Müşterilerinize Kendilerini Nasıl Hissettiriyorsunuz?

“Müşteri Deneyimi Hakkında 50 Gerçek” (50 Facts About Customer Experience) James Digby tarafından yazılmış bir yazı. Başlığından da anlaşılabileceği gibi, Digby’nin danışmanlık şirketleri (McKinsey, Bain), araştırma şirketleri (Gartner, Forrester) ve hatta Beyaz Saray Tüketici İşleri Bürosu gibi çok çeşitli kaynakların raporlarından derlediği elli adet bulguyu listeliyor.  Her ne kadar yazılmasının üzerinden neredeyse üç yıl geçmiş olsa da, yazının ortaya koyduğu gerçekler evrensel niteliği olan ve günümüzde önemlerini koruyan bazı gerçekleri kavramamızı sağlayabilen türden.

Bu elli bulgunun tamamını okuduktan sonra, ortaya çıkan bazı ortak eğilimleri görmemek neredeyse imkansız.  Bu eğilimlerin hiçbirisi insanı şaşırtıp “vay canına” dedirtecek türden değil, ancak farklı kaynaklarca ortaya koyulan gerçeklerin benzer sonuçlara işaret ettiklerini görmek yine de etkileyici.

Bu bulguların işaret ettiği en güçlü mesaj müşteriyi elde tutmanın (customer retention) önemi.  Firmalar her zaman yeni müşterilerin peşinden koşuyorlar ama bunu yaparaken genellikle varolan müşterilerini ihmal ediyorlar.  Yeni müşterileri “avlamak” ile varolan müşterileri “ekip biçmek” arasındaki dengeyi doğru şekilde kurabilmek kritik önem arzediyor.  “Ekip biçme”nin öneminin altını çizen bazı gerçekler şöyle:

• Yeni bir müşteri kazanmanın maliyeti, varolan bir müşteriyi elde tutma maliyetinin 6 ila 7 katı. (Bain & Company)
• Varolan bir müşteriye yeni bir satış yapma olasılığı %60 – %70 arası. Yeni bir potansiyel müşteriye bir satış yapma olasılığı ise %5 – %20 arası. (Marketing Metrics)
• Müşteriyi elde tutma oranındaki %2’lik bir artışın karlılığa etkisi, maliyetleri %10 azaltmakla eşdeğer. (Karmaşanın Sınırında Liderlik (Leading on the Edge of Chaos), Emmett Murphy & Mark Murphy)
• Araştırmalar müşteriyi elde tutma oranlarındaki %10’luk bir artışın şirketin değerinde %30’luk bir artışa yolaçtığını gösteriyor. (Bain & Company)
• Müşteri karlılığı, elde tutulan bir müşterinin elde tutulduğu süre ile orantılı olarak artış eğilimi gösterir. (Karmaşanın Sınırında Liderlik (Leading on the Edge of Chaos), Emmett Murphy & Mark Murphy)

Müşteriyi elde tutmanın, karlılık konusunda hem maliyet, hem de ciro yönünden önemli olduğu çok açık.  Eğer biz bile bu gerçeği yukarıdaki gibi birkaç bulguya bakarak basitçe görebiliyorsak, o zaman müşterilerle her gün uğraşan şirket yöneticileri elbette ki bunun öneminin farkındadırlar:

• Üst düzey yöneticilerin %85’i, şirketlerini müşterilerin gözünde farklılaştırıp ön plana çıkarmada alışılagelmiş yöntemleri kullanmanın artık sürdürülebilir bir iş stratejisi oluşturmadığı konusunda hemfikirler. (Shaw & Ivens)
• Çeşitli büyük şirketlerin pazarlama müdürlerinin %73’ü, müşterilerinin “tekrarlayan satınalma davranışları”nın başarılı müşteri ilişkilendirmenin (customer engagement) önemli bir parçası olduğunu kabul ediyorlar. (Forbes Magazine)
• Yöneticilerin %71’i, müşteri deneyiminin şirketlerin bundan sonra kıran kırana rekabet edeceği en önemli alan olduğu görüşünde. (Shaw & Ivens)

Görünen o ki, şirket yöneticilerinin çoğu müşteri deneyimini ve varolan müşterileri elde tutmayı çok önemsediklerini belirtiyorlar. Tamam, bunu belirtiyorlar da, acaba bu düşüncelerini uygulamaya döküyorlar mı?

• En önemli pazarlama hedeflerinin ne olduğu sorusunu, yöneticilerin %29,9’u yeni müşteri kazanma, %26,6’sı da varolan müşterileri elde tutma şeklinde yanıtlamış.  Ancak, aynı yöneticilerin %62,2’si gerçekte yeni müşteri kazanmaya odaklandıklarını itiraf ederken, varolan müşterileri elde tutmaya odaklandıklarını belirtenlerin oranı yalnızca %20,6. (eMarketer)
• Şirketlerdeki pazarlama harcamalarının %55’i  yeni müşteri kazanmayı, %33’ü marka bilinirliğini ve yalnızca %12’si varolan müşterileri elde tutmayı amaçlıyor. (McKinsey)
• Tüm müşteri etkileşiminin %92’si telefon üzerinden gerçekleşiyor. (Gartner)
• Müşterilerin %85’i şirketlerle telefon üzerinden yaşadıkları etkileşimden memnun değiller. (Gartner)
• Şirketleri terkeden müşterilerin %68’i bunu müşteri ilişkileri görevlileriyle konuşurken maruz kaldıkları davranıştan duydukları rahatsızlığa bağlıyorlar. (ABD Ticaret Odası)

Görülüyor ki, varolan müşterileri elde tutmaya gereken ilgi gösterilmiyor. Dahası, firmalar varolan müşterileri yeni müşterilerden daha önemsiz görmekle kalmıyor, aynı zamanda bu müşterilere kötü hizmet de veriyorlar, özellikle de çağrı merkezlerinden!

Bu durum nedenlerinin detaylarına bu yazıda girmeyeceğiz. Çoğu kurumda satış fonksiyonu “süperstar” olarak görülürken müşteri hizmetleri fonksiyonunun katlanılması gereken “çirkin çocuk” olarak görüldüğü bir gerçek.  Bunun nedenleri ve hangi noktada şirketlerin satış yapmanın hizmet vermekten daha önemli olduğuna karar verdikleri de çok önemli değil. Önemli olan, çoğu müşterinin memnun olmadığı gerçeği ve şirketlerin bu durumdan iş işten geçene kadar haberdar olmamaları:

• Müşterilerin %72’si çağrı merkezlerinde canlı bir insanla konuşana kadar geçen zamanın çok fazla olduğuna inanıyor. (Harris)
• Ankete katılanların %50’si konuştukları görevlilerin sorularını tatmin edici şekilde yanıtlandıramadıklarını belirttiler. (Harris)
• Müşterilerin %44’ü kendilerine verilen bilgilerin doğruluğundan şüphe ettiklerini söylediler. (Harris)
• Dile getirilen her bir müşteri şikayeti için, sessiz kalmayı yeğleyen 26 mutsuz müşteri var. (Lee Resource)
• Mutsuz müşterilerin %96’sı şikayetlerini bildirmiyorlar, ancak bunların %91’i sessiz sedasız şirketi terkediyorlar ve asla geri gelmiyorlar. (1st Financial Training Services)

Özetlersek, Digby’nin bulguları bize şunları gösteriyor:

1. Varolan müşterileri elde tutmak karlılık için son derece önemli.
2. Yöneticiler bu gerçeğin farkında, ama çoğu yapılması gerekenleri yerine getirmiyor.
3. Müşterileri elde tutma oranını (retention) artırmak için, hem varolan müşterileri hedefleyen pazarlama harcamaları, hem de hizmet kalitesi artırılmalı.
4. Şirket için doğru maliyet/fayda oranını hedefleyen bir varolan müşteriyi elde tutma stratejisi organizasyonun her birimi tarafından içselleştirilip uygulanmalı.

Yazıyı şair Maya Angelou’nun ünlü bir sözü ile bitirelim. Unutmayın: müşterilerinizin her biri de birer insan!

“İnsanlar söylediklerinizi ya da yaptıklarınızı unutur, ama onlara neler hissettirdiğinizi asla unutmazlar.”

How Do You Make Your Customers Feel?

50 Facts About Customer Experience is an article by James Digby. As the title suggests, it lists fifty findings Digby collected from reports by many different sources such as consulting firms (McKinsey, Bain), research firms (Gartner, Forrester) and even the White House Office of Consumer Affairs.  We find that even though the article was written nearly three years ago, the facts that it lays out lead to insights that are arguably universal and still valid today.

After reading all fifty facts, it is almost impossible to miss the common trends that emerge.  None of these trends should come as a surprise to anyone, but nonetheless it is powerful to see facts from different sources point to the same outcome.

The most powerful message of the facts is the importance of customer retention.  Companies are always chasing after new customers, but often times neglect existing customers while doing so.  It is critical to establish the correct balance between “hunting” new customers and “farming” existing ones. Here are some facts that underline the importance of “farming”:

• It costs 6 – 7 times more to acquire a new customer than retain an existing one. (Bain & Company)
• The probability of selling to an existing customer is 60 – 70%. The probability of selling to a new prospect is 5-20%. (Marketing Metrics)
• A 2% increase in customer retention has the same effect as decreasing costs by 10%. (Leading on the Edge of Chaos, Emmett Murphy & Mark Murphy)
• Research shows that a 10% increase in customer retention levels result in a 30% increase in the value of the company. (Bain & Company)
• Customer profitability tends to increase over the life of a retained customer. (Leading on the Edge of Chaos, Emmett Murphy & Mark Murphy)

It is clear that customer retention is important for profitability, both from a cost and a revenue perspective.  If we can see that by simply looking at a few facts, then surely the managers of companies who deal with customers every day also realize its importance:

• 85% of business leaders agree that traditional differentiators alone are no longer a sustainable business strategy. (Shaw & Ivens)
• 73% of marketing managers of various large companies credit “repeat purchase behavior” as integral to the definition of successful customer engagement. (Forbes Magazine)
• 71% of business leaders believe that customer experience is the next corporate battleground. (Shaw & Ivens)

It seems that most managers hold customer experience and retention in very high regard.  They are talking the talk, but are they walking the walk?

• A survey asking which is the most important marketing objectives, shows that 29.9% think that it should be customer acquisition, and 26.6% think that it is customer retention. However 62.2% admit that they concentrate on customer acquisition, with only 20.6% focusing on customer acquisition. (eMarketer)
• 55% of current marketing spend is on new customer acquisition, 33% on brand awareness and only 12% on customer retention. (McKinsey)
• 92% of all customer interactions happen via the phone. (Gartner)
• 85% of consumers are dissatisfied with their phone experience. (Gartner)
• 68% of customers leave because they were upset with the treatment they received whilst speaking to customer services. (US Chamber of Commerce)

It appears that customer retention is not getting the attention it deserves, because not only does marketing consider existing customers to be less important than new ones, but the customers are also getting bad customer service, especially from call centers!

We will not go into the details of why that is the case here.  It is no secret that in most organizations the sales function is considered to be the “superstar”, while customer service function is more like the “ugly child to be kept in the back room.”  Why that is the case and at what point companies decided that selling is more important than serving is not important.  What is important here is that most customers are simply not happy, and most companies do not find out about it until it is too late:

• 72% of all customers believe it takes too long to reach a live agent. (Harris)
• 50% of the people survey said that agents failed to answer their questions. (Harris)
• 44% said the information they received was not accurate. (Harris)
• For every customer complaint, there are 26 other unhappy customers who have remained silent. (Lee Resource)
• 96% of unhappy customers don’t complain, however 91% of those will simply leave and never come back. (1st Financial Training Services)

To summarize, Digby’s facts give us the following:

1. Customer retention is extremely important for profitability.
2. Executives are aware of this fact, but most are not doing what is necessary.
3. To increase retention, both marketing spend towards existing customers and service quality need to be improved.
4. A customer retention strategy targeting the right cost/benefit ratio for the company must be adopted by all parts of the organization.

Let us conclude with a quote from poet Maya Angelou, and remember: Customers are people, too!

People will forget what you said.

People will forget what you did.

But people will never forget how you made them feel.

Hediye İşi: Hediye Vermede İnovasyon (2.Bölüm)

Daha önceki yazımız olan Hediye İşi: İnsanlar Nasıl Hediye Alır? (1. Bölüm)’de hediye verme sürecinin aşamalarını anlatmıştık.  Şimdi, 2.Bölüm’de, bu aşamaları geliştiren, değiştiren veya tamamen ortadan kaldıran inovasyonlara bir göz atacağız.

Değiştirme kartı inovasyonuna önceki yazının sonunda değinmiştik.  Aynı mantığı izleyerek, hediye kartı inovasyonuna geliyoruz.  Tüm süreci daha da verimli yapmayı hedefleyen hediye kartı, bir yandan KESİN HEDİYE adımını hediye veren için tamamen ortadan kaldırırken, diğer yandan da hediyenin fiziksel boyutlarını da ciddi şekilde küçültüyor, hatta elektronik hediye kartlarında tamamen sıfıra indiriyor.

Sağladığı rahatlık nedeniyle, hediye kartı fikri birçok yeni iş modeline konu oldu.  Yeni iş modeli derken sadece Amazon veya Starbucks gibi varolan online ve offline mağazalardan değil, daha önce mümkün veya pratik olmadığı kabul edilen kavramları hayata geçiren yeni işlerden bahsediyoruz.

Taşeron hediye kartı hizmetleri bu işlerden bir tanesi.  Yeterince teknoloji odaklı olmadıkları veya fazla yatırım yapmak istemedikleri gibi nedenlerle, hediye kartı hizmetini kendi başlarına uygulamak istemeyen perakendeciler için, CashStar gibi firmalar pratik bir çözüm sunuyorlar.  CashStar’ın dijital hediye platformu, B2C ve B2B perakendecilere işlerine tam bir e-hediye kartı hizmeti ekleme olasılığı sunuyor.  Bu hizmette müşteriler, kendi metin, fotoğraf ve videolarını içeren tamamen kişiselleştirilmiş e-hediye kartları yaratabiliyor, ve sonra onları alıcılarına perakendecinin websitesi, mobil sitesi ve hatta Facebook aracılığıyla yollayabiliyorlar.

Facebook demişken, şirket ayrıca hediye kartı inovasyonunun mümkün kıldığı bir başka fikrin de hayata geçirilmesinde önemli bir rol oynuyor: sosyal hediyeler.  Facebook: Bana Parayı Göster başlıklı yazımızda, Facebook’un Sosyal Veri Sağlayıcısı rolüne değinmiştik:

“Facebook bir sosyal veri sağlayıcısı. Diğer kurumsal hizmet sağlayıcıları gibi, doğasında diğer şirketlerle birlikte çalışmak var, onlarla rekabet etmek değil. Bu demek oluyor ki, parasını vermeye hazır olan herkese her türlü sosyal veriyi sağlayabilir. Facebook online pazarlardaki her türlü işletmenin vazgeçilmez ortağı olma ve sistemlerine entegre olarak, müşterileri hakkında başka türlü elde edemeyecekleri verileri sağlama imkanına sahip.”

Facebook geçen yıl sosyal hediye girişimi Karma’yı satın alıp Facebook Gifts’e dönüştürmüş olsa da, halen kullanıcılarına hediye işine odaklı Wrapp, DropGifts veya Boomerang gibi şirketlerin uygulamalarını kullanarak, arkadaşlarına parası ödenmiş, indirimli veya bedava hediye kartları gönderme olanağını sağlıyor.  CNET editörü Paul Sloan “Sosyal Hediye Patlaması” (Social Gifting Boom) adlı yazısında sistemin işleyişini açıklıyor:

“Sistem şöyle işliyor: Wrapp’a websitesi veya mobil uygulama aracılığıyla girip, doğrudan Facebook hesabınızdaki bilgilere erişim sağlıyorsunuz.  Wrapp size örneğin doğumgünü yaklaşan veya nişanlanan arkadaşlarınızı bildiriyor. Sonra, perakende iş ortaklarına sağladığı hedefleme seçenekleri sayesinde, Wrapp önerilerini hediye kartı yollamak istediğiniz kişinin bilgilerini gözönüne alarak sıralıyor.  Bu şekilde, 18-25 yaş arası bir kadın için göreceğiniz seçenekler 40’lı yaşlarındaki bir erkek için göreceklerinizden çok farklı oluyor.

Hediye kartlarının çoğu bedava olmakla birlikte, üstüne para ekleme seçeneği de var.  Bu şekilde, bir arkadaşınıza Noel için H&M’den altı dolarlık ücretsiz bir hediye kartı da verebilirsiniz, veya gerçek bir arkadaşın yapacağı gibi, meblağı artırabilirsiniz.  Kartı seçtikten sonra hediye alana bir mesaj yazıp, “Ver” tuşuna bastıktan sonra işiniz bitiyor. Arkadaşınız Facebook’taki kendi zaman tünelinde sizin gönderdiğiniz hediyenin haberini alıyor. Ayrıca haber ortak arkadaşlarınızın haber akışlarında da yayınlanıyor. (Hediyeyi doğrudan email veya SMS ile yollamak da olası.)  Eğer size bir hediye kartı gelmişse, bunu kullanabilmek için Wrapp’in bir uygulamasını indirmeniz gerekiyor.”

Sloan, bu iş modelinin en güzel tarafının Wrapp gibi şirketlerin perakende iş ortaklarını bedava hediye kartı vermeye ikna etmeleri olduğuna inanıyor.  Perakendeciler bu kartları neredeyse indirim kuponları gibi görüyor ve belli bir meblağa kadar olan kartları seve seve ücretsiz veriyorlar, çünkü biliyorlar ki, bu kartları alanlar ya karta daha fazla para ekleyecekler, ya da kartı kullanmak için mağazaya geldikleri zaman kartta olan meblağdan daha fazla harcama yapacaklar.

Her zaman olduğu gibi, hediye işinde de niş pazarların da nişini hedefleyenler var.  Treater gündelik, o an akla gelen, hemen tüketilebilir, düşük fiyatlı hediyeler göndermek için kurulmuş bir platform.  Çalışma prensipleri kendisinden daha büyük olan rakipleriyle aynı, ama bu rakiplerden farklı olarak, özel günler, pahalı hediyeler ve ulusal markalar yerine daha minik, pahalı olmayan hediyelere ve yerel işyerlerine odaklanıyor.  Örneğin, Facebook’taki bir arkadaşınız gününün nasıl keyifsiz geçtiğininden yakınan bir durum güncellemesi yazdığında, ona moral olsun diye bir bardak kahve ısmarlayabilir, veya işyerinde terfi ettiğini haber veren bir arkadaşınızı kutlamak için öğle yemeğine ona bir hamburger hediye edebilirsiniz.

Hediye kartları, hediye alanlara KESİN HEDİYE aşamasında kendi kararlarını verme esnekliğini sağlasalar da, her zaman hediye alanın MEKAN ve hatta GENEL FİKİR seçiminden çok hoşnut olmaması da olasılık dahilinde.  Böyle bir durumda hediye alan istemediği bir hediye kartına mahkum olabilir.

Tam bu noktada hediye kartı takas hizmetleri devreye gidiyor.  Cardpool ve Plastic Jungle gibi takas firmaları, hediye kartı sahiplerine kartlarını değerinin biraz altında bir miktara satmaları veya bir başka mağazanın hediye kartı ile değiştirmeleri fırsatını veriyor.  Süreç oldukça basit.  Hediye kartının sahibi kart bilgilerini (mağaza, meblağ, kart numarası)  takas firmasının websitesine girdikten sonra, takas firması kart sahibine kart için ödemeye hazır olduğu bir meblağı veya takas edebileceği başka mağazaların kart seçeneklerini sunuyor.  Çoğu hediye kartı, mağazaya adım atmaya gerek kalmadan, online olarak satılıp takas edilebiliyor.

İstenmeyen hediye sorununa nihai çözüm ise Amazon’dan geliyor.  Henüz uygulanmamış olmakla birlikte, Amazon 2010 Kasım itibariyle “Hediyeleri Dönüştürmek İçin Sistem ve Yöntem” (System and Method For Converting Gifts) için bir patent almış durumda.  Patent başvurusunda bu inovasyonun arkasındaki amaç anlatılıyor:

“…bazen online satınalınmış hediyelerin, hediye alanın gereksinmelerine veya zevkine yanıt vermediği durumlar oluşabiliyor.  Örneğin, hediye alan, aynı ürüne zaten sahip olabilir ve aynısından bir tane daha istemeyebilir.  Veya, ürün doğru boy, tip, stil veya istenen diğer özelliklere sahip olmayabilir.  Bu durumlarda, hediye alan hediyesini farklı birşeye dönüştürmek, örneğin başka bir ürünle değiştirmek veya daha sonra kullanmak üzere bir kupon, hediye kartı veya hediye sertifikası almak isteyebilir.

… Ancak, hediyeyi bir kere açtıktan sonra farklı birşeye dönüştürmek hediye alana zahmetli gelebilir.  Bu durum özellikle online satınalınmış hediyelerde başgösterebilir, çünkü hediyeyi yeniden paket etmek ve satıcıya ulaştırmak gerekebilir.  Bu yüzden, hediyeyi alan, hediyesi kendisinin zevklerine veya ihtiyaçlarına yanıt vermese bile değiştirmekten sakınabilir.”

Patentin ana fikri, hediyelerin kişisel listeler ve filtreler kullanarak, hediye alanın gerçekten istediği şeylere dönüştürülmesini sağlamak.  Aynı email filtrelerinde olduğu gibi potansiyel hediye alıcılar kendi dönüşüm filtrelerini oluşturduktan sonra, online satıcılardan kendilerine gönderilen hediyeler eğer bu kriterlere uygunluk  gösteriyorsa, ya alıcının kişisel “Amazon Dilek Listesi”nden (Amazon Wish List) bir hediyeye, ya da istenmeyen hediyenin yerine daha sonra kullanılmak üzere bir hediye sertifikasına dönüşüyorlar.

İnovatif olmakla birlikte, sistem sadece geleneksel düşünceli hediye verenlerden değil, nezaket kuralları uzmanlarından da sert eleştiriler aldı.  Sistem “dürüstlüğe aykırı” olarak nitelendirildi, ve her ne kadar istenmeyen hediyelerin geri verilmesi kabul edilebilir görülebilse de, daha henüz hediyeleri almamışken onları doğrudan reddetmenin, bir hediyenin yarattığı müteşekkir olma duygusunu azaltacağı ileri sürüldü.

Pragmatizm ve hediye vermenin ruhu arasındaki dengeyi en güzel kuran girişim bizce Wantful.  Şirket hediye verenlere bir grup hediye seçtirerek küçük bir hediye kataloğu oluşturuyor.  Hediye alan, şık bir şekilde tasarlanmış basılı bir katalog adresine geldikten sonra, hediyesini katalogdan seçiyor ve bu hediye daha sonra evine gönderiliyor.  Her bakımdan güzel bir uzlaşma:  hediye veren dükkana ve postaneye gitmek zahmetinden kurtuluyor, hediye alan da yalnızca kibar ve elle tutulabilir bir katalog almakla kalmıyor, aynı zamanda geri vermek derdiyle uğraşmadan istediği hediyeyi almak özgürlüğüne sahip oluyor.

İnovatif bir başka kavram da grup hediye.  Çok sayıda hediye verenin kaynaklarını tek bir hediye kartında birleştirmek, hediye alana birçok küçük ve çoğunlukla istenmeyen hediye yerine, gerçekten isteyecekleri daha pahalı bir hediye almayı sağlıyor.  Grup hediyeler sadece ortaklaşa alınan hediyelerin değerini artırmıyor, aynı zamanda hediye alanlara hediyelerini seçme, hatta bazen KESİN HEDİYE’lerini önceden belirleme olanağı tanıyor.

Grup hediye bağlamında farklı birçok iş modeli ortaya çıktı. eBay’in Group Gifts girişimi bunlardan birisi.  Önce bir eBay ve bir PayPal hesabını birlikte kullanarak hediye fonu oluşturulduktan sonra, olası hediye verenler email veya Facebook aracılığıyla durumdan haberdar ediliyorlar. İsteyenler kredi kartlarıyla fona katkıda bulunuyorlar.  Herkes gerekli miktar katkıda bulunup da hedef meblağa ulaşılana kadar kimsenin kredi kartına bir işlem yapılmıyor.  Bundan sonra toplanan fon, önceden belirlenmiş olan PayPal hesabına yollanılıyor ve hediye alan normalde eBay’den nasıl bir alışveriş yapıyorsa aynı şekilde alışverişini tamamlıyor.  Tüm bunlar, eBay ve PayPal’ın zaten varolan altyapılarını birleştiren inovatif bir hizmet oluşturuyor.

DreamBank (Hayal Bankası) sıradan bir hediye fonundan biraz farklı bir model izliyor.  Hediye olarak nesnelere odaklanmak yerine, platform hediye alanlara hep gerçekleştirmek istedikleri bir hayalleri ile ilgili bir fon kurma fırsatı tanırken, hediye verenlere de, hediye alanın bu hayalini gerçeğe dönüştürmeye finansal olarak yardım etme olanağı yaratıyor. Sözkonusu hayal Karayip’te bir tatilden bir yıldönümü partisine, yerel bir üniversitede bir sertifika programı bitirmekten dans dersleri almaya kadar birçok farklı şey olabiliyor.  Hizmet bir birliktelik (community) olarak tasarlanmış, böylece hediye alan ve verenler zaman içerisinde birbirleriyle etkileşime girebiliyor, hayalin ne derece gerçekleşip gerçekleşmediği konusunda bilgi alışverişinde bulunabiliyor ve birbirlerine moral destek sağlayabiliyorlar.  Hediye verenler isterlerse herhangi bir hediye alanın haberi olmadan da onlar için bir hesap yaratabilir ve hayalleri tamamen finanse edildikten sonra bir sürpriz yapabilirler.

SocialGift varolan online perakendeciler için taşeron grup hediye hizmeti sağlıyor.  CashStar’ın hediye kartları ile yaptığına benzer olarak, SocialGift, satıcılara ürün sayfalarına ekleyebilecekleri bir plug-in sunuyor.  Müşteriler grup hediyeyi, doğrudan satıcının online mağazasında bir etkinlik sayfası olarak oluşturabiliyorlar.  Bu etkinlik sayfası sayesinde, hediye verenler kaç kişinin katılacağına karar verebiliyor, ne kadar para toplandığını görebiliyor, yeni insanları katkıda bulunmaya çağırabiliyor veya diğer hediye verenlerle sosyal etkileşime girebiliyorlar.  Gerekli meblağa ulaşılır ulaşılmaz hediye hemen hediye alana postalanıyor.  Eğer belirli bir zamana kadar gerekli meblağa ulaşılamamışsa, hesapta biriken para bir hediye kartı şeklinde hediye alana ulaştırılıyor.

Şimdiye kadar bu yazıda bahsettiğimiz inovatif fikirlerin hepsi, sürecin tüm aşamalarına bir şekilde dokunmuş, onları kullanmış veya değiştirmiş olsalar da, süreçteki aşamalardan biri çoğu iş fikrinin kapsamının dışında kalıyor: PAKETLEME.  İşte tam bu noktada da dijital hediyeler için Delightfully devreye giriyor.

Hediye vermenin duygusal boyutunu yakalamak ve güçlendirmek ihtiyacının farkına varan Delightfully, kendisini “yeniden düşünülmüş paket kağıdı” olarak tanıtıyor.  Delightfully sayesinde hediye verenler, verecekleri hediyeler için bir “paket açma” deneyimi seçebiliyorlar.  Bu deneyim üç boyutlu labirentlerden bir bulmacaya, fotoğraf albümlerinden sanal bir tura kadar birçok çeşitlilik gösterebiliyor.  Hediye verenler, varolan “hediye kağıtlarına” kendi özel mesajlarını ve fotoğraflarını katarak deneyimi daha da özelleştirebiliyorlar.  Örneğin Facebook kullanıcıları, Facebook’a zaten yüklemiş oldukları tüm fotoğraflarını bu platformda kullanabiliyorlar.  Şirketin kurucularından Jason Shin anlatıyor:

“Hediye vermenin özü iki insan arasındaki ilişkidir – bir satıcı ve alıcı arasındaki ilişki değil.  Dijital hediye paketlemeden bahsedilince kastedilen, aynen fiziksel bir hediyeyi paketlerken olduğu gibi, bir miktar çaba sarfedildiğini göstermek.”

Şimdiye dek hediye piyasasındaki inovasyonların ve yeni girişimlerin ancak küçük bir altkümesine değinebildik.  Kuşkusuz, bunlardan bazıları başarılı olacak, diğerleri olamayacak.  John D. Rockefeller zamanında demiş ki, “Para kazanma gücü Tanrı’dan bir hediyedir.”  Yazıda anlattığımız girişimler ve inovasyonlardan hangisi bu hediyeyi almışlar ve hangileri bu hediyeyi kendi hediye kartlarına dönüştürebilecekler? Zamanla göreceğiz.

Hediye İşi: İnsanlar Nasıl Hediye Alır? (1.Bölüm)

Hediye vermek evrensel bir olay. Yılbaşı’ndan Anneler Günü’ne, Sevgililer Günü’nden mezuniyete, doğumgünlerinden düğünlere (aman evlilik yıldönümlerini unutmayalım) yüzmilyonlarca hediye her yıl alınıp verilerek, hem hediye verenleri hem de alanları mutlu ediyor.  Kimileri hediyeleri “geleneksel” yöntemlerle verirken, kimileri de yeni teknolojileri ve hizmetleri kullanıyor.

Hediye işi konusunu iki bölümde işleyeceğiz.  Serinin ilk bölümü olan bu yazıda, bir hediye verme deneyimi sırasında gerçekleşen farklı adımlardan bahsedeceğiz.  2.Bölüm‘de ise yeni teknoloji ve hizmetlerin sürecin adımları nasıl geliştirebileceği, değiştirebileceği veya ortadan kaldırabileceğini inceleyeceğiz.

Her zaman bilinçli bir şekilde bir süreç olarak algılamasak da, farklı adımlara tek tek dikkat etmesek de, hepimiz “geleneksel” hediye verme sürecini biliriz.  Halihazırda, hediye verme sürecini betimleyen kavramsal çerçeveleri içeren birçok akademik çalışma bulunmaktadır, örneğin giyim endüstrisinden şu örnekte olduğu gibi:

“Çerçeve dört aşamadan oluşur: satınalma öncesi, satınalma, sunum ve sunum sonrası.  Satınalma öncesi aşamanın öğeleri hediyenin kendisi, bağlam-hediyeyi alan-hediye arasındaki etkileşimler, hediyeyi veren ve alan, hediyenin maliyeti ve bilgi araştırmasıdır.  Satınalma aşaması hediyeler için perakende satış noktalarını, hediyeyi bulmak için katedilen uzaklığı ve ödeme yöntemlerini içerir.  Sunum aşaması hediye ortaya konulduğu zaman hediyeyi verenin ve alanın algılamalarına odaklanır.  Sunum sonrası aşama ise hediyelerin kişiler arasındaki ilişkileri nasıl etkilediğin, ve hediyenin nasıl tüketildiğini inceler.”

Bu ve bundan sonraki yazımızda, varolan bir örneği almak yerine, kendi kavramsal çerçevemizi ortaya koyacağız.

Hediye verme süreci BİLDİRİM ile başlar. BİLDİRİM bir düğün davetiyesi veya bir doğumgünü anımsatma emaili almak gibi dışsal olabileceği gibi, çocuğunuzun doğumgününü anımsamak veya içinizden işyerinizdeki ekibinizi ödüllendirmenin gelmesi gibi içsel de olabilir.  Bu aşama “hediye almalı mı, almamalı mı” kararının verildiği aşamadır.

Eğer BİLDİRİM bir hediye alma kararı ile sonuçlanırsa, bunu SEÇİM aşaması izler.  SEÇİM aşamasının üç alt aşaması vardır: Bunlar GENEL FİKİR, MEKAN ve KESİN HEDİYE olarak sıralanır, ancak bu sıralama değişebilir de.

GENEL FİKİR tam da adı gibidir: tam olarak bilmeseniz de “nasıl bir hediye alacağınız konusunda genel bir fikriniz vardır.” Bu fikrin kaynağı geleneksel de olabilir (Sevgililer Günü’nde çiçek) özgür iradenizin bir sonucu da. (“Arkadaşıma bir kitap alacağım, çünkü okumayı sevdiğini biliyorum.”) GENEL FİKİR, MEKAN, yani “hediyenin nereden alınacağı” konusundaki seçenekleri belirlemeye yardımcı olur.

Ancak bazen bu sıra değişebilir.  Hediyeyi veren bazen önce MEKAN’a karar verip, sonra GENEL FİKİR’e bakabilir (eğer MEKAN, büyük mağazalarda olduğu gibi birçok farklı seçeneği içeriyorsa) veya GENEL FİKİR aşamasını olduğu gibi eleyip hediyenin doğasını MEKAN’ın belirlemesini yeğleyebilir.  MEKAN’a önceden karar vermenin rahatlık (“Hediyemi öğle tatilimde sokağın karşısındaki mağazadan alabilirim.”) zamanlama, (Ben onun doğumgününü yarın sanıyordum!”) veya maddi kıstaslar (“Benim bu dükkandan indirimli alışveriş kuponlarım var.”) gibi birçok farklı nedeni olabilir.

Genellikle, insanlar eğer hediye alan için “iyi” bir hediye alma güdüleri varsa GENEL FİKİR’e MEKAN’dan önce karar verirler.  Bunun tersi de geçerlidir, yani hediye veren için, hediye almış olmak, hediyeyi alanın hediyeyi beğenmesinden daha önemliyse (işyerindeki yılbaşı çekilişi gibi) MEKAN, GENEL FİKİR’in önüne geçebilir.

Bunların ardından, hediye verenin satınalma kararını verdiği KESİN HEDİYE aşaması gelir. Hediye veren ile alan arasındaki ilişkinin doğasına ve birbirlerini ne kadar iyi tanıdıklarına bağlı olarak, bazen önceki iki aşamayı eleyip, doğrudan KESİN HEDİYE aşamasına gelmek bile mümkün olabilir. (“Nişanlımın bu küpelerini istediğini gayet iyi biliyorum.”) İstenilen hediyenin mevcut olup olmadığı da hediye verenin sonraki aşamaya geçmeye hazır olup olmadığını, veya MEKAN’ı değiştirme durumunun olmasını (“Bu kazağın burada bedeni yok, başka dükkana bakmalıyım”) ve hatta GENEL FİKİR’i değiştirip değiştirmeyeceğini bile etkileyebilir. (“Aslında yeğenime bir katana kılıcı almayı düşünüyordum, ama meğer o kadar pahalıymış ki, Japon kılıçları konusunda bir kitap almak üzere fikrimi değiştirdim.”)

Şimdiye kadar değindiğimiz aşamalar, hediye verenin birçok araştırma, inceleme ve karar çalışmasında bulunmasını gerektirir, ancak biz bunlara detaylı olarak girmeyeceğiz.  Çoğu online olmak üzere birçok araç, hediye verenlere  araştırmalarını yaparken, hediye seçeneklerinin farklı boyutlarını incelemeleri, mantıklı olup olmadıklarına karar vermeleri, fiyat/değer oranlarına bakmaları, ve genel olarak hediyenin hem veren hem de alan açısından optimal bir sonuç sağlamasına yardımcı olan mutlak ve göreceli karşılaştırmalarda yardımcı olur.  Süreç haritasını bir alt düzeyde inceleyip, bu süreçlere ve araçlara bakmak kavramsal olarak ilginç olsa da, bu yazının bağlamında yalnızca üst düzey aşamalarla ilgileneceğiz.

Sonraki aşamamız ÖDEME aşaması.  Hediye veren ödeme yöntemine (nakit, debit kart, kredi kartı, taksit, kupon, mağaza kredisi) karar verdikten sonra, sürecin geri kalanını etkileyen çok önemli bir kararın verilmesi gerekir: değiştirme kartı almak ya da almamak.  Geleneksel düşünceli hediye verenlerin çoğu, almış oldukları hediyelerin geri verilip başka birşey ile değiştirilmesi düşüncesinden hoşlanmasalar da, ilerici düşünceli hediye verenler, hediye alana, hediyesini değiştirme seçeneğini vermek isterler.  Değiştirme kartları, çoğu mağazada standart bir hizmet olarak zaten verilmektedir.

Bir hediyenin, hediye gibi görünüp hissedilmesini sağlayan PAKETLEME, sonraki aşamamız.  Çoğu mağazada hediye paketi yapmak standart bir hizmet haline gelmişse de, bazı geleneksel düşünceli hediye verenler, bağlama uygun olan kaplama kağıdı ve aksesuarlarla, hediyelerini kendilerinin paketlemesi konusunda ısrarcıdırlar.  Bunun, hediye verme sürecine kişisel bir dokunuş kattığı da yadsınamaz.  Çoğu kişi, hediye verme ve alma keyfinin önemli bir parçasının, PAKETLEME ile sağlanan sürpriz etkisinden ve paketi açmanın getirdiği heyecandan kaynaklandığını ileri sürer.  Hediyeyi mağazada paketletmek daha rahat olsa da, yaygın olduğu üzere, paketleme kağıdının üzerinde mağazanın logosu varsa ve GENEL FİKİR’in ne olduğu konusunda ipucu veriyorsa, sürpriz etkisini azaltabileceği de bir gerçektir. (“Remzi Kitabevi logosu olan kağıda paketlenmiş bu kalın dikdörtgen şeklindeki hediye ne olabilir acaba?”)

Geleneksel olarak, TESLİMAT hediye verme sürecinin son aşamasıdır.  Bir hediye veren, eğer olası ise, hediye alanın mutluluğuna bizzat tanık olmak için hediyeyi kendi vermeyi yeğler.  Kişisel bir TESLİMAT, uzaklık, hediyenin o anda hazır bulunup bulunmadığı, hediyenin boyutu gibi etkenler nedeniyle pratik değilse, o zaman TESLİMAT, ya mağaza tarafından, ya da bir kargo şirketi tarafından gerçekleştirilir.

Sürecin aşamalarını tek başına etkilemese de, ÖDEME aşamasında değindiğimiz değiştirme kartı inovasyonu, sürecin akışını değiştirmiştir.  Değiştirme kartı, süreci TESLİMAT’ta sonlandırmak yerine, hediye alana orijinal hediyeyi tutmak veya bir başka hediye ile değiştirmek seçeneğini tanıdığı için, süreci KESİN HEDİYE aşamasına geri gönderme potansiyelini taşır.

Yukarıda bahsettiğimiz gibi, geleneksel düşünceli hediye verenler, değiştirme kartını sevmezler, çünkü değiştirme kartı, bütün SEÇİM aşamasını tamamen anlamsız kılarak, hediye verenin orijinal niyetini çiğnemesinin yanında, ayrıca hediyenin parasal değerini de açık eder ki, bu da nezaketsizlik olarak kabul edilir.  Buna karşılık, ilerici düşünceli hediye verenler ise değiştirme kartını savunarak, kartın hediye alana, beğenmediği bir hediyeyi daha iyi bir hediye ile değiştirme fırsatı tanıdığını ileri sürerler.  Bu da hediye alanın mutluluğunu artırır ki, zaten hediye verenin de asıl amacı bu değil midir?

Buraya dek, hediye verme sürecinin aşamalarını inceledik. 2. Bölüm’de süreci, akışı ve aşamaların bazılarını değiştiren çeşitli inovasyonlara göz atacağız.

Gift Business: Innovation In Gift Giving (Part 2)

Earlier, in Gift Business: How Do People Buy Gifts? (Part 1), we covered the individual steps of the gift giving process.  Here, in Part 2, we will take a look at innovations that improve, replace or eliminate these steps.

We have already talked about the gift receipt innovation in our previous post.  The logical follow up is the gift card.  Aiming to make the entire process even more efficient, the gift card eliminates the SPECIFIC GIFT substep entirely for the gift giver, and makes the DELIVERY step easier, by reducing the size of the gift significantly, sometimes entirely, in the case of electronic gift cards.  

Because of its convenience, a number of new business models emerged around the gift card idea.  We are not merely talking about existing online and offline retailers, like Amazon or Starbucks selling their gift cards, but rather about new businesses that make concepts previously deemed impossible or impractical come to life.

Outsourced gift card services is one such concept.  For retailers that do not want to implement a gift card service by themselves, either because they are not tech-savvy enough or simply do not want to make the necessary investment, companies like CashStar provide a practical solution. CashStar’s digital gifting platform lets B2C and B2B retailers integrate a complete e-gift card service to their offering.  Customers can create personalized e-gift cards with their own text, photos and videos, then send them to recipients via the retailer’s website, mobile site or even Facebook.

Speaking of Facebook, the company is the main enabler of another concept made possible by the gift card innovation: social gifting.   In Facebook: Show Me The Money, we talked about Facebook’s role as an Integrated Social Utility:

“Facebook is … a social utility.  Just like other utilities, it is meant to work with other businesses, not compete with them.  That means it can be the provider of all kinds of social data to whoever is willing to pay for it.  Facebook has the ability to be the irreplaceable partner of every internet based business out there, integrated into their systems, providing them with data about their customers they otherwise would not be able to get.”

Even though Facebook has acquired social gifting start up Karma last year, and turned it into Facebook Gifts, the company allows its users to send paid-for, discounted or free gift cards to their friends via applications from dedicated gifting companies such as Wrapp, DropGifts, or Boomerang.  CNET editor Paul Sloan explains in his article The Social Gifting Boom:

“It works like this: You sign up for Wrapp, either on the Web site or via the mobile app, by connecting directly to your Facebook account information. Wrapp notifies you of each friend who’s having a birthday, say, or who’s gotten engaged. Then, because of the targeting options it gives its retail partners, Wrapp will match its offers with information about the person you want to send a gift card. The choices you’ll see for a woman 18 to 25 are different than those for a man in his 40s.

While many of the cards are free, there is also an option to add more money. So you can chose to give a free $6 H&M gift card to a friend for Christmas, or you can make it for more, as any real friend would. Once you pick the offer, you write a message, press the Give button and you’re done. Your friend gets a notice on her Timeline, and it shows up in the news feeds of mutual friends (although there are options to send it directly through e-mail or SMS). If you receive a gift, Wrapp requires you to download the app to redeem it.”

Sloan believes that the beauty of the model is not how it works for the user, but the way companies like Wrapp have convinced their retail partners to give away free gift cards. Companies treat these cards almost like coupons, and gladly give away cards of a certain value because they know full well that recipients will either add more money to the card or that when they come to the store to redeem the card, they will end up spending more than just what is on the card.

There are others, as always, who look for the niche within the niche.  Treater is a gifting platform for sending casual, spur-of-the-moment, consumable, low price gifts.  It does work under the same principles as its larger rivals, but unlike them, it focuses on everyday treats, low cost items and local businesses instead of  formal occasions, big ticket items and national brands.  The idea is that next time a Facebook friends posts a status update on what a bad day they are having, you can send them a cup of mocha to make them feel better or when a friend announces a promotion at work, you can give your congratulations by treating them to a burger for lunch.

Even though gift cards provide recipients with the flexibility of making their own decision at the SPECIFIC GIFT step, there is always the possibility that the recipient may not exactly be happy with the LOCATION, or even the GENERAL IDEA.  In such a situation, the recipient could be stuck with an unwanted gift card.

This is where gift card exchange services come in. Exchange services such as Cardpool or Plastic Jungle allow gift card owners to either sell their gift cards, or trade them for another gift card of their choosing, at a discount.  The process is fairly simple. Once the gift card owner enters the gift card information (merchant, amount, card number) on the exchange’s website, the exchange will make the gift card owner an offer, if they want to sell the card, or display trade options, if they want to trade the card. Most gift cards can be sold or traded online, without the need to visit a store.

The ultimate solution to the unwanted gift issue, however, comes from Amazon.  Even though it has not been implemented yet, Amazon received a patent for a System and Method For Converting Gifts on November 2010.  The background of the patent application explains the motivation behind the innovation:

“…it sometimes occurs that gifts purchased on-line do not meet the needs or tastes of the gift recipient. For example, the recipient may already have the item and may not need another one of that same item. Alternatively, the item may not be the right size, the right type, the right style, and so on. In such situations, the recipient may wish to convert the gift to something else, for example, by exchanging the gift for another item or by obtaining a redemption coupon, gift card, or other gift certificate to be redeemed later.
… However, the process of converting the gift to something else once it has already been opened may be perceived by the recipient as being inconvenient. This may particularly be the case in the context of a gift purchased on-line, where the gift would likely need to be repackaged for shipping back to the merchant. Accordingly, the recipient may not ultimately convert the gift to something else, even though the gift does not meet the needs or tastes of the recipient.”

The patent’s basic idea is a system by which a recipient’s gifts will be converted into things they actually want, through personalized lists and filters. Similar to email filters for products, potential recipients set up a personalized series of rules, and if any gifts sent through the online merchant trigger these rules, the recipients are sent either an item from their Amazon Wish List, or a gift certificate instead of the unwanted gift.

While innovative, the system drew sharp criticism from not only traditional minded gift givers, but also from etiquette experts.  The system was accused of being “dishonest” and while returning gifts that will not be used is deemed acceptable, returning gifts before even receiving them is considered to take the focus away from the appreciation of being given a gift.

The balance between pragmatism and the spirit of gift giving we like is that of Wantful.  The company enables gift givers to choose gifts and create a small catalog of gifts. The recipient is sent a beautifully designed and personalized hard copy catalog that allows them to choose a gift, which is later sent to them in the mail. It is almost like a nice compromise on all fronts: the gift giver gets the convenience of not having to go to the store and the post office, while the recipient not only gets a nice, “hands on” catalog, but also has a degree of freedom in choosing a gift they want, without the hassle of  having to return an unwanted one.

Yet another innovative concept is group gifting.  Uniting the resources of many gift givers into a gift card enables the recipient to receive a more expensive gift they actually want,  instead of many small valued and mostly unwanted ones.  Group gifts not only make it possible for the gift givers to co-buy a gift of larger value, but also let the recipients choose or sometimes even predetermine their SPECIFIC GIFT.

A number of models have emerged around the group gifting concept.  eBay’s Group Gifts is one of them.  Once the gift fund is set up via an eBay and a PayPal account, gift givers can be notified via email or Facebook, and contribute to the fund with their credit cards.  No one gets charged until everyone chips in, and once it is fully funded, the gift fund will be sent to the designated PayPal account, and the recipient can checkout the same way as they would normally purchase any item on eBay.  It is a simple system that combines existing infrastructures of eBay and PayPal into an innovative service.

DreamBank‘s model is slightly different than the average gift fund.  Rather than focusing on items as gifts, the platform lets a recipient set up a fund for their dreams and enable gift givers to fund the recipient’s dream, which can be anything from a Caribbean cruise to an anniversary party, from a certificate program at the local university to ballroom dancing classes. The service is built as a community, so the recipient and the gift givers can interact over time with each other by sharing progress, resources or even encouragements. Gift givers can also set up a DreamBank account for unsuspecting recipients and surprise them after the dream has been funded.

SocialGift provides outsourced group gifting services for existing online retailers. Similar to what CashStar is doing for gift cards, SocialGift provides retailers with a plug-in for their product pages.  Customers can create a group gift directly from the retailer’s online store via an event page.  Through the event page, gift givers can determine how many people will contribute, track the progress of funds raised, invite more people to contribute or socialize with other gift givers.  The gift is shipped immediately, once the funds have been raised. If the gift is underfunded by a predetermined date, a gift card for the amount raised by the group is sent to the recipient.

While all the innovative concepts mentioned in this post so far have touched upon, utilized or modified most of the steps of the gift giving process, one step alone is outside the scope of most businesses: WRAPPING. This is where Delightfully comes in for digital gifts.

Recognizing the need to capture and enhance the emotional aspect of gift giving, Delightfully presents itself as “wrapping paper re-imagined”. Through Delightfully, gift givers can select an unwrapping experience for their gift, from 3-D mazes to a puzzle, from photo albums to a virtual tour. Gift givers can add their own personal messages and photos to the preexisting tools of the “wrapping paper.” Facebook users even have all of their photos on Facebook available for the platform. Co-founder Jason Shin explains:

“Gift-giving is intended to be about a relationship between two people — not a vendor and a recipient.  When we talk about digital gift-wrapping, what we mean is showing some effort, the same way you do when you do a great job wrapping a physical gift.”

We have only talked about but a small subset of innovations and new businesses in the gift space.  Undoubtedly, some of them will prevail, while others will not. John D. Rockefeller once said that “the power to make money is a gift from God.”  Which of the businesses and innovations we have covered have received that gift, and which of them will convert that gift into their own gift cards? Time will tell.

Gift Business: How Do People Buy Gifts? (Part 1)

Gift giving is a universal phenomenon.  From the Holiday Season to Mother’s Day, from Valentine’s Day to Graduation Day, from birthdays to weddings (not to forget anniversaries) literally hundreds of millions of gifts exchange hands every year, making both givers and receivers happy.  While many people give gifts the “traditional” way, others utilize new technologies and services.

We are going to cover the Gift Business topic in two parts.  In this post, Part 1 of the series, the individual steps that occur during a gift giving experience will be discussed.  In Part 2, we will take a look at how new technologies and services can improve, replace or eliminate these steps.

We are all familiar with the “traditional” gift giving process, even if we do not always consciously think of it as a process or recognize the individual steps.  There exist many academic studies with conceptual frameworks attempting to describe the gift giving process, such as this example from the clothing industry:

“The framework consists of four stages: prepurchase, purchase, presentation, and postpresentation. Components of the prepurchase stage are object; interactions among occasion, recipient, and gift object; giver and recipient; cost of gifts; and information search. The purchase stage includes choice of retail outlets for gifts, distance traveled to locate gifts, and methods of payment. The presentation stage focuses on perceptions of the giver and the recipient when the gift is revealed. The postpresentation stage includes ways in which gifts affect interpersonal relationships; consumption of gifts is another component of this final stage.”

In this post and the next one, however, we are going to follow our own framework.  The gift giving process starts with a NOTIFICATION.  The NOTIFICATION can be external, such as receiving a wedding invitation or a birthday reminder email, although it can be internal as well, where you remember your child’s birthday, or just feel like rewarding your team at work.  This is the stage where “whether to get a gift or not” decision is made.

If a NOTIFICATION results in a go-ahead, it is generally followed by the SELECTION step, with its three substeps: GENERAL IDEA, LOCATION and SPECIFIC GIFT, although not necessarily in that order.

The GENERAL IDEA is just what it sounds like: you do not know exactly, but you have a “general idea about the nature of the gift” for the recipient.  This idea can be dictated by tradition (flowers on Valentine’s Day) or can be a result of your own free will (“I will get my friend a book, because I know she likes to read.”)  The GENERAL IDEA helps narrow down the options for LOCATION or “where to get the gift.”

Sometimes, however, it works the other way around.  The gift giver may decide on the LOCATION first, and then move on to the GENERAL IDEA (if the LOCATION offers many different options, such as a department store) or skip the GENERAL IDEA step altogether and let LOCATION dictate the nature of the gift.  Reasons for deciding on LOCATION first can range from convenience (“I can buy the gift on my lunch break at the department store across the street.”) to timing (“I thought her birthday was tomorrow!”) to financial considerations (“I already have a coupon/store credit for this store.”)

Usually, people tend to decide on GENERAL IDEA before LOCATION, if they have a strong motivation to get a “good” gift for the recipient to enjoy, and vice versa if they care less about how much the recipient will enjoy the gift, than the fact that they are giving a gift, as is the case with obligatory gifts (such as Secret Santa at the office.)

Next comes the SPECIFIC GIFT step, where the gift giver decides on the purchase.  Depending on the nature of the gift giver’s relationship with the recipient, and how well they know each other, it is possible to skip the two previous steps and get the SPECIFIC GIFT directly.  (“I know that my fiancee really wants these earrings.”)  The availability of gift options also dictate whether the gift giver is ready to move on to the next step, or go back and change the LOCATION (“They do not have that sweater in her size here, I will look elsewhere.”) or even the GENERAL IDEA. (“I originally wanted to get my nephew a katana, but they are so expensive, so I decided to get a book on Japanese swords instead.”)

The steps we covered so far involve many research, analysis and decision activities on the gift giver’s part, which we will not discuss in detail.  There are tools, many of them online, that help gift givers research various dimensions of gift options, analyze their viability and price/value ratios, as well as make relative and absolute comparisons to decide which gift will ultimately yield the optimal outcome for both the giver and the recipient.  While it would be interesting to take the process map one level deeper, and look at these processes and tools in the flow, for the purposes of this discussion, we are going to stick to the high level steps.

The next step is PAYMENT.  After the gift giver decides on the method (cash, debit card, credit card, installations, coupon, existing store credit) they must also make a very cruical decision which affects the rest of the process: whether to get a gift receipt or not.  While the more traditional minded gift givers frown upon the idea of their gift getting returned and exchanged for something else, the more pragmatic minded gift givers always give the recipient the option to exchange the gift, which has become a standard service at retailers.

WRAPPING, what makes a gift really look and feel like a gift, comes next.  While gift wrapping is a standard service at many retailers, some traditional minded gift givers insist on wrapping their gifts themselves, with decorative wrapping paper and accessories appropriate for the occasion, which indeed does add a personal touch to the gift giving process.  Many people argue that an important part of the joy of giving and receiving gifts is the surprise element, achieved by the WRAPPING, and the excitement that comes from unwrapping.  Although getting a gift wrapped at the store is more convenient, it can take away some of the surprise if the wrapping paper has the retailer’s logo all over it and hints at the GENERAL IDEA. (“I wonder what that rectangular gift wrapped in paper with Barnes & Noble logo all over is?”)

Traditionally, DELIVERY is the last step of the gift giving process.  A gift giver generally prefers to give the gift to the recipient in person when possible, usually in order to witness the happiness of the recipient firsthand.  When a personal DELIVERY is not practical, usually due to factors such as distance, availability or size, a commercial delivery by either the store or a commercial delivery service is arranged.

Although it does not affect the steps of the process by itself, the gift receipt innovation, mentioned at the PAYMENT step, has altered the flow of the process.  Rather than ending the process at DELIVERY, a gift receipt has the potential to set the process back to the SPECIFIC GIFT step, by giving the gift recipient the choice between keeping the original gift and exchanging it for something else.

As mentioned earlier, traditional minded gift givers dislike the gift receipt, because it not only makes the entire original SELECTION step irrelevant, thus overriding the original intent of the gift giver, but also reveals the actual monetary value of the gift, which is considered to be impolite.  In contrast, progressive minded gift givers defend the gift receipt, claiming that it gives the recipient an opportunity to exchange an unwanted gift for a better one, increasing the recipient’s utility, and after all, is not the gift giver’s ultimate goal just that?

So far, we have examined the individual steps of the gift giving process.  In Part 2, we will take a look at various innovations that redefine the process, its flow, as well as one or more of the steps.

Sosyal Bağlanırlık Ne Kadar Önemli?

Onaltı yıl önce, aşağı yukarı bu zamanlarda, University of Pennsylvania’da Sistem Mühendisliği Yüksek Lisansı derecemi tamamlamaya bir yarıyıl kalmıştı.  Okulu bitirmeye hazırlanan çoğu öğrencinin yaptığı gibi iş arıyordum.  Özgeçmişleri mükemmelleştirmek, her başvurulan yere özel mektuplar yazmak, olası işverenleri araştırmak, bilgilendirme toplantılarına katılmak ve iş aramayla ilgili bütün diğer yapılması gerekenler neredeyse kendi başlarına tamgün bir iş haline gelmişti.

Bu işin bir parçası da mülakatlara hazırlanmaktı. Arkadaşlarım ve ben birbirimizle mülakat provaları yapıp, kendimizi şirket temsilcileriyle yapacağımız o stresli toplantılara hazırlamak için saatler harcıyorduk. Başvurulan her sektörün kendine özgü bir mülakat formatı vardı, ve yönetim danışmanlığı konusundaki adaylardan birisi olarak ben Fermi Problemlerini bir mülakat bağlamında çözmeye hazırlanmak için epey alıştırma yapmıştım.

Adını fizikçi Enrico Fermi’den alan Fermi problemleri genelde verilen sınırlı bilgiyle hesaplanması imkansız gibi görülen birtakım sayıları tahmin etmek üzerinedir.  Sorulanlar “Dünyada şu anda havada kaç tane uçak var?” veya “İstanbul’da kaç tane renkli yazıcı bulunmaktadır?” gibi sorulardır.  En ünlü Fermi problemi, Fermi’nin kendi öğrencilerine sorduğu rivayet edilen “Şikago’da kaç tane piyano akortçusu vardır?” sorusudur.

Bir danışmanlık mülakatı bağlamında, mülakatı yapanlar, sordukları soruya alacakları yanıttan çok adayın yanıta varmak için kullandığı yöntemlerle ilgilenirler. İlgili verilerin yokluğunda, adaydan herkesin sahip olabileceği bilgileri kullanarak, problemi daha küçük problemlere indirgerken varsayımlar ve tahmini hesaplamalar yapması beklenir.  Fermi problemleri mülakatı yapanların adayı, mantık yürütme, yapısal düşünme, pratik bilgiler, matematik yeteneği, belirsizlikle başa çıkabilme ve tahmin yürütme gibi konularda değerlendirmelerine olanak sağlar, ki bunların hepsi yönetim danışmanlığında çok yararlı becerilerdir.

Fermi tipi danışmanlık mülakat sorularına hazırlanırken, bazen şöyle bir senaryonun hayalini kurardım:  Adayın biri bir danışmanlık mülakatına girer. Mülakatı yapanlar adaya Meksika’da kaç tane kişisel bilgisayar olduğu gibi bir soru sorarlar.  Aday onlardan bir dakika beklemelerini rica eder, telefonunu çıkarır ve birisini arayarak soruyu telefondaki kişiye yineler.  Birkaç saniye bekledikten sonra teşekkür eder, telefonu kapatır, mülakatı yapanlara dönerek şunu söyler: “Geçtiğimiz Pazartesi günü itibarı ile, Meksika’da 18,453,901 adet kişisel bilgisayar vardı.  Başka bir sorunuz var mı?” Mülakatı yapanlar çok etkilenirler ve adayı hemen orada işe alırlar.

Ne zaman bu hayali arkadaşlarımla paylaşsam, hepsi hayalin sonuna itiraz eder, adayın yaptığının kopya çekmek olduğunu, mülakatın amacına uymadığını söyler, ve adayın mülakattan kovulması gerektiğini savunurlardı.  Her ne kadar arkadaşlarımın neden böyle düşündüklerini anlasam da, onlara hiç katılmazdım, çünkü inanırdım ki bu kadar iyi bağlantıları olan ve basit bir telefon görüşmesiyle ulaşması imkansız gibi görünen bilgilere ulaşabilecek bir kişi, her işletme için çok değerli olabilir.

Dediğim gibi, bütün bunlar onaltı yıl önceydi ve şimdi çok farklı bir dünyada yaşıyoruz.  Yukarıda anlattığım hayalim, geçen ay Andrew Razeghi’nin Fast Company’deki “Zekaya Göre Mi Yoksa Klout Skoruna Göre Mi İşe Alım Yaparsınız?” (Do You Hire For IQ Or Klout Score) başlıklı yazısını okuyunca aklıma geliverdi.  Razeghi zeka ve sosyal bağlanırlığın her ikisini de, iş dünyasında özellikle inovasyon bağlamında çok önemli unsurlar olarak görüyor.

“Neleri bildiğimiz ve kimleri tanıdığımızın değeri arasındaki çizgi giderek belirsizleşiyor. O zaman sormak gerekir: hangisi daha önemli? Doğru yanıtı bilmek mi daha önemli? Yoksa doğru yanıtı bilen kişiyi tanımak mı?

Akademik bir çevrede bu ikincisine kopya çekmek diyoruz.  Ama kurumsal dünyada, problemin yanıtını bilmek gerçekten o kadar önemli mi, yoksa yanıtı bileni bulabilmek daha mı önemli?”

İnovasyonu Anlamak, Tanımlamak ve Başarmak’ta, insanların yedi beyin özelliğine (düşüncesel ve davranışsal eğilimlerine) değinmiştik.  Razeghi’nin sorusunun bizi esas getirdiği nokta, güçlü analitik ve yapısal düşüncenin, sosyal düşünce, anlatımcılık ve kararlılıktan ne zaman daha önemli olduğu, ve ne zaman bunun tersinin geçerli olduğu.

Razeghi’nin sorununa vereceğim yanıt “duruma göre değişir.” Zeka ve beceriklilik her bağlamda önemli olmakla birlikte, kurumsal dünyadaki bazı işlevlerde, bireylerin sosyal ağları ve bireyin bu ağ içerisinde ne kadar nüfuzlu olduğu daha önem kazanıyor. Örneğin, ürün yönetimi ve pazarlamada, yöneticilerin birçok konuda dış hizmet sağlayıcılarla (ajanslarla) uğraşması ve işleri zamanında ve mantıklı bir bütçe içerisinde bitirmeleri için onları yönetmesi gereken durumlarda çok önemli.  İşe alımlarda, birçok değişik becerilere sahip insanlara nasıl ulaşılabileceğini ve onları belirli pozisyonları kabul etmeye ikna edebilmeyi bilmek paha biçilmez. (LinkedIn’den son zamanlarda kafa avcılarından bağlantı istekleri aldınız mı?) Satış alanında bu daha da önemli, çünkü satışçının ağındaki her bağlantı ya bir potansiyel müşteri, ya da potansiyel müşterilere ulaşmak için bir aracı.

Aynı kurumun içinde dahi, kimi tanıdığınız ve onları ne kadar etkileyebildiğiniz önem arzeder.  Kurumun nasıl işlediğini bir kere öğrendikten sonra herşey daha düzgün işlemeye başlar.  Genel müdürün asistanı Ahmet ile ahbaplık ediyor olmanız, size normalde imkansız derece yoğun bir gününde patronuyla kısa bir toplantı şansı verebilir.  IT bölümünden Ayşe ile arkadaşlık düzeyiniz, dizüstü bilgisayarınızın öğle yemeğinden önce mi yoksa ancak önümüzdeki haftanın sonuna kadar mı tamir edileceğini belirleyebilir.

Sosyal bağlanırlık iş dünyasında her zaman önemli olmuştur; bu önem günümüzde zirve yapmış durumda.  Firmalar bünyelerine katmayı düşündükleri adayları gözden geçirirken, Klout Skoru gibi sosyal bağlanırlık göstergelerini giderek daha fazla dikkate alıyorlar.  Klout insanların online dünyadaki nüfuzunu ölçerek 1 ile 100 arasında not veren bir hizmet.  Bu notu vermek için, Klout insanların sosyal medya verilerini Facebook, Twitter, Google+, LinkedIn ve Foursquare gibi birçok kaynaktan toplayıp inceliyor.  Klout Skoru, Klout’un kendi geliştirdiği notlama modeline, arkadaş sayısı, takipçi sayısı, yorumlar, beğenmeler, retweetler gibi dörtyüzden fazla sinyali hergün yedi farklı sosyal ağdan toplayarak uygulaması sonucunda ortaya çıkıyor.  Klout’un iddiası, bir kişinin Klout Skoru ne kadar iyiyse, o kişinin o kadar daha çok bağlantı ve nüfuz sahibi olduğu.  Şirket sözcüsü Lynn Fox, yakınlarda Forbes dergisine verdiği bir demeçte şunları söylemiş:

“Biz buna [Klout Skoruna] SAT sınavları gibi bakıyoruz. Bir kişi üniversiteye başvururken dikkate alınan birçok etkenden sadece bir tanesi.  Aynı şekilde, Klout Skoru da birisinin değişik konulardaki becerilerinin birçok göstergesinden yalnızca birisi.”

Henüz herkes tarafından kabul görmese de, Klout giderek işletmeler tarafından nüfuzun göstergelerinden birisi olarak tanınmaya başlıyor.  Wired dergisinde yayınlanan “Klout Skorunuz Gerçekte Ne Anlama Geliyor?” (What Your Klout Score Really Means) başlıklı yazısında Seth Stevenson, bir pazarlama ajansı ile iş mülakatı yaparken Klout Skorunun kaç olduğu sorusuyla karşılaşan deneyimli bir pazarlama danışmanının hikayesini anlatıyor.  Klout Skoru düşük olduğu için işi alamayan aday, sonraki altı ay boyunca Klout Skorunu yükseltmek için çaba harcıyor ve farkediyor ki skoru yükseldikçe, çağrıldığı mülakatların ve aldığı iş tekliflerinin sayısı da artıyor.  Yorumu şöyle: “Demek ki onbeş yılın başarıları o skor kadar önemli değilmiş.”

Gerçek şu ki, nasıl ölçülürse ölçülsün, sosyal bağlanırlık her zaman önemli, hatta bazen elzem.  Bu konu hakkında ta 2000 yılında, sosyal ağlar, kullanıcı tarafından oluşturulan içerik ve Klout Skorları yaşamımıza henüz girmemişken yazan bir kişi Malcolm Gladwell.  Gladwell sosyal bağlanırlığın önemini görüp buna “Kıvılcım Anı: Küçük Şeyler Nasıl Büyük Farklar Yaratır” (The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference) adlı çoksatan kitabında eğilmiş.  Kitabında Gladwell sosyal salgınlar adını verdiği, “virüsler gibi yayılan fikirler ve ürünler ve mesajlar ve davranışlardan” bahsediyor.  Gladwell’e göre sosyal salgınların devrilme noktalarını belirleyen üç kural var:

1. Yapışkanlık Etkeni, bir mesajın gerçek bilgi içeriği ve paketlemesi hakkındadır.  Mesajların, onu algılayanların akıllarına “yapışmalarını” sağlamanın yanı sıra başkalarına aktarmaya değecek kalitede kabul edilmelerini sağlayan özellikleri de olmalı.
2. Bağlam Yasası, mesajın içinde iletildiği çevre hakkındadır.  Gladwell’e göre “salgınlar içinde gerçekleştikleri zaman ve yerlerin, durum ve koşullarına karşı çok hassastırlar.”
3. Azınlık Yasası, “herhangi tür bir sosyal salgının başarısının, belirli ve az bulunan cinsten sosyal becerilere sahip bazı insanların olaya katılıp katılmamasına bağlı olduğunu” belirtir. Gladwell bu insanlara Yetenekliler (Mavens), Satıcılar (Salespeople) ve Bağlayıcılar (Connectors) adlarını veriyor.

Yetenekliler sosyal ağın bilgi uzmanlarıdır.  Bilgiyi toplar, biriktirir, değerlendirir ve eğer uygun görürlerse, kendi değerlendirmelerini de katarak başkalarına ustaca aktarırlar.  Yetenekliler sosyal ağda hangi mesajların akacağını belirlerler.

Satıcılar güçlü ikna yetenekleri ve müzakere becerileri olan karizmatik insanlardır.  Mesajları sosyal ağ içerisinde, hatta bizzat tanımadıkları kişilere bile, güçlü bir şekilde yayarlar.  Satıcılar sosyal ağda mesajların ne kadar güçlü yayılacağını belirlerler.

Bağlayıcılar çok sayıda arkadaş ve tanıdık edinmiş, ve bunların arasında yeni sosyal bağlantıların kurulmasına önayak olma alışkanlıkları olan kişilerdir. Ortalama bir insandan kat kat fazla sayıda olan sosyal bağlantılarını koruma ve geliştirmeye zaman ve çaba harcarlar.  Gladwell onları şöyle anlatır: “bizi dünyaya bağlarlar … dünyayı biraraya getirme becerisine sahiptirler.”  Bağlayıcıların sosyal başarılarını da “kişiliklerinde varolan birşeyden, merak, özgüven, dostcanlılık ve enerjinin bir bileşiminden kaynaklanan, çok sayıda farklı dünyaya uzanabilme yeteneklerine”  bağlar.  Bağlayıcılar sosyal ağda mesajların nerelere kadar ve ne hızla yayılacağını belirlerler.

Tüm bunları yedi beyin özelliğine bağlarsak, Azınlık Yasası’nda anlatılan insanların farklı beyin özelliklerinde güçlü olmalarını beklemek yanlış olmaz.  Yeteneklilerin analitik ve kavramsal düşüncede olmaları beklenirken, Satıcıların anlatımcılık ve kararlılıkta üstün olmaları akla yatkındır.  Bir Bağlayıcı da, kuşkusuz olağanüstü sosyal düşünce ve esneklik becerilerine sahip olacaktır.

Eğer iş dünyasına Gladwell’in bakış açısından bakacak olursak, herhangi bir işletmenin amacının sosyal salgınlar yaratmak olduğunu görebiliriz.  Her işletme “fikirler ve ürünler ve mesajlar ve davranışlar” yaratmak ve bunların “virüsler gibi yayılmalarını” sağlamak fikri üzerine kurulmuştur.  Diğer iki yasanın yerine getirildiğini, yani işletmenin ürettiği ürün/hizmet/mesajın içeriğinin ve paketlemesinin kaliteli olduğunu ve çevre koşullarının uygun olduğunu varsayarsak, bir işletmenin başarısını pekala Azınlık Yasası belirleyecektir.

Böylece Razeghi’nin sorusuna verdiğim yanıtı yineliyorum.  Duruma göre değişir.  İşletmenin hangi sektörde olduğuna göre değişir.  Pazar koşullarına göre değişir.  Organizasyonun güçlü ve zayıf olduğu taraflarına göre değişir.  Ama sosyal bağlanırlığın önemli olduğunu yadsımak olası değil.  Sosyal bağlanırlığın nasıl kullanılacağı, nerede uygulanacağı ve onu elde etmek için kimleri işe almak gerektiğine gelince – işte yöneticilik sanatı da tam budur.

Yazının sonunda biraz duralım, ve yöneticilerin dualarına kulak verelim:

“Ulu Tanrım, işletmeme kaliteli bir ürün/hizmet/mesaj ve iyi işleyen bir organizasyon sağlayacak analitik kaynakları,

Ürün/hizmet/mesajımın müşterilerime ulaşmasını ve onların aklında kalmasını sağlayacak sosyal salgınları başlatacak sosyal bağlanırlığı,

Ve organizasyonumda nasıl, ne zaman ve nerede bunlardan hangisini kullanacağıma karar vermemi sağlayacak iş bilgeliğini bahşet.”

How Important Is Social Connectivity?

Sixteen years ago, around this time of the year, I was one semester away from finishing up my Master’s Degree in Systems Engineering at the University of Pennsylvania.  As with most students getting ready to finish school, it was job hunting season.  Perfecting resumes, writing customized cover letters, researching potential employers, attending information sessions and all other job hunt related tasks added up to an almost full time job by themselves.

Part of that job was getting ready for interviews.  My friends and I spent many hours conducting mock interviews with each other, preparing ourselves for those stressful meetings with recruiters.  Each type of job had its own interview format, and as a candidate for management consulting positions, I spent a lot of time practicing for Fermi Problems.

Named after physicist Enrico Fermi, Fermi problems are typically about estimating quantities that seem impossible to compute given limited available information. These are questions like “How many airplanes are in the air around the world right now?” or “How many color printers are there in Istanbul?” The most famous Fermi problem, asked by Fermi to his students, is “How many piano tuners are there in Chicago?”

In a consulting interview setting, the interviewers are less interested in the actual number answer to the question than the methodology used by the candidate to get to the answer.  In the absence of relevant data, the candidate is expected to make use of  commonly available knowledge, break the problem into smaller problems while making assumptions and approximate calculations. Fermi problems help interviewers evaluate the candidate for reasoning, structured thinking, practical knowledge, mathematical skills, ability to deal with uncertainty and making estimations – all very useful skills in management consulting.

While practicing for Fermi type consulting interview questions, I sometimes fantasized about the following scenario: A candidate walks into a consulting interview. The interviewers ask the candidate to estimate something like how many personal computers there are in Mexico. The candidate asks them to wait a moment, makes a call on his cell phone, and repeats the question. He waits for a few seconds, says thank you, hangs up and says “As of this past Monday, there are 18,453,901 personal computers in Mexico. Would you like to know anything else?” The interviewers are very impressed and hire the candidate on the spot.

Whenever I talked about this fantasy with my friends, they would all object to the ending and say that would be considered cheating and would defeat the purpose of the interview and as far as they were concerned, the candidate should be kicked out. I did see their point, but disagreed because I thought surely, someone that well connected and can reach seemingly impossible data with a simple phone call would be worth a lot to any organization.

That was sixteen years ago and we live in a very different world now.  Last month, I read Andrew Razeghi’s Fast Company article, Do You Hire For IQ Or Klout Score, which reminded me of my fantasy.  Razeghi considers both intelligence and social connectivity as important traits in business, especially from an innovation perspective.

“The line is quickly blurring between the value of what we know and who we know. This then begs the question: which is more important? Is it more valuable to have the answer? Or is it more valuable to know who has the answer?

In an academic environment we call the latter cheating. But in the corporate world, does it really matter if you know the answer to the problem, or is it more important that you can find out who does?”

In Understanding, Defining And Achieving Innovation, we talked about the seven brain attributes (thinking and behavioral tendencies) of people.  What Razeghi’s questions really lead to is when strong analytical and structured thinking skills are more essential than social thinking, expressiveness and assertiveness, and vice versa.

My answer to Razeghi’s question is “it depends.” While intelligence and ability are important across the board, certain business functions especially benefit from the size of an individual’s social network, and how influential the individual is within that network.  It is essential, for example, for product management and marketing, where a manager has to interact with many external service providers (agencies) of varying functions, managing them to get work done on time with a reasonable budget. For recruiting, knowing how to reach people with various sets of skills and the ability to convince them to take a particular job is priceless.  (Receive any connection requests on LinkedIn from headhunters recently?) For sales, this is even more so, for each contact within the salesperson’s network becomes either a potential customer or a lead to a potential customer.

Even within an organization, who you know and how influential you are with them matters.  Once you “learn the ropes” of an organization, things run more smoothly. Being on friendly terms with Bob the CEO’s Assistant may get you a brief meeting with his boss during an otherwise impossibly busy day. Your friendship with Mary from IT can determine whether your laptop gets repaired by lunch or by the end of next week.

Social connectivity has always been important in business, but never more so than in today’s world.  Businesses are increasingly looking at measures of social connectivity such as Klout Scores when screening candidates. Klout is an online service that measures people’s online influence and scores it on a scale from 1 to 100. In order to do so, Klout analyzes people’s social media data from all kinds of sources such as Facebook, Twitter, Google+, LinkedIn and Foursquare. The Klout Score is calculated by applying Klout’s proprietary scoring model to more than four hundred signals such as number of friends, followers, comments, likes, retweets, all gathered from seven different networks on a daily basis. The claim is that the better someone’s Klout Score, the better connected and influential that person is.  Klout spokeswoman Lynn Fox is quoted in a recent Forbes article:

“We look at this as similar to an SAT.  It is one of many factors that is considered when a person applies to a university. Likewise, the Klout Score can be used as one of many indicators of someone’s skill set.”

Although somewhat controversial, Klout is beginning to get recognized as a legitimate measure of influence by businesses. In his Wired article titled What Your Klout Score Really Means, Seth Stevenson tells the story of an experienced marketing consultant who gets asked what his Klout Score is during an interview with a marketing agency.  The candidate gets turned down for the position due to his low Klout Score.  He then spends the next six months working hard to increase his Klout Score, and realizes that as his score rises, so do the number of interviews and job offers he gets. The consultant’s take: “Fifteen years of accomplishments weren’t as important as that score.”

The point is that social connectivity, however it gets measured, is important, sometimes even essential. One person who wrote about this way back in 2000, before there were social networks, user generated content and Klout Scores in our lives, is Malcolm Gladwell.  Gladwell saw the importance of social connectivity and talked about it in his bestselling book, The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference.  In his book, Gladwell examines what he calls social epidemics, which are “ideas and products and messages and behaviors [that] spread like viruses do.” According to Gladwell, there are three laws in the tipping points of social epidemics:

1. The Stickiness Factor, which is about the actual informational content and packaging of a message. Messages must have a certain quality which not only causes them to “stick” to the recipients’ minds, but also is considered to be worth passing on.
2. The Law of Context, which is about the rule of the environment in which the message is being passed.  Gladwell states that “epidemics are sensitive to the conditions and circumstances of the times and places in which they occur.”
3. The Law of the Few, which states that “the success of any kind of social epidemic is heavily dependent on the involvement of people with a particular and rare set of social gifts.” Gladwell calls these people Mavens, Salespeople and Connectors.

Mavens are the information specialists of the social network. They accumulate knowledge, evaluate it and if they deem it worthy, pass their evaluations and the original message to others in a skilled fashion.  Mavens control what messages flow through the social network.

Salespeople are charismatic people with strong persuasion and negotiation skills.  They can propagate messages through the social network, even to people they do not personally know.  Salespeople control how strongly the messages flow through the social network.

Connectors are people who have made large number of friends and acquaintances, and are in the habit of facilitating the formation of new social connections between them. They invest time and effort into maintaining their social connections, which are many more times the number than the average person. Gladwell calls them “[people who] link us up with the world … people with a special gift for bringing the world together.” He also attributes the social success of Connectors to the fact that “their ability to span many different worlds is a function of something intrinsic to their personality, some combination of curiosity, self-confidence, sociability, and energy.” Connectors control how wide and how quickly the messages flow through the social network.

Tying all of this back to the seven brain attributes, it would be safe to say that we would expect the three types of people stated in The Law of the Few to be strong in different brain attributes.  I would expect a Maven to be strong in analytical and conceptual thinking, whereas a Salesperson would most likely excel in expressiveness and assertiveness.  A Connector would undoubtedly possess great social thinking skills and good flexibility.

If one sees the world of business through Gladwell’s eyes, it is clear that the goal of any business organization is to start social epidemics, for every business exists to create “ideas and products and messages and behaviors” and make sure that they “spread like viruses do.” Assuming that the other two of the three laws are fulfilled, meaning the product/service/message possesses high quality content and packaging in a favorable environment, The Law of the Few can very well determine the success of a business.

So I repeat my answer to Razeghi’s question. It depends.  It depends on the line of business, it depends on market conditions, it depends on the strengths and weaknesses of the organization. But social connectivity does make a big difference. Deciding on how to use it, where to apply it and whom to hire to get it – well, that is the art of management.

Let us take a moment here, and recite a paraphrased version of the Serenity Prayer for executives:

God, grant my business the analytical resources to develop a high caliber product/service/message and a well functioning organization,

The social connectivity to start social epidemics that can make my product/service/message reach and stick with my customers,

And the business wisdom to help me decide how, when and where in my organization to utilize the two.

İnovasyonu Anlamak, Tanımlamak Ve Başarmak

Ünlü Wall Street bankeri J.P. Morgan ve ayakkabı boyacısının hikayesini duymuş olabilirsiniz.  Rivayete göre Morgan ayakkabılarını boyatırken, boyacı çocuk kendisine duymuş olduğu bir hisse tüyosu konusunda görüşünü sormuş.  Morgan dehşetle farkına varmış ki, eğer bu iş ayakkabı boyacısı çocuğa kadar düşmüş ve ayakkabı boyacısı bile hisse senedi alıp satıyorsa o zaman herkes piyasada demektir, ve piyasa ciddi şekilde balon yapmıştır.  Hemen tüm hisselerini satmış ve birkaç hafta sonra patlak veren Wall Street çöküşünden parasını kurtarabilmiş.

Ben bu hikayeyi çok severim, ve yeri geldiğinde danışmanlık verdiğim müşterilerime bir piyasanın çok kalabalık olduğuna veya bir kavramın çok fazla kullanıldığına dikkat çekmek için anlatırım.  Bu sefer hikayenin aklıma gelmesine neden olan, “inovasyon konusunda tecrübeli” ve “şirkete yeni inovasyonlar katabilecek” çalışanlar arayan bir iş ilanıydı. (Yeni inovasyonlar kavramını özellikle beğendim. Tabi, değil mi, eski inovasyonları kim ne yapsın?)

“İnovasyon” sözcüğünün ait olmadığı yerlerde, uysa da uymasa da kullanılması beni rahatsız etmeye başladı.  Ne yazık ki, inovasyon çılgınlığı dört bir yanımızı sarmış durumda.  Program sonunda tüm katılımcıların muhteşem inovasyon yaratıcıları olacağına utanmasa garanti veren eğitim ilanları görüyorum.  Kendine “inovasyon danışmanı” adını veren birçok kişi etrafta geziyor ve anlattıklarına bakılırsa şirketleri bir gecede inovasyon canavarları haline getirecek güçleri var.  İlk İnovasyon Türkiye Fuarı bu ayın başında İstanbul’da düzenlendi; gerçi inovasyondan daha çok bir buluş fuarıydı ama olsun, inovasyon buluştan çok daha havalı.  Şirket yöneticileri ise iş kanalları ve dergilere demeç verip firmalarının inovasyon işinde olduklarını açıklamaktan bir hal oldular.  Politikacılar bile artık adında inovasyon sözcüğü geçen Ulusal İnovasyon Girişimi gibi etkinliklere katılmak için yarışıyorlar, çünkü böyle yerlerde görünmek hem fiyakalı, hem genç kitleye hitap ediyor, hem de insana çağdaş, gündemi izleyen bir hava katıyor.

Ama gerçekten, nedir bu inovasyon?  “İnovasyon Mu, Şeyy…” başlıklı yazıda, birçok şirketin ve çalışanlarının inovasyonun ne olduğu ve kendileri için ne anlam taşıdığı konusundan bihaber olduğuna, ve genel olarak organizasyon için ve özel olarak da her bir çalışan için inovasyonun ne anlama geldiğinin adını koymanın sorumluluğunun şirketteki üst düzey yöneticilere düştüğüne kısaca değinmiştik.

İnovasyonu anlamak için önce bir sözcüğün kökenine bakalım: Kökü Latince innovare’dir.  İnnovarenin anlamı yenilemek, restore etmek, değiştirmektir.  İnnovare de in (birşeye dönüştürmek) + novus (yeni) sözcüklerinden türemiştir.  Yani inovasyon varolan birşeyi değiştirmek ve yeni birşeye dönüştürmek anlamına gelir.

2005 yılında OECD ve Eurostat tarafından ortaklaşa yayınlanan Oslo Kılavuzu, konuya derinlemesine eğilmiş ve inovasyonu geniş bir yaklaşımla şöyle tanımlamıştır:

“İnovasyon, yeni veya önemli ölçüde değiştirilmiş ürün (mal ya da hizmet), süreç, yeni bir pazarlama yöntemi, ya da iş uygulamalarında, işyeri organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni bir organizasyonel yöntemin uygulanmasıdır.”

Kılavuz, inovasyonu dört farklı alanda ele alır: ürün, süreç, pazarlama ve organizasyon.  İnovasyon bu dört farklı alanda, her durumu kapsayan ama birbirleriyle çakışmayan şekillerde ele alınmıştır.

“Üründe inovasyon, özellikleri veya kullanım yerleri açısından yeni veya eskiye göre önemli ölçüde geliştirilmiş bir mal ya da hizmetin sunulmasıdır.  Teknik özelliklerde, parça ve malzemelerde, ürüne dahil yazılımlarda, kullanıcı kolaylığında veya herhangi diğer kullanım özelliklerinde esaslı geliştirmeleri de kapsar.

Süreç inovasyonu, yeni veya eskiye göre önemli ölçüde geliştirilmiş bir üretim veya sevkiyat yönteminin uygulanmasıdır.  Çeşitli teknikleri, donanımı ve yazılımları da kapsar.

Pazarlamada inovasyon, ürün tasarımına, paketlemesine, ürün yerleştirmesine, promosyonlara veya fiyatlamaya esaslı değişiklikler getiren yeni bir pazarlama yönteminin uygulanmasıdır.

Organizasyonel inovasyon, firmanın iş uygulamalarında, işyeri organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni bir organizasyonel yöntemin uygulanmasıdır.”

Oslo Kılavuzu ayrıca nelerin inovasyon OLMADIĞINA da açıklık getirir.  Yalnızca aşağıdakilerden birisini gerçekleştirdikleri için kendilerine inovatif diyen ve bunu medyada neredeyse davul zurna ile duyuran birçok şirket ve yönetici aklıma geldikçe gülümsemekten kendimi alamıyorum:

• Firmanın performansına olumlu katkıda bulunsa da, birşeyi yapmaktan vazgeçmek bir inovasyon değildir.  İnovasyon yeni birşey getirmektir, eskiyi terk etmek değil.  Örnek: bir elektronik üreticisinin bütün bir ürün grubunu üretmekten vazgeçmesi.
• Varolan donanımın aynısından eklemek, veya küçük değişiklikler ve güncellemeler yapmak süreç inovasyonu değildir.  Bu yeni birşeyi değil, varolan eskisinden daha fazlasını kullanmaktan ibarettir.  Örnek: bir çelik üreticisinin yeni bir fırın ekleyerek kapasite artırması.
• Bir ürünün üretim faktörlerinden birisinin fiyatındaki değişme nedeniyle ürünün kendisindeki fiyat değişimi inovasyon değildir.  Örnek: bir bilgisayar üreticisi artık aynı model dizüstü bilgisayarı daha ucuza üretmektedir, çünkü dünyada RAM fiyatları düşmüştür.
• Daha önce üretilmemiş, benzersiz bir ürünün, bir müşteriden gelen özel sipariş üzerine üretilmesi bir inovasyon değildir.  Elbette eğer yeni ürün, firma tarafından daha önce üretilen ürünlere kıyasla esaslı değişiklik gösteren özellikler taşıyorsa durum değişir.  Örnek: bir otomobil şirketinin varlıklı bir müşterinin talebi üzerine özel bir araba üretmesi.
• İçinde faaliyet gösterilen endüstri için olağan kabul edilen mevsimsel veya döngüsel tasarım değişiklikleri, ne ürün ne de pazarlama inovasyonları değildir.  Örnek: bir giysi üreticisinin yaz sezonu ürünlerinden sonbahar sezonu ürünlerine dönmesi.
• Önceye kıyasla yeni veya daha gelişmiş olan ürünlerin ticaretinin toptancı, perakendeci veya lojistik hizmetleri sağlayıcıları tarafından gerçekleştirilmesi bir ürün inovasyonu değildir.  Elbette, bu daha önce ticareti yapılmayan bir ürün grubuysa durum değişir. Örnek: bir elektronik perakendecisinin yeni nesil LED TVler satmaya başlaması.

Sık karşılaştığım bir başka karışıklık da, daha önce İnovasyon Fuarı’nda değindiğim gibi, buluş ve inovasyonun birbirine karıştırılması.  İki kavram da birbiriyle bağlantılı, zira inovasyon yeni birşeyin başarılı bir şekilde uygulanması iken, buluş yeni birşeyin doğrudan yaratılmasıdır.  Her buluş inovasyona dönüşmez; eğer bir buluş ekonomik açıdan fizibil veya pratik değilse, ne kadar yeni ve yararlı olursa olsun asla uygulanmayacaktır.

Şimdiye kadar konuştuklarımızı temel alarak, benim inovasyon tanımım şöyledir:

İnovasyon,

1. Yeni olan
2. Başarılı bir şekilde uygulanmış olan
3. Net bir fayda sağlayan

bir fikir, yöntem, sistem veya üründür.

İnovasyonu daha iyi anlayıp tanımladığımıza göre soralım: bir işletme inovasyonu nasıl başarır ve inovatif bir şirket haline gelir?

“Strateji Mi, Şeyy… (2.Bölüm)“de, işletmelerin üç stratejik kaynağı olduğunu görmüştük:  insan kaynağı, süreçler/bilgi, finansman.  İnovasyon bağlamında, bunların en önemlisi insan kaynağıdır.  Doğru insanlarla diğer iki kaynağı geliştirmek mümkün olabilir, ve şirket aynen stratejik planlamada olduğu gibi, inovasyonu başı ve sonu olan bir “proje” olarak değil, işin sürekli, alışkanlık haline gelmiş ve tutarlı bir parçası olarak kabul edebilir.

Yani, doğru insanları bulmak en önemli şey.  Ancak “inovasyon konusunda tecrübeli” ve “şirkete yeni inovasyonlar katabilecek” çalışanlar arayan ilanlar vermek herhalde bunu gerçekleştirmek için en akılcı yöntem değil.  “Doğru” insanları nasıl bulmak gerektiği konusunda farklı birçok görüş var.

Sidney, Avusturalya merkezli, iş tasarımı ve dönüşümü konusunda faaliyet gösteren bir firma olan Second Road’un kurucusu ve CEO’su olan Tony Golsby-Smith, en doğru yolun beşeri bilimler (humanities) eğitimi almış kişileri işe almak olduğunu söylüyor.  Bilim ve işletme konularında öğrenim gören öğrencilere belirsizlik ve bilinmeyenle başa çıkmayı öğretmek yerine “veriyi kontrol etmek, öngörmek, onaylamak, sağlama almak ve test etmek” konularına odaklanması nedeniyle eğitim sistemini eleştiriyor.

Golsby-Smith’e göre, beşeri bilimler eğitimi alarak Shakespeare’in şiirleri, Da Vinci’nin tabloları, Roma İmparatorluğu’nun tarihi veya politik felsefe gibi konularda eğitim alanlar, büyük kavramları kavrayıp yönetmeyi, ve zor ve sıradışı sorunları çözmek için farklı düşünce yöntemleri kullanmayı öğrenmiş kişiler.

“Karmaşıklık ve belirsizlik. Çoğu şirket, olası sorunları daha başgöstermeden farkedip bertaraf edebilecek anlayışa sahip değil, çünkü çalışanları ya acil işlere fazla odaklanmış durumda, ya da o kadar fazla miktarda verinin altına gömülmüşler ki uyarı niteliğindeki işaretleri göremiyorlar. Herhangi bir büyük sanat eseri – edebi, felsefi, psikolojik ya da görsel olsun– beşeri bilimler eğitimi almış birisine meraklı olması, ucu açık sorular sorması ve büyük resmi görmesi için meydan okur.  Belirsiz bir gelecekle ya da fazla ipucu vermeyen sorunlarla uğraşırken işte tam da bu tür bir düşünce tarzına gerek vardır.

İnovasyon. Kutunun dışında, sıradışı düşünceler istiyorsanız, insanların içindeki yaratıcılığı serbest bırakmalarını sağlamanız gerekir.  Beşeri bilimler eğitimi almış kişiler yaratıcı olmak için eğitilmişlerdir ve yaratıcı takımları yönetmek için biçilmiş kaftandırlar.

İletişim ve sunum. Beşeri bilimler eğitimi alanlar, yazı yazma ve sunum konusunda iyi eğitim aldıkları için, pazarlama, eğitim ve araştırma konularında ustadırlar.  Yazı yazma konusuna odaklanmak, insanlara etkili savlar geliştirmeyi öğretirken, sahne sanatları eğitimi mükemmel sunum becerileri verir.  Ve eğer geniş rekabet ortamını ve küresel pazarları anlamak istiyorsanız, tarih konusunda genel bir anlayış vazgeçilmezdir.

Müşteri ve çalışan memnuniyeti. Müşterilerin ve çalışanların hissettiklerini iyice anlayabilmek, onların gerçek ihtiyaçlarını ve endişelerini öğrenebilmek için keskin gözlem ve psikoloji yeteneği gerekir, ki bu da şair ve yazarlarda bulunur.”

Emergenetics International kurucusu, ve bir psikometrik düşünce ve işyeri davranışı değerlendirme aracı olan Emergenetics Profili’nin yaratıcılarından olan Geil Browning, konuya farklı bir açıdan yaklaşıyor.  “Lider Olmak Üzere Tasarlanmışsınız” (You’re Wired To Be A Leader) başlıklı yazısında Browning, araştırmalara göre insanların olaylarla karşıkarşıya geldikleri zaman değişik oranlarda başvurdukları yedi farklı beyin niteliği –düşünce ve davranış eğilimleri– olduğunu anlatıyor:

1. Analitik düşünce, daha tarafsız ve bağımsız kararlar vermek için gerekli. Bu özellik, araştırma sonuçlarına ve verilere bakarak seçenekleri değerlendirmeye, ve neyin işe yarayıp neyin yaramayacağını sorgulamaya yardımcı olur.
2. Yapısal düşünce, gerçekleştirilebilir bir plan yapmayı sağlar.  Bu, sonuçları maksimize, riskleri ise minimize etmeyi sağlayan, yöntemsel ve sıralı bir süreçtir.
3. Sosyal düşünce, dinlemeyi, başarılı takımları kurmayı, insanlarla ilişki kurmayı ve onları geliştirip cesaretlendirmeyi sağlar.
4. Kavramsal düşünce, inovasyonu başlatan öngörülü düşüncedir.  Noktaları birleştirip ortaya bir resim çıkaran ve en beklenmedik anlarda gelen fikirler organizasyonunuza enerji verip canlılık katar.
5. Anlatımcılık, fikirlerinizi ifade etmek için kullandığınız davranış stilidir. İnsanlarla nasıl ilişki kurduğunuzu etkiler ve başkalarıyla nasıl konuştuğunuzu düzenler.
6. Kararlılık, fikirlerinizi uygulamaya koymak için kullandığınız davranış şeklidir.  Etkili bir lider olayları harekete geçirecek kadar kararlıdır ama başkalarının dengesini alt üst edecek kadar da değil.
7. Esneklik, farklı durumlara göre en uygun davranışı gösterebilmeyi sağlayan davranış şeklidir.  Yalnızca başkalarının görüşlerine açık olmayı değil, belirsizlik içeren (veya aksine aşırı kuralcı) ortamlarda başarılı olmayı sağlar.

Genellikle, bir şirketteki çalışanların dağılımı, bu yedi farklı beyin niteliğinin yeteri kadar temsil edildiği bir şekilde olmayacaktır.  Çoğu işletme, benzer düşünce yöntemleri olan ve birbirine benzeyen insanları işe alır.  İnovasyon için, bir işletmenin, Browning’in yukarıda anlattığı gibi, gelişmiş “kavramsal” düşünce becerileri olan insanlara ihtiyacı vardır.  Bu kavramsal insanlar, olaylara farklı bir açıdan bakarak, fikir üretme, eğilimleri farketme, başkalarının normalde kaçıracağı bağlantıları ve veri noktalarını belirleme konusunda başarılı olurlar.  Bütün bunları birbirine bağlayarak, büyük resme çok iyi oturan çözümler üretirler.  Olaylara meydan okumaktan kaçınmaz, ve süreç boyutunda değil ama fikir boyutundaki çözümlere odaklanırlar.  Detaycı değillerdir, ancak fikirleri organizasyondaki detaycı ve süreç odaklı olan başkaları tarafından alınıp işleme koyulabilirse, inovasyon büyük olasılıkla gerçekleşir.

Browning inovasyon konusunda güçlü olabilecek insanları işe alma sürecinde tanımak için bazı mülakat sorularını listelerken, diğer yandan da bazı uyarılarda bulunuyor:

“Eğer şirketinizde inovatif düşüncelerin meydana çıkmasını istiyorsanız, her türlü yaratıcılığın takdir edildiği bir ortamı oluşturmak sizin sorumluluğunuzdur.  Mükemmel adayınızı işe almadan önce, organizasyonunuzun gerçekten yeni fikirleri duymaya hazır olduğundan emin olun.

Bir uyarı: gerçekçi olmayan uçuk fikirler değil işbilirlik arayın, çünkü günün sonunda ihtiyacınız olan şirketinizin karlılığını artıracak fikirlerdir.  Gerçek dünyada uygulanmış çözümler konusunda deneyim sahibi olmak, her türlü iş adayı için artı puandır.”

Los Angeles merkezli bir finansal hizmetler ve teknoloji şirketi olan ZestFinance’in kurucusu ve CEO’su Douglas Merrill, Browning’in görüşlerine büyük ölçüde katılmakla birlikte, düşüncelerini çok farklı bir şekilde ifade ediyor.  Merrill, “Neden Sizi Sinir Eden İnsanları İşe Almak İnovasyon Yapmanızı Sağlar” (Why Hiring People Who Annoy You Helps You Innovate) adlı yazısında, varolan bir marka için olsun, yeni bir girişim için olsun, inovasyon yaparken izlenmesi gereken üç kuralını anlatıyor:

“Sizi Sinir Eden İnsanları İşe Alın. Araştırmalara göre, değişik disiplinlerden gelen ve farklı özelliklere sahip kişilerden oluşan takımlar, daha geniş bir yelpazeye yayılan fikirler üretirler, ve kurumunuzun esas ihtiyacı olan o beklenmedik fikri bulma olasılıkları daha yüksektir.  Bunun tersi de aynı şekilde geçerlidir: Eğer birbirine benzeyen, aynı yönde düşünen ve davranan insanlardan oluşan bir takım kurarsanız, “grup düşüncesi” (groupthink) denilen tuzağa düşüp sadece tek bir fikir üretebilme tehlikesiyle karşı karşıyasınızdır ki, eğer bu doğru fikir değilse hapı yuttunuz.

Sosyal psikoloji bize gösteriyor ki, kendimize benzeyen insanlar daha hoşumuza gider, ve benzerlik ne kadar çok olursa, hoşumuza gitme de o kadar artar.  Bu da başarılı olabilecek bir işe alma stratejisine işaret eder: Hoşlanmadığınız, sizi sinir eden insanları işe alın. Kafaları çalıştığı sürece, hoşlanmadığınız insanlar sizin ve şirketinizin ihtiyacı olan çeşitliliği sağlarlar.

Kopyalamayın, Yeniden Yaratın. Size inovatif olmayı öğretme iddiasında olan eğitmenlerden ve danışmanlardan oluşan koca bir endüstri mevcut…  Genellikle size başka şirketlerde nelerin yapılıp işe yaradığını anlatırlar, NİYE yapıldıklarını ve altında yatan düşünceleri değil… Başka yerlerdeki davranışları yüzeysel olarak taklit etmeyin, nelerin hedeflendiğini anlayın ve bunları kendi bağlamınızda uygulayın.

Yaratmayın, Kulak Verin. İnovasyonun amacı sadece yeni birşeyler üretmiş olmak değil, yeni müşteriler, yeni pazarlar ve yeni ürünler kazanmaktır.  Müşterilerinizin ne istediğinizi çok iyi bildiğinizi sanıyor olabilirsiniz, ama bilmiyorsunuz.  Belki şirketi kurduğunuz zaman müşterilerin ne istediğini biliyordunuz ama o geçti, şimdi müşterilerinizin ne istediğini bilen sadece müşterilerin kendileri.  Peki müşterilerinizin ne istediğini nasıl mı öğrenebilirsiniz?  Bana sorarsanız odak gruplarını (focus groups) boşverin.  Hem çoğunlukla gerçek müşterilerinizi temsil etmezler, hem de şu bir gerçek ki, insanlar bilmedikleri şeyi size tanımlayamazlar… Çoğu durumda müşterilerinizin ne istediğini onları gözlemleyerek öğrenebilirsiniz.”

İnovasyon konusundaki bütün bu kavga gürültü, toz duman nedeniyle kafanızın karışmasına veya yanlış yollara sapmanıza gerek yok.  İnovasyonun varlığı bir gerçek ve hergün çevremizde birçok inovasyon örneğine rastlıyoruz.  Eğer inovasyonun ne demek olduğunu ve sizin işletmeniz için ne anlama geldiğini gerçekten anlamışsanız, inovasyonu başarmak için yapmanız gereken organizasyonunuzu yeniden yapılandırmak için gerekli iradeye sahip olmak ve sizi oraya götürecek doğru kişileri işe almak.

Shakespeare’den alıntı yapıp biraz değiştirirsek: İnovasyondan korkmayın: Bazı şirketler inovatif doğar, bazıları inovasyonu sonradan elde eder, bazılarına da inovasyon kendi gelir.  İnovasyon büyüklüğe giden yolu açar mı? Tek başına yeterli olduğunu sanmıyorum, ama gerekli olduğundan eminim.

Understanding, Defining And Achieving Innovation

You may have heard the story of famous Wall Street banker J.P. Morgan and the shoeshine kid.  According to the story, Morgan was getting his shoes shined, and the shoeshine kid asked Morgan about the latest stock tip he heard. This made Morgan realize that something was very wrong, that if even the shoeshine kid was in the stock market, then everybody else was too and the market was seriously overbought.  He promptly sold all his holdings and was able to avoid the stock market crash a few weeks later.

I always liked this story and often share it with my consulting clients to make a point about either a market being overcrowded or a concept being overused.  In this instant, what made me think of it was a job posting for a junior position looking for people who are “experienced in innovation” and would “add new innovations to the organization.”  (I especially loved the new innovations idea.  Who wants old innovations anyway?)

It is really getting annoying to see the word “innovation” misused in places where it does not belong. Unfortunately,  innovationmania is all around us.  There are innovation workshops that almost guarantee that all participants will be great innovators at the end of the program.  Self styled “innovation consultants” are everywhere, and can apparently make entire companies innovative overnight.  The first ever Innovation Turkey Expo was held in Istanbul earlier this month, which was really an expo of inventions, but innovation sounds much cooler than mere invention.  Corporate executives talk to business TVs and magazines to announce that their firm is in the innovation business.  Even politicians are making an extra effort to attend events that have innovation in the title somewhere, such as the National Innovation Initiative, because, it is hip, it is cool and it makes one look like they are keeping up with the times.

But seriously, what is innovation?  In “Innovation Is… Hmm…“, we briefly talked about how most companies and their employees are clueless as to what it is and what it really means for their organization and that it is the leadership’s responsibility to define what innovation should mean to the organization in general and each employee in particular.

A useful first step to understand innovation is to look at its etymology:

innovation (n.) mid-15c., “restoration, renewal,” from L. innovationem (nom. innovatio), noun of action from pp. stem of innovare

innovate (v.) 1540s, “introduce as new,” from L. innovatus, pp. of innovare “to renew, restore; to change,” from in- “into” + novus “new” . Meaning “make changes in something established” is from 1590s.

So, etymologically speaking, innovation is taking something that already exists and turning it into something new by making changes. This definition is further elaborated in the 2005 edition of the Oslo Manual, a joint publication by OECD and Eurostat.  The Oslo Manual, taking a broad approach, defines innovation as follows:

“An innovation is the implementation of a new or significantly improved product (good or service), or process, a new marketing method, or a new organizational method in business practices, workplace organization or external relations.”

The manual distinguishes innovations in four different areas: product, process, marketing and organization.  Definitions of innovation in these areas are fairly MECE (mutually exclusive, completely exhaustive.)

“A product innovation is the introduction of a good or service that is new or significantly improved with respect to its characteristics or intended uses. This includes significant improvements in technical specifications, components and materials, incorporated software, user friendliness or other functional characteristics.

A process innovation is the implementation of a new or significantly improved production or delivery method. This includes significant changes in techniques, equipment and/or software.

A marketing innovation is the implementation of a new marketing method involving significant changes in product design or packaging, product placement, product promotion or pricing.

An organizational innovation is the implementation of a new organizational method in the firm’s business practices, workplace organization or external relations.”

The Oslo Manual also lists a number of changes that are NOT innovations.  I cannot help but be amused when I think about the many corporations and executives who call themselves innovative and brag about it all over the media, simply because they did one of these things below:

• It is not an innovation to stop doing something, even if it improves a firm’s performance. Innovation is something new, not abandoning the old.  Example: an electronics manufacturer discontinuing a line of product.
• The purchase of identical models of installed equipment, or minor extensions and updates to existing equipment, are not process innovations. This is not something new, it is simply more of the same.  Example: a steel mill expanding capacity by adding another furnace.
• A change in the price of a product or in the productivity of a process as a simple result of changes in the price of factors of production is not an innovation. Example: a computer manufacturer can now produce the same model of laptop cheaper, because RAM prices have dropped.
• Creation of a unique product in order to satisfy a specific demand by a specific customer is not a product innovation. It is another story of course, if the customized item displays attributes significantly different than previous products made by the firm.  Example: an automobile company builds a custom car for a wealthy customer.
• Seasonal and other cyclical changes in design that are routine for the industry in general are neither product nor marketing innovations. Example: an apparel manufacturer switches from the summer line of products to the new fall line.
• Trading of new or improved products is not a product innovation for a wholesaler, retailer or logistics firm, unless it is a new line of goods, not previously sold. Example: an electronics retailer starts selling the next generation LED TVs.

Another confusion I come across frequently is mistaking invention with innovation, such as the Innovation Expo mentioned earlier. The two are related, as  innovation refers to the successful implementation of something new, whereas invention refers directly to the creation of it. Not all inventions turn into innovations; if an invention is not economically feasible or practical, it will not be implemented, however novel or beneficial it may be.

Based on all of the above, here is my definition of innovation:

Innovation refers to an idea, method, system or product that;

1. is new,
2. has been successfully implemented,
3. results in a net benefit.

Now that we have a better understanding and definition of innovation, next comes the question: how can a business achieve innovation and become an innovative company?

In Strategy Is… Hmm…(Part 2), we saw that businesses have three strategic resources: people, processes/information, and finances.  In the innovation context, the most important of the three is people.  With the right people, it is possible to upgrade the other two resources, and similar to strategic planning, the company can start thinking of innovation as part of the business – ongoing, habit and consistent – not as a “project” that has a start and a stop.

So, finding the right people is key.  Job postings looking for people “experienced in innovation” and would “add new innovations to the organization” is probably not the best way to go about it.  How a firm can find the “right” people is something that many have different opinions on.

Tony Golsby-Smith, founder and CEO of Second Road, a business design and transformation firm based in Sydney, Australia, thinks that the best way is to hire people with humanities backgrounds.  He criticizes the education system because it focuses on teaching science and business students to “control, predict, verify, guarantee, and test data”, instead of teaching students how to deal with ambiguity and the unknown.

According to Golsby-Smith, people with humanities backgrounds who studied topics like Shakespeare’s poetry, Da Vinci’s paintings, history of the Roman Empire or political philosophy, have learned to grasp and manage big concepts, as well as how to apply new ways of thinking to difficult and unconventional problems.

“Complexity and ambiguity. Too many companies lack the scope of understanding to stop problems before they start, because their people are too focused on immediate tasks, or buried under so much data that they can’t see warning signs. Any great work of art — whether literary, philosophical, psychological or visual — challenges a humanist to be curious, to ask open-ended questions, see the big picture. This kind of thinking is just what you need if you are facing a murky future or dealing with tricky, incipient problems.

Innovation. If you want out-of-the-box thinking, you need to free up people’s inherent creativity. Humanists are trained to be creative and are uniquely adapted to leading creative teams.

Communication and presentation. Liberal arts graduates are well-trained in writing and presenting, making them natural fits for marketing, training, and research. A focus on writing helps people develop persuasive arguments, and a background in performance gives people great presentation skills. And an understanding of history is indispensable if you want to understand the broader competitive arena and global markets.

Customer and employee satisfaction. To “get under the skin” of customers and employees to discover their real needs and concerns demands… you need keen powers of observation and psychology — the stuff of poets and novelists.”

Geil Browning,  founder of Emergenetics International, and the co-creator of  Emergenetics Profile, a psychometric thinking and behavioral workplace assessment tool, approaches the issue from a different angle.  In her article titled “You’re Wired To Be A Leader“, Browning talks about research that tells us that there are seven brain attributes—thinking and behavioral tendencies—people take advantage of to a greater or lesser extent, when faced with issues:

1. Analytical thinking is essential to making more objective, less biased decisions. This is the function that helps you look at existing research and data, examine options, and question what will or will not work.

2. Structural thinking ensures that you come up with a plan that is doable. It is the methodical, sequential process that helps maximize results, and minimize pitfalls.

3. Social thinking allows us to listen, build successful teams, relate to people, and develop and inspire others.

4. Conceptual thinking is right-brain, visionary thinking that jumpstarts innovation. Ideas that connect the dots and come out of left field can invigorate your organization.

5. Expressiveness is a behavior style you use to communicate your ideas. It affects how you relate to people and sets the course for the way you speak with others.

6. Assertiveness is a behavior style you use to put your ideas to work. An effective leader is assertive enough to make things happen, but not so assertive that others are stymied.

7. Flexibility is a behavior style you bring to the way you get things done. It determines not only your openness to other points of view, but also your ability to thrive in undefined (or very defined) situations.

More often than not, a company will not have a mix of employees in such a way that all of these brain types are adequately represented.  Most businesses tend to hire similar types of people, with similar thinking styles.  For innovation, an organization will need people with advanced “conceptual” type of thinking abilities, as Browning explains above.  These conceptual people will have different way of looking at things where they generate ideas, notice trends and data points others would miss, and tie them all together to come up with solutions that fit the big picture nicely.  They enjoy challenges and focus solutions at an idea level, but not at a process level.  They are not detail oriented, but if their ideas can be picked up by other people in the organization who ARE detail and process oriented, innovation will most likely occur.

Browning lists a number of useful interview questions to ask to identify strong innovators, but also cautions:

“If you want innovative ideas to surface in your company, it is your job to cultivate an atmosphere in which all types of creativity are valued. Before you hire your perfect candidate, make sure your organization is truly ready to hear new ideas.

One note of caution: look for competence, not just blue-sky thinking, because ultimately you need ideas that will benefit your bottom line. Experience with real world solutions is a bonus in any job candidate.”

Douglas Merrill, CEO and founder of ZestFinance, a Los Angeles-based financial services technology company, echoes Browning’s recommendations but articulates it in a very different way.  In his article “Why Hiring People Who Annoy You Helps You Innovate“, Merrill lists his three rules to follow when innovating an existing brand or starting something new:

“Hire People Who Annoy You.  Research shows that diverse teams tend to come up with a wider variety of answers, and, thus, are more likely to find the surprising winning idea. The converse is also true: If you build a team that looks alike, thinks alike, and wears the same shoes (pardon the pun), you will get groupthink and generate only one answer, and hope it’s the right one.

Social psychology has taught us that we tend to like people who are similar to us, and the higher the similarity, the more likable the person. This suggests a hiring strategy–hire people who annoy you. As long as you’re ensuring they are smart, the people who annoy you represent the diversity you and your company require.

Don’t Copy, Remake. There is an entire cottage industry devoted to teaching you how to be innovative… They tell you what was done, not why it was done… Don’t copy the surface behavior–understand the goals, and do them in your context.

Don’t Create, Listen.  The purpose of innovation is not simply to build something new, but to win new customers, new markets, or new products. While you think you may know what they want, in reality, you don’t. Rather, you knew what customers wanted back when the company started, but now the only people who really know what customers want are the customers.

So how do you find out what the customers want? My advice would be to nix the focus groups. While they’re generally not representative of your actual customers, it’s also true that humans can’t describe what they don’t know… In many cases, you can see what customers want by watching their behavior.”

There is no reason to be confused or misdirected by all the hype about innovation.  Innovation is real and it happens every day, all around us. If we understand what innovation really is, and what it means for our business, then all it takes to achieve it is to have the determination to reshape our organization and hire the right people to lead the way.

To borrow from and paraphrase Shakespeare, be not afraid of innovation: some businesses are born innovative, some achieve innovation and others have innovation thrust upon them.  Does innovation lead to greatness?  I do not believe that it is sufficient, but it is very much necessary.