Hediye İşi: Hediye Vermede İnovasyon (2.Bölüm)

Daha önceki yazımız olan Hediye İşi: İnsanlar Nasıl Hediye Alır? (1. Bölüm)’de hediye verme sürecinin aşamalarını anlatmıştık.  Şimdi, 2.Bölüm’de, bu aşamaları geliştiren, değiştiren veya tamamen ortadan kaldıran inovasyonlara bir göz atacağız.

Değiştirme kartı inovasyonuna önceki yazının sonunda değinmiştik.  Aynı mantığı izleyerek, hediye kartı inovasyonuna geliyoruz.  Tüm süreci daha da verimli yapmayı hedefleyen hediye kartı, bir yandan KESİN HEDİYE adımını hediye veren için tamamen ortadan kaldırırken, diğer yandan da hediyenin fiziksel boyutlarını da ciddi şekilde küçültüyor, hatta elektronik hediye kartlarında tamamen sıfıra indiriyor.

Sağladığı rahatlık nedeniyle, hediye kartı fikri birçok yeni iş modeline konu oldu.  Yeni iş modeli derken sadece Amazon veya Starbucks gibi varolan online ve offline mağazalardan değil, daha önce mümkün veya pratik olmadığı kabul edilen kavramları hayata geçiren yeni işlerden bahsediyoruz.

Taşeron hediye kartı hizmetleri bu işlerden bir tanesi.  Yeterince teknoloji odaklı olmadıkları veya fazla yatırım yapmak istemedikleri gibi nedenlerle, hediye kartı hizmetini kendi başlarına uygulamak istemeyen perakendeciler için, CashStar gibi firmalar pratik bir çözüm sunuyorlar.  CashStar’ın dijital hediye platformu, B2C ve B2B perakendecilere işlerine tam bir e-hediye kartı hizmeti ekleme olasılığı sunuyor.  Bu hizmette müşteriler, kendi metin, fotoğraf ve videolarını içeren tamamen kişiselleştirilmiş e-hediye kartları yaratabiliyor, ve sonra onları alıcılarına perakendecinin websitesi, mobil sitesi ve hatta Facebook aracılığıyla yollayabiliyorlar.

Facebook demişken, şirket ayrıca hediye kartı inovasyonunun mümkün kıldığı bir başka fikrin de hayata geçirilmesinde önemli bir rol oynuyor: sosyal hediyeler.  Facebook: Bana Parayı Göster başlıklı yazımızda, Facebook’un Sosyal Veri Sağlayıcısı rolüne değinmiştik:

“Facebook bir sosyal veri sağlayıcısı. Diğer kurumsal hizmet sağlayıcıları gibi, doğasında diğer şirketlerle birlikte çalışmak var, onlarla rekabet etmek değil. Bu demek oluyor ki, parasını vermeye hazır olan herkese her türlü sosyal veriyi sağlayabilir. Facebook online pazarlardaki her türlü işletmenin vazgeçilmez ortağı olma ve sistemlerine entegre olarak, müşterileri hakkında başka türlü elde edemeyecekleri verileri sağlama imkanına sahip.”

Facebook geçen yıl sosyal hediye girişimi Karma’yı satın alıp Facebook Gifts’e dönüştürmüş olsa da, halen kullanıcılarına hediye işine odaklı Wrapp, DropGifts veya Boomerang gibi şirketlerin uygulamalarını kullanarak, arkadaşlarına parası ödenmiş, indirimli veya bedava hediye kartları gönderme olanağını sağlıyor.  CNET editörü Paul Sloan “Sosyal Hediye Patlaması” (Social Gifting Boom) adlı yazısında sistemin işleyişini açıklıyor:

“Sistem şöyle işliyor: Wrapp’a websitesi veya mobil uygulama aracılığıyla girip, doğrudan Facebook hesabınızdaki bilgilere erişim sağlıyorsunuz.  Wrapp size örneğin doğumgünü yaklaşan veya nişanlanan arkadaşlarınızı bildiriyor. Sonra, perakende iş ortaklarına sağladığı hedefleme seçenekleri sayesinde, Wrapp önerilerini hediye kartı yollamak istediğiniz kişinin bilgilerini gözönüne alarak sıralıyor.  Bu şekilde, 18-25 yaş arası bir kadın için göreceğiniz seçenekler 40’lı yaşlarındaki bir erkek için göreceklerinizden çok farklı oluyor.

Hediye kartlarının çoğu bedava olmakla birlikte, üstüne para ekleme seçeneği de var.  Bu şekilde, bir arkadaşınıza Noel için H&M’den altı dolarlık ücretsiz bir hediye kartı da verebilirsiniz, veya gerçek bir arkadaşın yapacağı gibi, meblağı artırabilirsiniz.  Kartı seçtikten sonra hediye alana bir mesaj yazıp, “Ver” tuşuna bastıktan sonra işiniz bitiyor. Arkadaşınız Facebook’taki kendi zaman tünelinde sizin gönderdiğiniz hediyenin haberini alıyor. Ayrıca haber ortak arkadaşlarınızın haber akışlarında da yayınlanıyor. (Hediyeyi doğrudan email veya SMS ile yollamak da olası.)  Eğer size bir hediye kartı gelmişse, bunu kullanabilmek için Wrapp’in bir uygulamasını indirmeniz gerekiyor.”

Sloan, bu iş modelinin en güzel tarafının Wrapp gibi şirketlerin perakende iş ortaklarını bedava hediye kartı vermeye ikna etmeleri olduğuna inanıyor.  Perakendeciler bu kartları neredeyse indirim kuponları gibi görüyor ve belli bir meblağa kadar olan kartları seve seve ücretsiz veriyorlar, çünkü biliyorlar ki, bu kartları alanlar ya karta daha fazla para ekleyecekler, ya da kartı kullanmak için mağazaya geldikleri zaman kartta olan meblağdan daha fazla harcama yapacaklar.

Her zaman olduğu gibi, hediye işinde de niş pazarların da nişini hedefleyenler var.  Treater gündelik, o an akla gelen, hemen tüketilebilir, düşük fiyatlı hediyeler göndermek için kurulmuş bir platform.  Çalışma prensipleri kendisinden daha büyük olan rakipleriyle aynı, ama bu rakiplerden farklı olarak, özel günler, pahalı hediyeler ve ulusal markalar yerine daha minik, pahalı olmayan hediyelere ve yerel işyerlerine odaklanıyor.  Örneğin, Facebook’taki bir arkadaşınız gününün nasıl keyifsiz geçtiğininden yakınan bir durum güncellemesi yazdığında, ona moral olsun diye bir bardak kahve ısmarlayabilir, veya işyerinde terfi ettiğini haber veren bir arkadaşınızı kutlamak için öğle yemeğine ona bir hamburger hediye edebilirsiniz.

Hediye kartları, hediye alanlara KESİN HEDİYE aşamasında kendi kararlarını verme esnekliğini sağlasalar da, her zaman hediye alanın MEKAN ve hatta GENEL FİKİR seçiminden çok hoşnut olmaması da olasılık dahilinde.  Böyle bir durumda hediye alan istemediği bir hediye kartına mahkum olabilir.

Tam bu noktada hediye kartı takas hizmetleri devreye gidiyor.  Cardpool ve Plastic Jungle gibi takas firmaları, hediye kartı sahiplerine kartlarını değerinin biraz altında bir miktara satmaları veya bir başka mağazanın hediye kartı ile değiştirmeleri fırsatını veriyor.  Süreç oldukça basit.  Hediye kartının sahibi kart bilgilerini (mağaza, meblağ, kart numarası)  takas firmasının websitesine girdikten sonra, takas firması kart sahibine kart için ödemeye hazır olduğu bir meblağı veya takas edebileceği başka mağazaların kart seçeneklerini sunuyor.  Çoğu hediye kartı, mağazaya adım atmaya gerek kalmadan, online olarak satılıp takas edilebiliyor.

İstenmeyen hediye sorununa nihai çözüm ise Amazon’dan geliyor.  Henüz uygulanmamış olmakla birlikte, Amazon 2010 Kasım itibariyle “Hediyeleri Dönüştürmek İçin Sistem ve Yöntem” (System and Method For Converting Gifts) için bir patent almış durumda.  Patent başvurusunda bu inovasyonun arkasındaki amaç anlatılıyor:

“…bazen online satınalınmış hediyelerin, hediye alanın gereksinmelerine veya zevkine yanıt vermediği durumlar oluşabiliyor.  Örneğin, hediye alan, aynı ürüne zaten sahip olabilir ve aynısından bir tane daha istemeyebilir.  Veya, ürün doğru boy, tip, stil veya istenen diğer özelliklere sahip olmayabilir.  Bu durumlarda, hediye alan hediyesini farklı birşeye dönüştürmek, örneğin başka bir ürünle değiştirmek veya daha sonra kullanmak üzere bir kupon, hediye kartı veya hediye sertifikası almak isteyebilir.

… Ancak, hediyeyi bir kere açtıktan sonra farklı birşeye dönüştürmek hediye alana zahmetli gelebilir.  Bu durum özellikle online satınalınmış hediyelerde başgösterebilir, çünkü hediyeyi yeniden paket etmek ve satıcıya ulaştırmak gerekebilir.  Bu yüzden, hediyeyi alan, hediyesi kendisinin zevklerine veya ihtiyaçlarına yanıt vermese bile değiştirmekten sakınabilir.”

Patentin ana fikri, hediyelerin kişisel listeler ve filtreler kullanarak, hediye alanın gerçekten istediği şeylere dönüştürülmesini sağlamak.  Aynı email filtrelerinde olduğu gibi potansiyel hediye alıcılar kendi dönüşüm filtrelerini oluşturduktan sonra, online satıcılardan kendilerine gönderilen hediyeler eğer bu kriterlere uygunluk  gösteriyorsa, ya alıcının kişisel “Amazon Dilek Listesi”nden (Amazon Wish List) bir hediyeye, ya da istenmeyen hediyenin yerine daha sonra kullanılmak üzere bir hediye sertifikasına dönüşüyorlar.

İnovatif olmakla birlikte, sistem sadece geleneksel düşünceli hediye verenlerden değil, nezaket kuralları uzmanlarından da sert eleştiriler aldı.  Sistem “dürüstlüğe aykırı” olarak nitelendirildi, ve her ne kadar istenmeyen hediyelerin geri verilmesi kabul edilebilir görülebilse de, daha henüz hediyeleri almamışken onları doğrudan reddetmenin, bir hediyenin yarattığı müteşekkir olma duygusunu azaltacağı ileri sürüldü.

Pragmatizm ve hediye vermenin ruhu arasındaki dengeyi en güzel kuran girişim bizce Wantful.  Şirket hediye verenlere bir grup hediye seçtirerek küçük bir hediye kataloğu oluşturuyor.  Hediye alan, şık bir şekilde tasarlanmış basılı bir katalog adresine geldikten sonra, hediyesini katalogdan seçiyor ve bu hediye daha sonra evine gönderiliyor.  Her bakımdan güzel bir uzlaşma:  hediye veren dükkana ve postaneye gitmek zahmetinden kurtuluyor, hediye alan da yalnızca kibar ve elle tutulabilir bir katalog almakla kalmıyor, aynı zamanda geri vermek derdiyle uğraşmadan istediği hediyeyi almak özgürlüğüne sahip oluyor.

İnovatif bir başka kavram da grup hediye.  Çok sayıda hediye verenin kaynaklarını tek bir hediye kartında birleştirmek, hediye alana birçok küçük ve çoğunlukla istenmeyen hediye yerine, gerçekten isteyecekleri daha pahalı bir hediye almayı sağlıyor.  Grup hediyeler sadece ortaklaşa alınan hediyelerin değerini artırmıyor, aynı zamanda hediye alanlara hediyelerini seçme, hatta bazen KESİN HEDİYE’lerini önceden belirleme olanağı tanıyor.

Grup hediye bağlamında farklı birçok iş modeli ortaya çıktı. eBay’in Group Gifts girişimi bunlardan birisi.  Önce bir eBay ve bir PayPal hesabını birlikte kullanarak hediye fonu oluşturulduktan sonra, olası hediye verenler email veya Facebook aracılığıyla durumdan haberdar ediliyorlar. İsteyenler kredi kartlarıyla fona katkıda bulunuyorlar.  Herkes gerekli miktar katkıda bulunup da hedef meblağa ulaşılana kadar kimsenin kredi kartına bir işlem yapılmıyor.  Bundan sonra toplanan fon, önceden belirlenmiş olan PayPal hesabına yollanılıyor ve hediye alan normalde eBay’den nasıl bir alışveriş yapıyorsa aynı şekilde alışverişini tamamlıyor.  Tüm bunlar, eBay ve PayPal’ın zaten varolan altyapılarını birleştiren inovatif bir hizmet oluşturuyor.

DreamBank (Hayal Bankası) sıradan bir hediye fonundan biraz farklı bir model izliyor.  Hediye olarak nesnelere odaklanmak yerine, platform hediye alanlara hep gerçekleştirmek istedikleri bir hayalleri ile ilgili bir fon kurma fırsatı tanırken, hediye verenlere de, hediye alanın bu hayalini gerçeğe dönüştürmeye finansal olarak yardım etme olanağı yaratıyor. Sözkonusu hayal Karayip’te bir tatilden bir yıldönümü partisine, yerel bir üniversitede bir sertifika programı bitirmekten dans dersleri almaya kadar birçok farklı şey olabiliyor.  Hizmet bir birliktelik (community) olarak tasarlanmış, böylece hediye alan ve verenler zaman içerisinde birbirleriyle etkileşime girebiliyor, hayalin ne derece gerçekleşip gerçekleşmediği konusunda bilgi alışverişinde bulunabiliyor ve birbirlerine moral destek sağlayabiliyorlar.  Hediye verenler isterlerse herhangi bir hediye alanın haberi olmadan da onlar için bir hesap yaratabilir ve hayalleri tamamen finanse edildikten sonra bir sürpriz yapabilirler.

SocialGift varolan online perakendeciler için taşeron grup hediye hizmeti sağlıyor.  CashStar’ın hediye kartları ile yaptığına benzer olarak, SocialGift, satıcılara ürün sayfalarına ekleyebilecekleri bir plug-in sunuyor.  Müşteriler grup hediyeyi, doğrudan satıcının online mağazasında bir etkinlik sayfası olarak oluşturabiliyorlar.  Bu etkinlik sayfası sayesinde, hediye verenler kaç kişinin katılacağına karar verebiliyor, ne kadar para toplandığını görebiliyor, yeni insanları katkıda bulunmaya çağırabiliyor veya diğer hediye verenlerle sosyal etkileşime girebiliyorlar.  Gerekli meblağa ulaşılır ulaşılmaz hediye hemen hediye alana postalanıyor.  Eğer belirli bir zamana kadar gerekli meblağa ulaşılamamışsa, hesapta biriken para bir hediye kartı şeklinde hediye alana ulaştırılıyor.

Şimdiye kadar bu yazıda bahsettiğimiz inovatif fikirlerin hepsi, sürecin tüm aşamalarına bir şekilde dokunmuş, onları kullanmış veya değiştirmiş olsalar da, süreçteki aşamalardan biri çoğu iş fikrinin kapsamının dışında kalıyor: PAKETLEME.  İşte tam bu noktada da dijital hediyeler için Delightfully devreye giriyor.

Hediye vermenin duygusal boyutunu yakalamak ve güçlendirmek ihtiyacının farkına varan Delightfully, kendisini “yeniden düşünülmüş paket kağıdı” olarak tanıtıyor.  Delightfully sayesinde hediye verenler, verecekleri hediyeler için bir “paket açma” deneyimi seçebiliyorlar.  Bu deneyim üç boyutlu labirentlerden bir bulmacaya, fotoğraf albümlerinden sanal bir tura kadar birçok çeşitlilik gösterebiliyor.  Hediye verenler, varolan “hediye kağıtlarına” kendi özel mesajlarını ve fotoğraflarını katarak deneyimi daha da özelleştirebiliyorlar.  Örneğin Facebook kullanıcıları, Facebook’a zaten yüklemiş oldukları tüm fotoğraflarını bu platformda kullanabiliyorlar.  Şirketin kurucularından Jason Shin anlatıyor:

“Hediye vermenin özü iki insan arasındaki ilişkidir – bir satıcı ve alıcı arasındaki ilişki değil.  Dijital hediye paketlemeden bahsedilince kastedilen, aynen fiziksel bir hediyeyi paketlerken olduğu gibi, bir miktar çaba sarfedildiğini göstermek.”

Şimdiye dek hediye piyasasındaki inovasyonların ve yeni girişimlerin ancak küçük bir altkümesine değinebildik.  Kuşkusuz, bunlardan bazıları başarılı olacak, diğerleri olamayacak.  John D. Rockefeller zamanında demiş ki, “Para kazanma gücü Tanrı’dan bir hediyedir.”  Yazıda anlattığımız girişimler ve inovasyonlardan hangisi bu hediyeyi almışlar ve hangileri bu hediyeyi kendi hediye kartlarına dönüştürebilecekler? Zamanla göreceğiz.

Hediye İşi: İnsanlar Nasıl Hediye Alır? (1.Bölüm)

Hediye vermek evrensel bir olay. Yılbaşı’ndan Anneler Günü’ne, Sevgililer Günü’nden mezuniyete, doğumgünlerinden düğünlere (aman evlilik yıldönümlerini unutmayalım) yüzmilyonlarca hediye her yıl alınıp verilerek, hem hediye verenleri hem de alanları mutlu ediyor.  Kimileri hediyeleri “geleneksel” yöntemlerle verirken, kimileri de yeni teknolojileri ve hizmetleri kullanıyor.

Hediye işi konusunu iki bölümde işleyeceğiz.  Serinin ilk bölümü olan bu yazıda, bir hediye verme deneyimi sırasında gerçekleşen farklı adımlardan bahsedeceğiz.  2.Bölüm‘de ise yeni teknoloji ve hizmetlerin sürecin adımları nasıl geliştirebileceği, değiştirebileceği veya ortadan kaldırabileceğini inceleyeceğiz.

Her zaman bilinçli bir şekilde bir süreç olarak algılamasak da, farklı adımlara tek tek dikkat etmesek de, hepimiz “geleneksel” hediye verme sürecini biliriz.  Halihazırda, hediye verme sürecini betimleyen kavramsal çerçeveleri içeren birçok akademik çalışma bulunmaktadır, örneğin giyim endüstrisinden şu örnekte olduğu gibi:

“Çerçeve dört aşamadan oluşur: satınalma öncesi, satınalma, sunum ve sunum sonrası.  Satınalma öncesi aşamanın öğeleri hediyenin kendisi, bağlam-hediyeyi alan-hediye arasındaki etkileşimler, hediyeyi veren ve alan, hediyenin maliyeti ve bilgi araştırmasıdır.  Satınalma aşaması hediyeler için perakende satış noktalarını, hediyeyi bulmak için katedilen uzaklığı ve ödeme yöntemlerini içerir.  Sunum aşaması hediye ortaya konulduğu zaman hediyeyi verenin ve alanın algılamalarına odaklanır.  Sunum sonrası aşama ise hediyelerin kişiler arasındaki ilişkileri nasıl etkilediğin, ve hediyenin nasıl tüketildiğini inceler.”

Bu ve bundan sonraki yazımızda, varolan bir örneği almak yerine, kendi kavramsal çerçevemizi ortaya koyacağız.

Hediye verme süreci BİLDİRİM ile başlar. BİLDİRİM bir düğün davetiyesi veya bir doğumgünü anımsatma emaili almak gibi dışsal olabileceği gibi, çocuğunuzun doğumgününü anımsamak veya içinizden işyerinizdeki ekibinizi ödüllendirmenin gelmesi gibi içsel de olabilir.  Bu aşama “hediye almalı mı, almamalı mı” kararının verildiği aşamadır.

Eğer BİLDİRİM bir hediye alma kararı ile sonuçlanırsa, bunu SEÇİM aşaması izler.  SEÇİM aşamasının üç alt aşaması vardır: Bunlar GENEL FİKİR, MEKAN ve KESİN HEDİYE olarak sıralanır, ancak bu sıralama değişebilir de.

GENEL FİKİR tam da adı gibidir: tam olarak bilmeseniz de “nasıl bir hediye alacağınız konusunda genel bir fikriniz vardır.” Bu fikrin kaynağı geleneksel de olabilir (Sevgililer Günü’nde çiçek) özgür iradenizin bir sonucu da. (“Arkadaşıma bir kitap alacağım, çünkü okumayı sevdiğini biliyorum.”) GENEL FİKİR, MEKAN, yani “hediyenin nereden alınacağı” konusundaki seçenekleri belirlemeye yardımcı olur.

Ancak bazen bu sıra değişebilir.  Hediyeyi veren bazen önce MEKAN’a karar verip, sonra GENEL FİKİR’e bakabilir (eğer MEKAN, büyük mağazalarda olduğu gibi birçok farklı seçeneği içeriyorsa) veya GENEL FİKİR aşamasını olduğu gibi eleyip hediyenin doğasını MEKAN’ın belirlemesini yeğleyebilir.  MEKAN’a önceden karar vermenin rahatlık (“Hediyemi öğle tatilimde sokağın karşısındaki mağazadan alabilirim.”) zamanlama, (Ben onun doğumgününü yarın sanıyordum!”) veya maddi kıstaslar (“Benim bu dükkandan indirimli alışveriş kuponlarım var.”) gibi birçok farklı nedeni olabilir.

Genellikle, insanlar eğer hediye alan için “iyi” bir hediye alma güdüleri varsa GENEL FİKİR’e MEKAN’dan önce karar verirler.  Bunun tersi de geçerlidir, yani hediye veren için, hediye almış olmak, hediyeyi alanın hediyeyi beğenmesinden daha önemliyse (işyerindeki yılbaşı çekilişi gibi) MEKAN, GENEL FİKİR’in önüne geçebilir.

Bunların ardından, hediye verenin satınalma kararını verdiği KESİN HEDİYE aşaması gelir. Hediye veren ile alan arasındaki ilişkinin doğasına ve birbirlerini ne kadar iyi tanıdıklarına bağlı olarak, bazen önceki iki aşamayı eleyip, doğrudan KESİN HEDİYE aşamasına gelmek bile mümkün olabilir. (“Nişanlımın bu küpelerini istediğini gayet iyi biliyorum.”) İstenilen hediyenin mevcut olup olmadığı da hediye verenin sonraki aşamaya geçmeye hazır olup olmadığını, veya MEKAN’ı değiştirme durumunun olmasını (“Bu kazağın burada bedeni yok, başka dükkana bakmalıyım”) ve hatta GENEL FİKİR’i değiştirip değiştirmeyeceğini bile etkileyebilir. (“Aslında yeğenime bir katana kılıcı almayı düşünüyordum, ama meğer o kadar pahalıymış ki, Japon kılıçları konusunda bir kitap almak üzere fikrimi değiştirdim.”)

Şimdiye kadar değindiğimiz aşamalar, hediye verenin birçok araştırma, inceleme ve karar çalışmasında bulunmasını gerektirir, ancak biz bunlara detaylı olarak girmeyeceğiz.  Çoğu online olmak üzere birçok araç, hediye verenlere  araştırmalarını yaparken, hediye seçeneklerinin farklı boyutlarını incelemeleri, mantıklı olup olmadıklarına karar vermeleri, fiyat/değer oranlarına bakmaları, ve genel olarak hediyenin hem veren hem de alan açısından optimal bir sonuç sağlamasına yardımcı olan mutlak ve göreceli karşılaştırmalarda yardımcı olur.  Süreç haritasını bir alt düzeyde inceleyip, bu süreçlere ve araçlara bakmak kavramsal olarak ilginç olsa da, bu yazının bağlamında yalnızca üst düzey aşamalarla ilgileneceğiz.

Sonraki aşamamız ÖDEME aşaması.  Hediye veren ödeme yöntemine (nakit, debit kart, kredi kartı, taksit, kupon, mağaza kredisi) karar verdikten sonra, sürecin geri kalanını etkileyen çok önemli bir kararın verilmesi gerekir: değiştirme kartı almak ya da almamak.  Geleneksel düşünceli hediye verenlerin çoğu, almış oldukları hediyelerin geri verilip başka birşey ile değiştirilmesi düşüncesinden hoşlanmasalar da, ilerici düşünceli hediye verenler, hediye alana, hediyesini değiştirme seçeneğini vermek isterler.  Değiştirme kartları, çoğu mağazada standart bir hizmet olarak zaten verilmektedir.

Bir hediyenin, hediye gibi görünüp hissedilmesini sağlayan PAKETLEME, sonraki aşamamız.  Çoğu mağazada hediye paketi yapmak standart bir hizmet haline gelmişse de, bazı geleneksel düşünceli hediye verenler, bağlama uygun olan kaplama kağıdı ve aksesuarlarla, hediyelerini kendilerinin paketlemesi konusunda ısrarcıdırlar.  Bunun, hediye verme sürecine kişisel bir dokunuş kattığı da yadsınamaz.  Çoğu kişi, hediye verme ve alma keyfinin önemli bir parçasının, PAKETLEME ile sağlanan sürpriz etkisinden ve paketi açmanın getirdiği heyecandan kaynaklandığını ileri sürer.  Hediyeyi mağazada paketletmek daha rahat olsa da, yaygın olduğu üzere, paketleme kağıdının üzerinde mağazanın logosu varsa ve GENEL FİKİR’in ne olduğu konusunda ipucu veriyorsa, sürpriz etkisini azaltabileceği de bir gerçektir. (“Remzi Kitabevi logosu olan kağıda paketlenmiş bu kalın dikdörtgen şeklindeki hediye ne olabilir acaba?”)

Geleneksel olarak, TESLİMAT hediye verme sürecinin son aşamasıdır.  Bir hediye veren, eğer olası ise, hediye alanın mutluluğuna bizzat tanık olmak için hediyeyi kendi vermeyi yeğler.  Kişisel bir TESLİMAT, uzaklık, hediyenin o anda hazır bulunup bulunmadığı, hediyenin boyutu gibi etkenler nedeniyle pratik değilse, o zaman TESLİMAT, ya mağaza tarafından, ya da bir kargo şirketi tarafından gerçekleştirilir.

Sürecin aşamalarını tek başına etkilemese de, ÖDEME aşamasında değindiğimiz değiştirme kartı inovasyonu, sürecin akışını değiştirmiştir.  Değiştirme kartı, süreci TESLİMAT’ta sonlandırmak yerine, hediye alana orijinal hediyeyi tutmak veya bir başka hediye ile değiştirmek seçeneğini tanıdığı için, süreci KESİN HEDİYE aşamasına geri gönderme potansiyelini taşır.

Yukarıda bahsettiğimiz gibi, geleneksel düşünceli hediye verenler, değiştirme kartını sevmezler, çünkü değiştirme kartı, bütün SEÇİM aşamasını tamamen anlamsız kılarak, hediye verenin orijinal niyetini çiğnemesinin yanında, ayrıca hediyenin parasal değerini de açık eder ki, bu da nezaketsizlik olarak kabul edilir.  Buna karşılık, ilerici düşünceli hediye verenler ise değiştirme kartını savunarak, kartın hediye alana, beğenmediği bir hediyeyi daha iyi bir hediye ile değiştirme fırsatı tanıdığını ileri sürerler.  Bu da hediye alanın mutluluğunu artırır ki, zaten hediye verenin de asıl amacı bu değil midir?

Buraya dek, hediye verme sürecinin aşamalarını inceledik. 2. Bölüm’de süreci, akışı ve aşamaların bazılarını değiştiren çeşitli inovasyonlara göz atacağız.

İnternette Veriden Bilgeliğe

DIKW Hiyerarşisi Veri, Enformasyon, Bilgi ve Bilgelik kavramları arasındaki ilişkileri ve farklılıkları anlatan bir modeldir.  Günlük yaşamımızda bu kavramlar yaygın olarak birbirleri yerine kullanılıp karıştırılsalar da, bilimsel ve işle ilgili konulardaki düşünce mantığında çok farklı anlamları vardır.

DIKW adını oluşturan Data, Information, Knowledge ve Wisdom’un Türkçe’deki karşılıkları çoğu zaman tartışma konusu olur. “Data”nın karşılığının “Veri” olduğu konusunda neredeyse bir görüş birliği vardır, ancak “Information” ve “Knowledge” kavramlarına gelince hangi sözcüğün karşılığının “Bilgi” olduğu, birine “Bilgi” dersek ötekine ne denilmesi gerektiği konusunda birçok görüş ayrılıkları bulunur.  Kimileri “Information=Bilgi, Knowledge=Özbilgi” derken, diğerleri “Information=Malumat, Knowledge=Bilgi” diye düşünüyorlar.  Bense dilimize “Özbilgi” ve “Malumat” çok yerleşmediği için, içime çok sinmese de bu yazıda “Information=Enformasyon, Knowledge=Bilgi” diye kullanmayı seçtim.  “Wisdom” konusuna gelince “Bilgelik” dışında “Anlayış”, “Kavrayış” veya “İrfan” gibi seçenekler olsa da “Bilgelik” daha yaygın olduğu için kullanmayı seçtim.

Bu dört kavram arasındaki ayrılıkların farkına ilk kez University of Pennsylvania’da, Prof. Iraj Zandi’nin Sistem Metodolojisi dersini alırken vardım.  Prof. Zandi’nin bu birbirinden ayrı ama birbiriyle ilişkili kavramlardan bahsederken, onları bir başka Penn öğretim üyesi olan, sistem düşüncesinin öncülerinden Prof. Russell Ackoff’un 1988’de ortaya attığı bir model üzeriden açıkladığını anımsıyorum:

Ackoff, “Veriden Bilgeliğe” adlı makalesinde, bir organizasyondaki öğrenmenin içeriklerinin, organizasyonun büyüklüğünden bağımsız olarak şu şekilde ifade edilebileceğini ileri sürmüş:

Veri: semboller

Enformasyon: yararlı olacak şekilde işlenmiş veri, “kim”, “ne”, “nerede” ve “ne zaman” sorularına yanıt verir

Bilgi: veri ve enformasyonun uygulaması, “nasıl” sorusuna yanıt verir

Anlayış: “neden” sorusunu yanıtlar

Bilgelik: anlayışı değerlendirir

Yıllar sonra, 1997’de, Gene Bellinger Ackoff’un modeli üzerinde çalışarak kendi yorumunu getirmiş:

“Aslında ben bu kavramlar zincirinin Ackoff’un tasvir ettiği kadar karmaşık olmadığını düşünüyorum. Aşağıdaki diyagram veriden enformasyona, bilgiye ve sonunda bilgeliğe dönüşümü anlatıyor. Anlayış ise her dönüşümü bir önceki aşamadan bir sonraki aşamaya geçerken destekliyor.  Anlayış kendi başına ayrı bir aşama değildir.”

İşte bu sıralamayı açıklayabilecek bir örnek:

Veri: Bugün saat 14:30 ile 15:18 arasında yağmur yağdı.  Gökyüzünde bir gökkuşağı 15:15 ile 15:30 arasında gözlemlendi.  Bulutlar geçmiş olduğu için 15:18’den sonra hava güneşliydi.

Enformasyon: Yağmur ve gökkuşağı arasında bir bağlantı var.  Bir gökkuşağının yağmurdan sonra görülmesi daha önce birçok kereler deneyimlendi.  Yağmur yağdıktan sonra gökkuşağı olmadığı zamanlar oldu, ama bir gökkuşağıdan önce HER ZAMAN yağmur yağdı. Güneş de bu durumlarda HER ZAMAN açmıştı.  Eğer hava bulutluysa gökkuşağı görülmedi. Bir gökkuşağı yalnızca yağmurdan sonra ve eğer hava güneşliyse görülür.

Bilgi: Gökkuşağı farklı renklerdeki ışıklardan oluşur.  Bu durumlarda tek ışık kaynağı güneşti. Güneş ışınları bir şekilde farklı renklere dönüşüyor olmalı.  Yağmur yağmamışsa veya şiddetli yağmur sürüyorsa gökkuşağı oluşmuyor.  Demek ki havada gökkuşağı oluşturmak için belirli bir yağmur damlası yoğunluğu olmalı.  Havadaki yağmur damlaları bir şekilde güneş ışığını farklı renklere dönüştürüyor olmalılar.

Bilgelik: Gökkuşaklarını yağmur damlalarının geometrisi nedeniyle görürüz.  Güneş bizim arkamızdan yağmura doğru ışıldadığı zaman, güneş ışınları yağmur damlalarına girer ve içeri doğru kırılırlar.  Yağmur damlasının arka iç yüzeyinden yansıdıktan sonra çıkarken tekrar kırılırlar ve gözümüze ulaşırlar.  Kırılma, güneş ışınının bileşenleri olan yedi renge ayrılmasını sağlar.  Gökkuşağı siz hareket ederken değişir ve başkalarının bakış açısından da farklı görünür.  Bunun nedeni, herhangi bir damladan geçen ışık dağıldığı için gözünüze sadece tek bir renk ışığın gelmesidir.  Gördüğünüz mor bant, damlaları 40,6° açıyla terkederken, kırmızı bant 42,4° ile terkeder.  Böylece sizin gözünüze göre kırmızı ışık gökyüzünde daha yukarıdadır. (Kaynak: WebExhibits)

Bütün bunları düşünmeme neden olan SME Digital’in başkanı Nichole Kelly’nin “Veri Abartması Sosyal Medya Yatırımlarınızın Getirisini Nasıl Yokediyor” (How Data Hype Is Destroying Your Social Media ROI) başlıklı yazısıydı.  Kelly, pazarlamacıları İnternette sıklıkla karşılaştığımız infografikler hakkında uyarıyor ve önlerine gelen enformasyonun doğruluğunu kontrol etmelerini öğütlüyor.

“Sosyal medya pazarlamasının ilk yıllarınca (aslında daha 6-8 yıl önce) birçok büyük medya mecraları blog yazarlarını, yazılarında kaynak göstermemekle ve sundukları enformasyonun doğruluğunu kontrol etmemekle suçladılar.  Sosyal medya camiası da buna karşı geldi ve okuyucuların kötü enformasyonu kontrol edeceklerini, karşılaştıklarına uyaracaklarını, yorumlarında şikayet edeceklerini veya başkalarıyla paylaşmayarak cezalandıracaklarını ileri sürdü. Özetle, okuyucular kötü enformasyonu kendileri süzecekti.

Bir noktada işi yüzümüze gözümüze bulaştırdığımız anlaşılıyor.  Bize bombardıman edilen tüm bu verileri gerçekten eleştirel bir gözle incelemiyoruz.  Yalnızca “güvenilir bir kaynaktan”, yani zaman içerisinde güvenlerini kazanmış bir kişi ya da firmadan geldiğine inandıkları için çoğu insanın verileri oldukları gibi kabul ettiklerini görüyorum.  Bu tür verileri hemen kabullenip desteklemeye başlamadan önce daha eleştirel bir gözle yaklaşmalıyız.  Daha da önemlisi, bu verileri pazarlama taktiklerimizi değiştirmek için kullanırken daha meraklı davranmalı, daha çok araştırmalıyız.”

Kelly özellikle sosyal medya yatırımlarının geri dönüşü hakkında konuşuyor ama değindiği noktalar genel olarak da geçerli.  İnternetteki aşırı sayı ve çeşitlilikteki veri ve enformasyonun bazıları gayet doğru ve güvenilir.  Diğerleri ise pek o kadar sağlam değil.

İnternetten önce, bir konu hakkında veri ve enformasyon toplamamız gerektiği zaman, kitaplar, dergiler ve basılmış raporlar gibi “geleneksel” kaynaklara başvurmamız gerekirdi.  1992’de bir işletme ödevi hazırlamak için Wharton’un Lippincott Kütüphanesi‘nde onlarca saat geçirdiğimi anımsıyorum.  O zamanlar bugün alıştığımız şekliyle İnternet yoktu, ve onca zamanı eski iş dergilerinin basılı kopyalarını alıp gözle tarayarak, Lexis/Nexis’te arama yapmak için sıra bekleyerek ve kütüphane dışına çıkarılması yasak olan endüstri raporlarını okuyarak geçirmiştim.  Öte yandan ise edindiğim veri ve enformasyonun doğru ve kaliteli olduğu konusunda hiçbir şüphem yoktu.  Bütün bunlar işini iyi bilen profesyoneller tarafından yayınlanıyordu, ve büyük olasılıkla en az iki üç kere editörler tarafından kontrol ediliyorlardı.

Günümüzde ise durum biraz değişik.  İnternetteki bir içeriği topluma sunmadan önce kimsenin değerlendirmesi veya onay vermesi  gerekmiyor.  Bir bilgisayarı ve İnternet bağlantısı olan herhangi bir kimse istediği şeyi İnternete koyabilir.  Bu durumun İnternet kullanıcıları nezdinde bir şüphecilik yaratması beklenirdi, ama öyle birşey yok, herkes hiç düşünmeden bunlara güveniyor, kullanıyor ve paylaşıyor.

Verileri doğruluklarını ve kaynaklarını kontrol etmeden kabullenmek yeterince kötü değilmiş gibi, insanlar bir de düşünme süreçlerini de başkalarına yaptırıyorlar.  Enformasyona ulaşırken “veriler arasındaki ilişkileri anlamak” için verileri analiz etmek gibi birşey kimsenin umurunda değil.  İnsanlar başkalarının analizlerini olduğu gibi, kalite ve doğruluğunu umursamadan, olduğu gibi kabulleniyorlar.  Distimo’nun “En Popüler Sosyal Paylaşım Uygulamaları” Raporu Veya Veri Nasıl SUNULMAZ başlıklı yazıda buna değinmeye çalıştım, ama bu sadece tek bir örnek.  Yaygaracılık yapmak istemiyorum, ancak anlaşılan etrafta yoğun bir “düşünce tembelliği” salgını var!

Meğer Southern California College’dan Robert Harris bu sorunu ta 1997’de görmüş.  “İnternet Araştırma Kaynaklarını Değerlendirmek” (Evaluating Internet Research Sources) başlıklı çalışmasında Enformasyon Kalitesi için CARS listesini ortaya koymuş:

“Kaynak değerlendirmesi – enformasyon kalitesini belirlemek- biraz sanat gibidir.  Yani, tek mükemmel bir güvenilirlik, doğruluk ve değer kıstası yoktur.  Onun yerine, ipuçları ve belirtileri toplayarak, kaynağınızı ne amaçla kullanmayı planladığınıza göre bir yargıda bulunmak zorundasınız.  Örneğin, eğer aradığınız mantıklı bir argüman ise, o zaman net ve iyi düşünülmüş bir duruş sergileyen bir kaynak sizin işinizi görür, onu destekleyecek prestijli bir yazara gerek yoktur.  Öte yandan bir savı destekleyecek veya çürütecek bir yargıya ihtiyacınız varsa, o zaman saygıdeğer bir kaynaktan gelen bir yargı daha etkili olacaktır.  Eğer güvenilir verilere ihtiyacınız varsa, bu sefer bazı kalite kıstaslarına uyan bir kaynak, elde ettiğiniz verilerin doğru olduğu konusunda içinizi rahat ettirecektir.”

CARS modeli Güvenilirlik (Credibility), Doğruluk (Accuracy), Mantıklılık (Reasonableness) ve Destek (Support) konusundaki niteliksel kontrol listelerinden oluşur.  Orijinal olarak İnternet kaynaklarına odaklansa da, basılmış kaynaklara da uyarlanabileceğini, kritik düşünmeye iyi bir örnek oluşturduğunu, veri ve enformasyonun yaratılması, sunumu ve uygulanması konularında anlayış kazandırdığını düşünüyorum.  İnterneti veri ve enformasyon kaynağı olarak kullanan herkesin tamamını okuması gerektiğini düşündüğüm bir yazıdır.  Özeti burada:

Güvenilirlik: sağlam kaynak, yazar hakkında bilgiler, kalite kontrol yapıldığına dair bulgular, bilinen veya saygıdeğer otorite, kurumsal destek

Amaç: konusunda otorite olan bir kaynak, kendisine güvenmemizi sağlayacak şekilde iyi kanıtlar sunan bir kaynak

Doğruluk: güncel, veriye dayanan, detaylı, kesin, kapsamlı ve amaçlı bir duruş olayı her açıdan ele alma ve doğruluğundan emin olma niyetine işarettir

Amaç: güncel olarak doğru olan ve bütün gerçeği veren bir kaynak

Mantıklılık: adil, dengeli, tarafsız, mantıklı, çıkar çatışması olmayan, mantık hataları veya bir yöne kayıyormuş duygusu vermemek

Amaç: konuyu düşünceli ve mantıklı bir şekilde ele alan, gerçeğe ulaşmaya çalışan bir kaynak

Destek: kaynaklarını listelemek, bağlantı bilgilerini bulundurmak, işbirliğine açık olmak, savlarını destekleyen araştırma belgelerini sunmak

Amaç: iler sürdüğü savlar için ikna edici kanıtlar sunan, en azından başka iki farklı kaynak ile karşılaştırıp onaylatabileceğimiz bir kaynak

Sizi geçen hafta Facebook’ta karşılaştığım birşeyle bırakacağım.  Komik olsa da, aynı zamanda çok sağlam bir öneri, özellikle de iyi verilere ulaşmak, iyi analizler yapmak ve iş dünyasında olsun, genel olarak yaşamımızda olsun, iyi karar vermemizi sağlayacak bir bilgeliğe ulaşmak isteyenlerimiz için. Unutmayın: İnternetteki herkes bir dahi veya Doğrucu Davut değil!

Nakitsiz Toplum: Square Ve Türkiye

Square dikkatimi bu yaz, VentureBeat’teki “Square Kredi Kartı Okuyucuları Artık Walgreens, FedEx Office Ve Staples’da Satılıyor” (Square Credit Card Readers Now Being Sold At Walgreens, FedEx Office, And Staples) başlıklı yazıyı okuduktan sonra çekti.  Ofis malzemeleri dükkanlarında satılan bir kredi kartı okuyucusu mu?

Özetle, Square küçük, kare şeklinde bir okuyucuyla, Android, iPhone veya iPadinizin kulaklık girişine bağlanabilen ve sanki bir POS makineniz varmış gibi kredi kartlarını okuyup tahsilat yapmanıza olanak veren bir ödeme sistemi.  Okuyucu, satın aldıktan sonra kullanmaya başladığınızda hesabınıza okuyucu için ödediğiniz kadar bir para yatırıldığı için bedavaya geliyor.  Sabit veya değişken fiyatlandırma seçenekleri var, ya aylık sabit USD 275 ödemeyi, ya da her geçirdiğiniz meblağın %2,75’ini ödemeyi seçebilirsiniz.  İş saatleri içinde geçirilen ödemeler genelde bir sonraki iş günü banka hesabınıza yatıyor.

Türkiye’de bir POS makinesi almak için bir işletmenin çekmesi gereken eziyetlerle kıyaslayınca epey başarılı bir sistem.

Genellikle, Türkiye’de kredi kartları kabul edebilmek isteyen ve bunun için bir POS makinesi sahibi olması gereken işletmelerin önce bir bankada hesap açarak bir başvuru formu doldurmaları gerekiyor.  Daha sonra banka ile pazarlığa oturuluyor, ama aslında pazarlık sözcüğü lafın gelişi, çünkü bankalar sözleşme şartlarını zorla kabul ettiriyorlar.  Bankaya yapılacak ödemelerin türleri ve meblağları bankalara göre farklılık gösteriyor, ama yaygın olanları POS makinesi bedeli, POS kurulum ücreti, banka komisyonu (meblağın %4’üne varan oranlarda), hizmet ücreti, müşteri sadakat programı ücreti, hesap işletim ücreti ve diğer bilumum ücretler.  Bunların dışında bazı cezalar da sözkonusu, mesela POS makinesinden geçen aylık meblağ bankanın belirlediği bir kotanın altında kalırsa belli bir miktar ceza ödeniyor.

Anlaşmaya varılırsa bu sefer işletmeden bazı belgeler isteniyor.  Bunlar imza sirkülerleri, Ticaret Odası’ndan iyi hal kağıdı, şirket ortaklarının nüfus cüzdanı örnekleri, şirket vergi levhasının bir örneği, şirket kuruluş belgesinin onaylı bir kopyası ve daha niceleri.  Bütün bunlardan sonra, eğer işletme POS makinesi vermeye layık görülüyorsa sıra oldukça kalın bir sözleşmeyi imzalamaya geliyor.  Benim en sevdiğim kısım da burası, bankaların çoğu size imzaladığınız sözleşmenin bir kopyasını veremeyeceklerini söylüyorlar.  Yani az önce nelerin altına imza attığınız konusunda hiçbir fikriniz yok, ve ileride herhangi bir nedenle bakıp öğrenmeniz gerekirse şansınıza küseceksiniz!

Doğal olarak, Square ile önceki paragraflarda anlattığım eziyetleri kıyaslayınca, bu buluşun gayet güzel, özellikle de küçük işletmeler ve şahıslar için oyun kurallarını değiştirebilecek bir inovasyon (disruptive innovation) olduğunu düşündüm.  Meğer yalnız değilmişim.  Yazın başında Square, Starbucks ile bir anlaşma imzalayarak müşterilerinin, ABD’deki Starbucks dükkanlarında Pay With Square appini kullanarak alışveriş yapmasını sağladığını açıkladı.  Sonra, Ağustos sonunda da, Square AT&T ile bir anlaşma yaptığını açıklayarak, Square okuyucularının ABD’deki bini aşkın AT&T dükkanında satılacağını belirtti.

Yani, Square ABD’de oldukça iyi durumda, ama ben daha çok bu sistemin Türkiye’de işe yarayıp yaramayacağını, yarayacaksa nasıl olacağını merak ediyorum.  Bunun gibi yenilikçi bir ödeme sistemi Türkiye gibi gelişmekte olan bir ülke için ne anlama gelir?  Pazarın bütününe yayılıp oyunun kurallarını değiştirebilir mi, yoksa sadece kısıtlı bir çevre tarafından kullanılan, “havalı” bir oyuncak olarak mı kalır?  CGAP (Dünya Bankası tarafından desteklenen, dünyadaki fakirlerin finansmana erişimini sağlamaya odaklı bir araştırma merkezi) analisti Ignacio Mas, “Küçük Ölçekli İşletmeler Elektronik Ödemelere Hazır Mı?” (Are Lower-End Shops Ripe For Electronic Payments?) başlıklı yazısında buna değiniyor:

“Gelişmekte olan ülkelerde, … çoğu insan elektronik ödemeleri yeğlemiyor ve varolan kartların ve akıllı cihazların sayısı fazla yüksek değil.  Bunlardan kartların azlığı daha büyük bir sorun.  Gelişmekte olan ülkelerde, elektronik hesapları bulunan insanların çoğunun hesaplarında fazla bir değer yok, daha çok sayıda insanın hiç hesapları bile yok.  Eğer elinizde bir para biriminden yoksa, ödeme yaparkan onu seçmeniz için bir talep yaratmak pek kolay olmaz.  Bu durumda, sadece zengin, banka hesabı olan seçkinlere hizmet veren işletmeler elektronik ödemeleri (ve bunlarla gelen indirimleri) kabul edecekler.  Her zaman olduğu gibi bu tür sistemlerin pazara çok yavaş nüfuz ettiklerini gözlemleyeceğiz.”

CGAP’in analizine katılıyorum.  Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde, nakit daha epey uzun bir süre “kral olmaya” devam edecek.  Nakitsiz toplum vizyonları iş çevrelerinde bu günlerde sıklıkla gündeme gelir oldu.  Herkesin ödemelerini bir kredi kartı, debit kartı, NFC veya Square gibi bir oyuncakla yaptığı, nakit paranın ortadan kalktığı bir toplum kulağa epey havalı geliyor, hatta İsveç gibi bir ülkede mümkün de olabilir, ama Türkiye gibi yerlerde görünür gelecekte bir hayalden öteye gidemez.

Tamam, kredi kartı kullanımının geçtiğimiz birkaç yıl içerisinde Türkiye’de etkileyici bir hızla arttığı doğru.  Ama şu gerçeği gözardı etmemek gerekiyor:  Kredi kartı kullanıcılarının ciddi bir oranı kredi kartının kredi seçeneğini kullanan ve kredi kartına borçlanarak başka türlü satın alamayacakları şeyleri alan kişiler. (Revolver)  Kredi kartını sadece ödeme aracı olarak kullanan, kart borcunu en geç son ödeme gününde ödeyen ve bakiye taşımayan müşterilerin sayısı çok daha az. (Transactor) Eğer kredi kartına taksit yöntemi ile normal şartlar altında satın alamayacakları şeylere erişen “Taksitçi Transactorlar” da hesaba katılırsa, “Revolver” sayısı daha da artıyor.  Buradan da şu sonuca varıyoruz: Kredi kartı kullanıcılarının sayısının artması insanların nakdi bırakıp tamamen elektronik sistemlere geçmeye hazır olduklarını göstermez.  Olsa olsa insanların, maliyet yüksek olsa da, elinde olmayan parayı harcamayı sevdiklerini gösterir.

Devasa boyutlardaki bir kayıtdışı ekonominin, genel olarak eğitimi düşük müşteri tabanının, finansal kurumlara karşı bir güven eksikliğinin ve vergi kaçırma alışkanlığının yaygın olduğu Türkiye’de, yakın gelecekte elektronik ödeme sistemlerinin nakdi yeneceğine inanmıyorum.  Tersini iddia eden varsa, size birşey satmaya çalışıyor demektir.

Değişim Asla Kolay Değildir

“Tuhaf Yeni Şey”: Sosyal Medya başlıklı yazıda, bazı yöneticilerin sosyal medyayı tam olarak anlamadıkları ama bir şekilde parçası olmak istedikleri birşey olarak gördüklerinden bahsetmiştik.  Sosyal Medya Birimleri başlıklı yazıda da sosyal medya nedeniyle şirketlerin organizasyon yapılarına ve iç çalışma düzenlerine gelen değişikliklere değinmiştik.

Sosyal medya özelinde doğru olan bu durum, yeni teknolojiler ve özellikle dijital genelinde de geçerli.  Daha önceden mümkün olmayan, yenilikçi iş yapma yöntemleri, şirketleri organizasyon yapıları, teknolojiyi kullanma yöntemleri, başarı ölçümlemeleri ve kaynak dağıtımı gibi konularda esaslı değişiklikler yapmaya zorluyor.  Olay sadece iş yapma yöntemleriyle kalmayıp iş yapma ZİHNİYETİ de daha müşteri odaklı ve ortamlara daha uyarlanabilir bir hal alırken hatalara gösterilen hoşgörü de azalıyor.

Türkiye’deki yöneticiler hakkındaki gözlemlerime dayanarak, özellikle daha geleneksel şirketlerdeki yöneticiler hakkında şunu söyleyebilirim ki, çoğunluğu, bu değişikliklere birbirine zıt iki davranıştan birisiyle tepki veriyor: umursamazlık veya saplantı.

Kimi yöneticiler bu değişiklikleri iş dünyalarındaki diğer unsurlardan bağımsız olarak, kendi başına, organizasyon içinden veya dışından bir başkası tarafından yönetilecek şeyler olarak görüyorlar.  Kendileri işe karışmayı hiç istemiyorlar, sorun çıkmadığı ve kendi alanlarına girilmediği sürece “bana dokunmayan yılan bin yaşasın” tarzında bir yaklaşım sergiliyorlar.

Öte yandan başkaları bütün bu değişiklikler ve dönüşümlerden heyecan duyuyor, ve kendi konularıyla ilgili olsun olmasın mutlaka sürecin bir parçası olmak istiyorlar.  Daha verimli olabilecekleri alanlar yerine, zaman ve enerjilerini bu değişikliklere harcıyor, takımlarını ve iş arkadaşlarını çılgına çeviriyorlar.  Değişimlerin altında yatan stratejiyi veya yöntemleri çok iyi anlamasalar bile yine de işe müdahil olmak istiyorlar.

Forrester Research analisti Martin Gill “Kartallara Ok Atmak” (Shooting Arrows At Eagles) başlıklı yazısında e-İş yöneticilerinin karşılaştıkları bazı zorluklara değiniyor:

“Bazı ileri görüşlü şirketler — Burberry, Marks and Spencer — dijitalin gücünü kavrayacak CEO’ları olduğu için şanslılar.  Bu şirketler dijitali operasyonlarının her yönüne dahil ederek e-İş ile geleneksel mağazalar veya zincirler arasındaki duvarları yıkıyorlar.

Ancak çoğu organizasyonlar bu kadar iyi durumda değiller.  Çoğu e-İş liderinin vizyonu şirketlerinin üst düzey yöneticileri tarafından paylaşılmıyor, hatta anlaşılmıyor bile.  Bu liderler artık en önemli görevlerinin kendi sorumluluk alanlarından başlayarak şirket genelinde dönüşüm ve değişim rüzgarları estirmek olduğunu kavramışlar, vizyonu üstlerine, astlarına ve eşitlerine anlatarak kendilerini görevlerarası (cross-functional) önderler olarak konumlandırıyorlar.

Bu vizyon, çok iyi iletişim becerisini ve inandığı şeyden vazgeçmeyecek cesareti gerektiriyor – aynen bizim pasif devrimciler gibi.  Tepeden değil, küçük tohumlardan gelişerek yeşeren değişiklik.”

Akıllı Telefonlar: Mahkeme Kararı Sonrası Apple-Google İlişkileri

Geçtiğimiz ay, Asymco akıllı telefon pazarı hakkında bir rapor yayınladı.  Raporda akıllı telefon platformlarının 2007-2012 arasındaki pazar paylarını gösteren bu grafik de vardı:

İlgi çekici, değil mi?  Bu arada, geçenlerde Fortune  dergisinde yayınlanan bir yazı şu soruyu soruyordu: “Apple ve Google Patent Konusunda Bir Yumuşamaya Gerçekten Hazırlar Mı?” (Are Apple and Google Really Ready For Patent Detente?)

Sorunun yazıda verilmiş olan yanıtını çok gerçekçi buldum:

“Akıllı telefonlar, büyük ölçüde beş yıl önce iPhone tarafından pazara sürülen inovasyonlar sayesinde, trilyon dolarlık mobil telefon endüstrisinin en hızlı büyüyen segmenti…  [Google] yılda yüzlerce milyar dolar getiren bir pazarda üstünlük kurmuşken, müşterilerine karşı USD 1,05 milyonluk bir mahkeme kararı nedeniyle geri adım atmayacak.  Aynı şekilde [Apple] da mahkeme kararına ve elindeki patentlere dayanarak rakiplerinin “kendi inovasyonlarını kendilerinin geliştirmesi” konusunda diretmekten vazgeçmeyecek.  Apple’in onbinlerce patent başvurusu ve Android cihaz üreticilerine karşı beklemede düzinelerce davası bulunuyor.”

Bana Apple’in yakın gelecekte barış yapmaya çok niyeti yok gibi geliyor, hele ki Samsung’a karşı kazandığı mahkeme kararından sonra.  Android’in akıllı telefon pazar payı olarak Apple’a maliyetini görmek için Asymco’nun yukarıdaki grafiğine bakmak yeter de artar bile.

Oy oy oy!

Devrim Yaratan!

Devrim Yaratan! Günümüzde, hemen her yeni inovasyon çabucak “devrim yaratan” olarak nitelendirliyor.  Peki bu doğru mu?

Otomobil bir devrim yarattı.  Bardak tutucu yaratmadı.

Telefon bir devrim yarattı.  Çağrı bekletme yaratmadı.

İnternet bir devrim yarattı.  iPad ve Twitter yaratmadı.

Harvard Üniversitesi’nde İleri Liderlik öğreten Steven Strauss, bir inovasyonun “devrim yaratan” olarak nitelendirilebilmesi için ne gerektiğini, ve kendisinin yeni megatrend olarak adlandırdığı Azalan Marjinal İnovasyon kavramını “Twitter ve Amazon Gibi Marjinal Devrimler Çağında Takıldık Kaldık” (We’re Stuck In An Era Of ‘Marginal’ Revolutions Like Twitter And Amazon) adlı yazısında anlatıyor:

“Bir inovasyonun devrim yaratan olması için toplumu öylesine değiştirmesi gerekir ki, inovasyon öncesi teknolojiye dönmek felakete yol açsın.  Bu standarda göre yakın geçmişteki inovasyonların çoğu devrim yaratmaktan uzak, marjinal inovasyonlar.”

Sosyal Medyayı Paraya Dönüştürmek

Yeni teknolojiler ve iş dünyası trendlerine olan ilgim bir yana, herkesin çılgınca kendini kaptırdığı bir “en son yenilik” ortaya çıkınca genellikle epey şüpheci yaklaşırım.  Belki 1990’lar ve 2000’lerde İnternet’in yükselişini ve ilk çöküşünü bizzat yaşarken, asla sarsılmaz gibi gözüken nice dahiyane iş modelinin çöküşüne tanık olduğum içindir.  Belki de birşey, mesela bir borsa endeksi, bir TV programının ratingleri veya bir websitesinin trafiği,  çok popüler olup çok hızlı yükseldiği zaman kapıldığım o rahatsız ve kuşku dolu histendir, bilinmez.  Aynı hisse Türkiye’de sayıları son birkaç yılda çılgınca çoğalan e-ticaret sitelerine bakarken de kapılıyorum, ama şimdi konumuz o değil.

Pinterest bu bahsettiğim yeniliklerden biriydi.  Birden etrafımdaki herkes Pinterest kullanıyor, portföyler hazırlıyor ve önüne geleni pinliyordu.  Etrafta iş modelini ve nasıl kara geçmeyi planladığını soruşturdum.  Çoğu kimse pek birşey bilmiyordu ama çok havalı birşeydi bu!  Bu tür çılgınlıklarla karşılaştığım zaman genelde yaptığımı yaptım ve ortalığın biraz sakinleşmesini bekledim.

Ortalık henüz tam sakinleşmiş değil.  Aslına bakılırsa, geçen Mayıs’ta Pinterest USD 1.5 milyar bir değerlemeyle USD 100 milyonluk hisse sattığından beri daha da coştu.  “Eyvah! Amazon Araştırmacıları Pinterest’in Çok Satış Yaratmadığını Söylüyorlar” (Uh Oh! Amazon Researchers Say Pinterest Doesn’t Generate A Lot Of Sales) adlı yazısında Owen Thomas, Pinterest ve (Amazon’un sahibi olduğu) Zappos Labs’in son raporu hakkında yorum yapıyor.  Zappos geçtiğimiz aylarda tüketicilere Pinterest’teki önerileri baz alarak ayakkabılar, elbiseler ve mayolar gibi Zappos ürünleri öneren PinPointing sitesini açmıştı.

“Pinterest kullanıcıları Twitter ve Facebook kullanıcılarına göre yaptıkları alışverişleri paylaşmaya daha yatkın, ancak paylaştıkları şeyler Twitter ve Facebook’taki paylaşımlara göre daha az ciro yaratıyor.  Bu durum da Pinterest için büyük bir sorun oluşturuyor, zira websitesinin ana savı, sosyal hareketliliği paraya dönüştürmede Twitter ve Facebook’tan daha başarılı olacağıydı.”

Distimo’nun “En Popüler Sosyal Paylaşım Uygulamaları” Raporu Veya Veri Nasıl SUNULMAZ

Hollanda’nın Utrecht kenti merkezli Distimo, programcılar için app dükkanı gözetleme uygulamalarına ek olarak mobil cihaz üreticileri ve hizmet sağlayıcıları için app dükkanı pazar raporları hazırlayan bir şirket.  Distimo ayrıca app dükkanı pazarı hakkında aylık bir rapor hazırlıyor.  Son rapora buradan erişebilirsiniz.

Bir Techcrunch yazısında da konu edilen bu raporda, Temmuz 2010-Haziran 2011 arasındaki en popüler sosyal paylaşım uygulamalarını gösteren aşağıdaki grafikle karşılaştım.

Bu grafik, internette dolaşan benzeri grafiklerin insanları nasıl yanlış çıkarımlara yönlendirebileceğine MÜKEMMEL bir örnek:

1. Veri, KULLANICI SAYISI değil İNDİRİLEN APPLER hakkında.  “Popülerlik” gibi bir kavram o kadar gevşek ki, “indirilmeler”, “toplam kullanıcılar”, “yeni kullanıcılar”, “5 üzerinden 4 yıldız veren kullanıcılar” vs. gibi birçok farklı veri ile ilişkilendirilebilir.  Ayrıca, Facebook gibi uzun zamandır varolan bir uygulamanın elbette ki zaman içerisinde indirilme sayılarının azalması beklenir.  Eğer herkese ZATEN varsa niye bir daha indirsin ki insanlar? Facebook’u bu şekilde yeni uygulamalarla karşılaştırmak tamamen anlamsız.  Geçen yıl bir app indirmişsem bu halen onu kullanmadığım anlamına gelmez.  Ayrıca bir appi indirmiş olmam da onu kullandığım anlamına HİÇ gelmez.
2. Veri SADECE iPhone uygulamaları için.  Yani diğer bütün marka mobil cihazları yoksayıyor.  Kaldı ki birçok kişi (ben dahil) Facebook hesaplarına girmek için hala mobil olmayan cihazları kullanıyor.  Facebook’tan bu yıl içerisinde yapılan bir açıklama, Facebook’un 845 milyon aylık aktif kullanıcısının 425 milyonunun mobil cihazlarından erişim sağladığını ileri sürdü.  Elbette bu 425 milyon kişinin SADECE mobil cihazlarını kullandığı, kalan 420 milyon kişinin desktop ve laptoplarından giriş yaptığını göstermez. Bu 425 milyon kişi, büyük olasılıkla, hem mobil hem de mobil olmayan cihazları kullanıyorlar.  Sadece iPhone app indirmelerine bakarak genel popülarite ilan etmek çok anlamsız!
3. Son  olarak da verilerin hangi ülkeleri kapsadığına bakalım.  Dünya haritasında bir ülke siyah ile gösterilmişse, o ülke için VERİ YOK demekmiş.  Gerçekten mi?  Geçtiğimiz altı aylık Socialbakers verilerine göre, Facebook kullanıcıları açısından dünyanın YEDİNCİ büyük ülkesi olan Türkiye’den yazan birisi olarak bunu inanılması çok güç buluyorum.

İstanbul’daki ofisimden, ha bu arada yine Socialbakers verilerine göre İstanbul Facebook kullanıcıları açısından dünyanın ÜÇÜNCÜ büyük kentiymiş, Distimo’ya ve verileri kullanıp yorumlarken gösterdiği ÖZENSİZLİĞE hayret ve teessüflerimi sunuyorum.

Opt-In’den En İyi Şekilde Yararlanmak

Her zaman Türk şirketlerinin Müşteri İlişkileri Yönetiminin (MİY veya CRM) biraz zayıf olduğunu düşünmüşümdür.  Çoğu şirketin sandığının aksine, müşteri ilişkileri yönetimi, müşteri kayıtlarını bir veritabanında tutmaktan daha fazlasını gerektirir.  İyi ve kaliteli verileri topladıktan sonra bu verilerin başarılı bir şekilde ayıklanmaları, incelenmeleri ve müşteri karlılığını artıracak şekilde yaratıcı yollarla kullanılmaları gerekir, elbette bunu yaparken müşterileri sinirlendirmeden.

Ne yazık ki çoğu Türk şirketi CRM’i sadece müşterilerini çeşitli mecralarda (ki mobil SMS bunların en gözdesi) mesaj bombardımanına tutmak için kullanırken nokta atışları yapmak pek kimsenin aklına gelmiyor.  Ve ne yazık ki, hukuksal alandaki ilerlemenin yavaşlığı nedeniyle, çoğu şirket de bu durumdan fazla zarar görmeden şimdiye kadar idare ettiler.  Hem müşteriler nezdindeki iyiniyetin ve marka imajının zarar görmesini engellemek, hem de pazarlama bütçelerini daha verimli kullanmak için, Türk şirketleri opt-in konusunu daha ciddiye alıp en iyi şekilde yararlanmayı düşünmeliler.

Mitchell Madison Group yıllarımızda birlikte çalıştığımız iş arkadaşım Derek Martin, şu anda Velti’nin Satış Direktörü.  Martin, “Opt-In’i Aşmak” (Getting Past Opt-In) başlıklı yazısında, opt-in’i kullanarak doğru mesajı doğru müşterinin önüne getirirken, müşteri değerini artırmanın önemini vurguluyor:

“Aktif bir şekilde opt-in listelerini oluşturarak ve yöneterek, şirketler bir yandan müşterileri ile olan ilişkilerini geliştirip güçlendirirken, bir yandan da güven ve açıklık ortamını pekiştirebilirler.  Müşterilerin güçlü olduğu bir ilişkide bu özellikler başarıya ulaşmayı sağlayan etkenler olabilirler.”