar değiştiği zaman da şirketinizin yönünü değiştirmeye hazır olmalısınız.
  • Fazla Erken Büyüme: Girişiminizin daha ilk zamanlarında sadece büyüyüp “ölçek ekonomisini” kafaya takmak kötü bir yatırımdır.
  • Fazla Hızlı Büyüme: Şirketiniz ne kadar büyük bir şirket olursa, o kadar yavaş hareket edecek ve o kadar fazla harcama yapacaksınız.
  • Kodlamadan Korkmak: Ekibinizi misyona odaklamada ve pazar bilgilerini toplamanızda size en yardımcı olacak şey yazılım prototipleri yaratmaktır… Pazara çıkarılacak ürüne doğru kesin ve elle tutulur bir şekilde ilerlemezseniz, yılıp vazgeçmek çok kolaylaşır.

Montalenti’nin yeni girişimlere genel bir önerisi var: Israrcı olun ve ne olursa olsun yılmadan ilerleyin.  Yazısında Paul Graham’a bazı atıflarda bulunuyor.  Paul Graham, Lisp konusundaki çalışmaları, Viaweb’i kurması (daha sonra Yahoo tarafından satın alınıp Yahoo Store oldu) ve ünlü girişim geliştirme merkezlerinden (seed accelerator) Y Combinator’u kurması ile tanınır. Graham ayrıca meşhur “Yeni Girişim Eğrisi”nin de yaratıcısıdır.

Deneyimli bir girişim geliştirici olan Graham, yıllar içerisinde çok sayıda yeni girişimin başarısızlığına tanık olmuş birisi olarak, girişimcilere hayatta kalmaları için ne yapmaları gerektiğini anlatıyor:

Yeni girişimler öldüğü zaman, kağıt üzerindeki neden ya paranın bitmesi ya da kritik önemde bir kurucunun ayrılmasıdır.  Çoğu zaman bu ikisi eşzamanlı gerçekleşir.  Ama bence bunların altında yatan neden moral bozulmasıdır.  Arı gibi çalışarak anlaşmalar yapıp yeni özellikler üreten bir girişimin faturalarını ödeyemedikleri ve ISS’lerinin serverlerini kapattığı için öldüğünü hiç duymazsınız… Kendilerini tamamen farklı birşeye dönüştürmeleri gerekebilir ama sessizce bir köşeye gidip ölmezler.  Zekiler, umut vaadeden bir alanda çalışıyorlar ve vazgeçmeleri sözkonusu değil.  Hepiniz ilk iki özelliğe sahipsiniz: zekisiniz ve çalıştığınız alanda önünüz açık.  Girişiminizin ölüp ölmeyeceği üçüncü özelliğe, yani vazgeçmemenize bağlı.”

Yeni bir girişimi öldürebilecek birçok etken var, ama bunları engelleyecek birçok yöntem de var.  Başkalarının yanlışlarından ders alın, sıkı çalışın, ve en önemlisi, inancınızı asla kaybetmeyin.

Reklamlar

Yorum bırakın

Filed under TÜRKÇE Yazılar

Do Not Let Your Startup Die

Last month, we talked about some of the reasons that usually cause new ventures to fail in Entrepreneurs: 10 Mistakes, 5 Lessons And 3 Methods To Learn Wisdom, and also stressed the importance of learning from other people’s mistakes, as recommended by Martin Zwilling and Confucius.

Prof. Noam Wasserman of Harvard Business School agrees with them.  Wasserman, who spent decades researching startups and why they succeed or fail, has compiled a database of experiences from 10,000+ company founders, and shares his findings in his book The Founder’s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup.  Let us take a look at some of the most common mistakes:

Co-founding with friends or family.  Wasserman found out that the most common decision of entrepreneurs is to team up with someone they know socially.  While this is understandable, it is the least stable of all teams, because the founders will most likely be of very similar backgrounds and have too many of the same skills, being unable to complement each other’s shortcomings.  To fix this, founders should be aware of these collective deficiencies and complement their personal strengths with professionals, either as partners or consultants.

There are also emotional issues, because it is more difficult to decide and say what needs to be done on topics such as compensation, decision making, responsibilities when dealing with friends or family.  The solution is to actively pursue the “tough discussions” while building firewalls between the work relationship and the social relationship to protect the social one from harm.

Early equity splits.  73% of the company founders included in Wasserman’s research decided on how to divide the equity within a month of founding.  While a decision needs to be made on who owns what share of the venture upfront, mostly because of funding requirements, the equity division should never be permanently fixed.  At the beginning of a venture there is a lot of uncertainty.  What will the strategy be? What roles will each of the founders play? How much will everyone be able to invest other than money?

Most divisions are equal splits, which assumes that all founders will provide equal contributions.  That almost never happens, at least one person will feel that they are contributing more than their fair share, which will inevitably lead to problems.  It is best not to set equity stakes in stone, but rather to agree upfront upon a dynamic mechanism that enables a redistribution of equity over time based on performance and contribution of the founders.  Something like a vesting plan over time or based on achievements of milestones works well.

I advise my consulting clients to always write and sign a gentlemen’s agreement before starting any venture, a legally non-binding document that lays out the founders’ decisions on issues such as how to redistribute equity over time, how to share profits if and when they materialize, what the overall roles of each founder will be, what the general decision rights are, how the equity will be valued if a founder decides to back out of the venture, which expenses will be reimbursed and so forth.  Such an agreement is always useful, as it exerts moral pressure on the founders to be more cooperative, eliminating many problems over time before they arise.

Professional vs. emotional investors. It is quite common for entrepreneurs to ask their family or close friends to invest in their venture when they get started.  They do this because it is easy, mostly due to an existing emotional bond and established trust between the parties.  However, investment decisions based more on emotional than rational reasons can cause problems.  It is essential that the founders have an honest and open discussion with their investors and explain the risks and timelines very clearly to manage expectations.  If a founder’s grandmother who put money into the venture suddenly gets anxious and asks for his money back just when the startup is trying to launch a product, there will be management problems due to added stress on top of everything else that is going on.

The emotional investors also lack the scrutiny of professional investors.  Professional investors are very rational, caring a great deal about their money and where they put it.  They would not hesitate to point out to flaws or weaknesses in the business, maybe even offer suggestions and would not at all care about the feelings of the founders, the way a grandmother might.

Having said that, it is also true that while professional investors add value, they also bring control risk.  Emotional investors would not fire a founder because they do not like their performance, but professional investors would, and have.  52% of the company founders included in Wasserman’s research were replaced as CEOs by the time they raised their C round of funding. Of those, three out of four were fired by the board, i.e. professional investors.

Conflicting goals of founders. Sometimes startups are launched without the founders having a shared understanding of why they are getting into the venture.  While everyone is intent on “building something” in the initial stages, later on, they may have different ideas on how to proceed.  Without a mechanism such as the gentlemen’s agreement, this may lead to significant problems for the founders, both personal and financial.  Wasserman talks about what he calls the “rich-vs.-king dilemma.”

“The king is a visionary who wants to bring something to fruition and have an impact on the world without having to sacrifice the idea or have others twist and turn it. This person is more control-oriented and should think about being a solo founder, bootstrapping the venture, and finding inexpensive employees who are going to be more rising stars than rock stars.

The founder who primarily wants to get rich will do what it takes to grow the venture, including hiring the best employees, finding the best co-founders, [and] giving up control to the investors with the best financial resources, guidance, and networks. They don’t mind imperiling control in hopes that the pie will grow a lot bigger—and their slice, while smaller, will be much more valuable.”

How about an entrepreneur’s point of view?  Andrew Montalenti is not an academician.  He is the co-founder and CTO of Parse.ly, and speaks from firsthand experience as an entrepreneur in Why Startups Die, where he conducts a post mortem on startup deaths, based on patterns he discovered:

  • Marriage Trouble: If you [and your partners] can’t work well together and co-motivate each other through thick and thin — then the startup will fail.
  • No Bootstrapping Plan: If you have the mentality that “without funding, I can’t work on my startup”, then your startup will likely die.
  • Startup is a Career Move: If you are treating your startup as a “career move” — a way to move up in the “startup ecosystem” and end up a C-level executive at some other, VC-funded rocketship, then, in all probability, your current startup will fail.
  • Refusal to Change Original Idea: You should be obsessed with your company’s mission, but willing to change your company’s approach given new data or circumstances.
  • Pre-Emptive Scaling: Worrying about “scale” in the early days of your startup is simply a bad investment.
  • Growing Too Fast: The more your company starts to feel like a big company, the slower you will move, and the more you will spend.
  • Scared of Code: Nothing simultaneously focuses your team in its mission and gathers the most useful market feedback like actually building software prototypes… Without concrete, tangible progress toward a product, it simply becomes too easy to walk away.

Montalenti has a general piece of advice for startups: Be persistent and continue moving forward, no matter what.  He makes references to Paul Graham, who is known for his work on Lisp, for co-founding Viaweb (which later became Yahoo Store), and for co-founding the seed accelerator Y Combinator.  Graham is also the creator of the famous “Startup Curve”.

Graham, an experienced incubator who has seen quite a few number of startup failures, tells entrepreneurs what to do to survive:

When startups die, the official cause of death is always either running out of money or a critical founder bailing. Often the two occur simultaneously. But I think the underlying cause is usually that they’ve become demoralized. You rarely hear of a startup that’s working around the clock doing deals and pumping out new features, and dies because they can’t pay their bills and their ISP unplugs their server…They may have to morph themselves into something totally different, but they won’t just crawl off and die. They’re smart; they’re working in a promising field; and they just cannot give up.  All of you guys already have the first two. You’re all smart and working on promising ideas. Whether you end up among the living or the dead comes down to the third ingredient, not giving up.”

There are many ways a startup can die, but there are also many ways to prevent that from happening.  Learn from other people’s mistakes, do the hard work, and most importantly, keep the faith.

Yorum bırakın

Filed under Posts In ENGLISH

Gerçekten Bir Stratejiniz Var Mı?

Frank Vermeulen, London Business School’da Stratejik ve Uluslararası İşletme Doçenti.  “Ee, Sizce Bir Stratejiniz Var Mı?” (So, You Think You Have A Strategy?) başlıklı yazısında Vermeulen, gözlemlerine dayanarak strateji direktörlerinin ve CEO’ların %90’ının organizasyonları için bir stratejileri olmadığını ileri sürüyor.

“Doğruyu söylemek gerekirse, şirketlerin ve üst düzey yöneticilerin çoğunun neyi niçin yaptıklarını açıklayacak geçerli nedenleri yok ve yaptıkları şeylerin neden üstün performansa yol açması gerektiğini de doğru düzgün anlatamazlar.”

Vermeulen, üst düzey yöneticilerin, ikna edici ve uygulanabilir bir strateji ortaya koymakta zorlanmalarını beş ana nedene bağlıyor:

  • Seçim yap(a)mamak:  Strateji, esas olarak, neleri yapacağınız ve neleri yapmayacağınız konsunda seçim yapmaktır.
  • Mevcut durumda takılı kalmak: Strateji tanımındaki herşey şirketin zaten yaptığı şeylere uyuyor.
  • Değer yaratmayla ilgi kurmamak: Seçtiğiniz stratejinizin şirket için neden değer yaratacağını inandırıcı bir şekilde anlatabilmeniz gerekir.
  • Hedefleri stratejiyle karıştırmak: “İçinde bulunduğumuz tüm pazarlarda bir numara veya iki numara olmak istiyoruz” bir strateji değildir.
  • Sır gibi saklamak: Bir stratejinin düzgün bir strateji olması ve uygulanabilmesi için organizasyondaki insanların ondan haberdar olması ve davranışlarını buna göre düzenlemesi gerekir.

Yorum bırakın

Filed under TÜRKÇE Yazılar

Do You Really Have A Strategy?

Freek Vermeulen is an Associate Professor of Strategic and International Management at the London Business School.  In So, You Think You Have A Strategy?, Vermeulen claims that, empirically speaking, nine out of ten strategy directors and CEOs do not really have a strategy for their organization.

“To be emphatically blunt: most companies and their top executives do not have a good rationale for doing the things they are doing and cannot explain coherently how their actions should lead to superior performance.”

Vermeulen lists five reasons why high level executives miss the most basic necessities of cogent and executable strategy:

  • Not really making choices: Strategy is about making choices; choices in terms of what you do and what you do not do.
  • Being stuck in the status quo: Everything in the strategy definition fits into what the company is already doing anyway.
  • No relationship to value creation: You need a good explanation why your chosen strategy is going to create value for the company.
  • Mistaking objectives with strategy: “We want to be number one or two in all the markets we operate in” is not a strategy.
  • Keeping it a secret: A strategy only becomes a strategy if people in the organization know about it and alter their behavior as a result of it.

 

Yorum bırakın

Filed under Posts In ENGLISH

Yöneticilere Sunum Yapmak

Bruce Gabrielle, “Yöneticilere Sunum Yapmak Hakkında 5 Öneri” (5 Tips for Presenting to Executives) adında çok yararlı bir sunum hazırlamış.  Keşke tüm sunumlar bu kadar özlü ve önemli noktalara parmak basar şekilde olsa.

En önemli öneriler şunlar:

  1. BİR DAKİKADA meramınızı anlatın.
  2. Dile getireceğiniz sorunları PAZARDA KAZANMA ile ilişkilendirin.
  3. ÖNCE VİZYONA İNANDIRIN, sonra detaylardan bahsedin.
  4. HİKAYELER İLE BAŞLAYIN, veri ile değil.
  5. Yöneticilerden korkmayın, ONLARIN KORKULARINA çare bulun.

Yorum bırakın

Filed under TÜRKÇE Yazılar

Presenting To Executives

Bruce Gabrielle has created a very useful presentation titled 5 Tips for Presenting to Executives. Makes one wish ALL presentations were this concise and to the point.

Key recommendations are:

  1. Get to the point in ONE MINUTE.
  2. Talk about problems WINNING IN THE MARKETPLACE.
  3. Sell a VISION before discussing the details.
  4. Lead with STORIES, not data.
  5. Don’t be afraid of executives, be afraid FOR THEM.   

Yorum bırakın

Filed under Posts In ENGLISH