Sosyal Bağlanırlık Ne Kadar Önemli?

Onaltı yıl önce, aşağı yukarı bu zamanlarda, University of Pennsylvania’da Sistem Mühendisliği Yüksek Lisansı derecemi tamamlamaya bir yarıyıl kalmıştı.  Okulu bitirmeye hazırlanan çoğu öğrencinin yaptığı gibi iş arıyordum.  Özgeçmişleri mükemmelleştirmek, her başvurulan yere özel mektuplar yazmak, olası işverenleri araştırmak, bilgilendirme toplantılarına katılmak ve iş aramayla ilgili bütün diğer yapılması gerekenler neredeyse kendi başlarına tamgün bir iş haline gelmişti.

Bu işin bir parçası da mülakatlara hazırlanmaktı. Arkadaşlarım ve ben birbirimizle mülakat provaları yapıp, kendimizi şirket temsilcileriyle yapacağımız o stresli toplantılara hazırlamak için saatler harcıyorduk. Başvurulan her sektörün kendine özgü bir mülakat formatı vardı, ve yönetim danışmanlığı konusundaki adaylardan birisi olarak ben Fermi Problemlerini bir mülakat bağlamında çözmeye hazırlanmak için epey alıştırma yapmıştım.

Adını fizikçi Enrico Fermi’den alan Fermi problemleri genelde verilen sınırlı bilgiyle hesaplanması imkansız gibi görülen birtakım sayıları tahmin etmek üzerinedir.  Sorulanlar “Dünyada şu anda havada kaç tane uçak var?” veya “İstanbul’da kaç tane renkli yazıcı bulunmaktadır?” gibi sorulardır.  En ünlü Fermi problemi, Fermi’nin kendi öğrencilerine sorduğu rivayet edilen “Şikago’da kaç tane piyano akortçusu vardır?” sorusudur.

Bir danışmanlık mülakatı bağlamında, mülakatı yapanlar, sordukları soruya alacakları yanıttan çok adayın yanıta varmak için kullandığı yöntemlerle ilgilenirler. İlgili verilerin yokluğunda, adaydan herkesin sahip olabileceği bilgileri kullanarak, problemi daha küçük problemlere indirgerken varsayımlar ve tahmini hesaplamalar yapması beklenir.  Fermi problemleri mülakatı yapanların adayı, mantık yürütme, yapısal düşünme, pratik bilgiler, matematik yeteneği, belirsizlikle başa çıkabilme ve tahmin yürütme gibi konularda değerlendirmelerine olanak sağlar, ki bunların hepsi yönetim danışmanlığında çok yararlı becerilerdir.

Fermi tipi danışmanlık mülakat sorularına hazırlanırken, bazen şöyle bir senaryonun hayalini kurardım:  Adayın biri bir danışmanlık mülakatına girer. Mülakatı yapanlar adaya Meksika’da kaç tane kişisel bilgisayar olduğu gibi bir soru sorarlar.  Aday onlardan bir dakika beklemelerini rica eder, telefonunu çıkarır ve birisini arayarak soruyu telefondaki kişiye yineler.  Birkaç saniye bekledikten sonra teşekkür eder, telefonu kapatır, mülakatı yapanlara dönerek şunu söyler: “Geçtiğimiz Pazartesi günü itibarı ile, Meksika’da 18,453,901 adet kişisel bilgisayar vardı.  Başka bir sorunuz var mı?” Mülakatı yapanlar çok etkilenirler ve adayı hemen orada işe alırlar.

Ne zaman bu hayali arkadaşlarımla paylaşsam, hepsi hayalin sonuna itiraz eder, adayın yaptığının kopya çekmek olduğunu, mülakatın amacına uymadığını söyler, ve adayın mülakattan kovulması gerektiğini savunurlardı.  Her ne kadar arkadaşlarımın neden böyle düşündüklerini anlasam da, onlara hiç katılmazdım, çünkü inanırdım ki bu kadar iyi bağlantıları olan ve basit bir telefon görüşmesiyle ulaşması imkansız gibi görünen bilgilere ulaşabilecek bir kişi, her işletme için çok değerli olabilir.

Dediğim gibi, bütün bunlar onaltı yıl önceydi ve şimdi çok farklı bir dünyada yaşıyoruz.  Yukarıda anlattığım hayalim, geçen ay Andrew Razeghi’nin Fast Company’deki “Zekaya Göre Mi Yoksa Klout Skoruna Göre Mi İşe Alım Yaparsınız?” (Do You Hire For IQ Or Klout Score) başlıklı yazısını okuyunca aklıma geliverdi.  Razeghi zeka ve sosyal bağlanırlığın her ikisini de, iş dünyasında özellikle inovasyon bağlamında çok önemli unsurlar olarak görüyor.

“Neleri bildiğimiz ve kimleri tanıdığımızın değeri arasındaki çizgi giderek belirsizleşiyor. O zaman sormak gerekir: hangisi daha önemli? Doğru yanıtı bilmek mi daha önemli? Yoksa doğru yanıtı bilen kişiyi tanımak mı?

Akademik bir çevrede bu ikincisine kopya çekmek diyoruz.  Ama kurumsal dünyada, problemin yanıtını bilmek gerçekten o kadar önemli mi, yoksa yanıtı bileni bulabilmek daha mı önemli?”

İnovasyonu Anlamak, Tanımlamak ve Başarmak’ta, insanların yedi beyin özelliğine (düşüncesel ve davranışsal eğilimlerine) değinmiştik.  Razeghi’nin sorusunun bizi esas getirdiği nokta, güçlü analitik ve yapısal düşüncenin, sosyal düşünce, anlatımcılık ve kararlılıktan ne zaman daha önemli olduğu, ve ne zaman bunun tersinin geçerli olduğu.

Razeghi’nin sorununa vereceğim yanıt “duruma göre değişir.” Zeka ve beceriklilik her bağlamda önemli olmakla birlikte, kurumsal dünyadaki bazı işlevlerde, bireylerin sosyal ağları ve bireyin bu ağ içerisinde ne kadar nüfuzlu olduğu daha önem kazanıyor. Örneğin, ürün yönetimi ve pazarlamada, yöneticilerin birçok konuda dış hizmet sağlayıcılarla (ajanslarla) uğraşması ve işleri zamanında ve mantıklı bir bütçe içerisinde bitirmeleri için onları yönetmesi gereken durumlarda çok önemli.  İşe alımlarda, birçok değişik becerilere sahip insanlara nasıl ulaşılabileceğini ve onları belirli pozisyonları kabul etmeye ikna edebilmeyi bilmek paha biçilmez. (LinkedIn’den son zamanlarda kafa avcılarından bağlantı istekleri aldınız mı?) Satış alanında bu daha da önemli, çünkü satışçının ağındaki her bağlantı ya bir potansiyel müşteri, ya da potansiyel müşterilere ulaşmak için bir aracı.

Aynı kurumun içinde dahi, kimi tanıdığınız ve onları ne kadar etkileyebildiğiniz önem arzeder.  Kurumun nasıl işlediğini bir kere öğrendikten sonra herşey daha düzgün işlemeye başlar.  Genel müdürün asistanı Ahmet ile ahbaplık ediyor olmanız, size normalde imkansız derece yoğun bir gününde patronuyla kısa bir toplantı şansı verebilir.  IT bölümünden Ayşe ile arkadaşlık düzeyiniz, dizüstü bilgisayarınızın öğle yemeğinden önce mi yoksa ancak önümüzdeki haftanın sonuna kadar mı tamir edileceğini belirleyebilir.

Sosyal bağlanırlık iş dünyasında her zaman önemli olmuştur; bu önem günümüzde zirve yapmış durumda.  Firmalar bünyelerine katmayı düşündükleri adayları gözden geçirirken, Klout Skoru gibi sosyal bağlanırlık göstergelerini giderek daha fazla dikkate alıyorlar.  Klout insanların online dünyadaki nüfuzunu ölçerek 1 ile 100 arasında not veren bir hizmet.  Bu notu vermek için, Klout insanların sosyal medya verilerini Facebook, Twitter, Google+, LinkedIn ve Foursquare gibi birçok kaynaktan toplayıp inceliyor.  Klout Skoru, Klout’un kendi geliştirdiği notlama modeline, arkadaş sayısı, takipçi sayısı, yorumlar, beğenmeler, retweetler gibi dörtyüzden fazla sinyali hergün yedi farklı sosyal ağdan toplayarak uygulaması sonucunda ortaya çıkıyor.  Klout’un iddiası, bir kişinin Klout Skoru ne kadar iyiyse, o kişinin o kadar daha çok bağlantı ve nüfuz sahibi olduğu.  Şirket sözcüsü Lynn Fox, yakınlarda Forbes dergisine verdiği bir demeçte şunları söylemiş:

“Biz buna [Klout Skoruna] SAT sınavları gibi bakıyoruz. Bir kişi üniversiteye başvururken dikkate alınan birçok etkenden sadece bir tanesi.  Aynı şekilde, Klout Skoru da birisinin değişik konulardaki becerilerinin birçok göstergesinden yalnızca birisi.”

Henüz herkes tarafından kabul görmese de, Klout giderek işletmeler tarafından nüfuzun göstergelerinden birisi olarak tanınmaya başlıyor.  Wired dergisinde yayınlanan “Klout Skorunuz Gerçekte Ne Anlama Geliyor?” (What Your Klout Score Really Means) başlıklı yazısında Seth Stevenson, bir pazarlama ajansı ile iş mülakatı yaparken Klout Skorunun kaç olduğu sorusuyla karşılaşan deneyimli bir pazarlama danışmanının hikayesini anlatıyor.  Klout Skoru düşük olduğu için işi alamayan aday, sonraki altı ay boyunca Klout Skorunu yükseltmek için çaba harcıyor ve farkediyor ki skoru yükseldikçe, çağrıldığı mülakatların ve aldığı iş tekliflerinin sayısı da artıyor.  Yorumu şöyle: “Demek ki onbeş yılın başarıları o skor kadar önemli değilmiş.”

Gerçek şu ki, nasıl ölçülürse ölçülsün, sosyal bağlanırlık her zaman önemli, hatta bazen elzem.  Bu konu hakkında ta 2000 yılında, sosyal ağlar, kullanıcı tarafından oluşturulan içerik ve Klout Skorları yaşamımıza henüz girmemişken yazan bir kişi Malcolm Gladwell.  Gladwell sosyal bağlanırlığın önemini görüp buna “Kıvılcım Anı: Küçük Şeyler Nasıl Büyük Farklar Yaratır” (The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference) adlı çoksatan kitabında eğilmiş.  Kitabında Gladwell sosyal salgınlar adını verdiği, “virüsler gibi yayılan fikirler ve ürünler ve mesajlar ve davranışlardan” bahsediyor.  Gladwell’e göre sosyal salgınların devrilme noktalarını belirleyen üç kural var:

1. Yapışkanlık Etkeni, bir mesajın gerçek bilgi içeriği ve paketlemesi hakkındadır.  Mesajların, onu algılayanların akıllarına “yapışmalarını” sağlamanın yanı sıra başkalarına aktarmaya değecek kalitede kabul edilmelerini sağlayan özellikleri de olmalı.
2. Bağlam Yasası, mesajın içinde iletildiği çevre hakkındadır.  Gladwell’e göre “salgınlar içinde gerçekleştikleri zaman ve yerlerin, durum ve koşullarına karşı çok hassastırlar.”
3. Azınlık Yasası, “herhangi tür bir sosyal salgının başarısının, belirli ve az bulunan cinsten sosyal becerilere sahip bazı insanların olaya katılıp katılmamasına bağlı olduğunu” belirtir. Gladwell bu insanlara Yetenekliler (Mavens), Satıcılar (Salespeople) ve Bağlayıcılar (Connectors) adlarını veriyor.

Yetenekliler sosyal ağın bilgi uzmanlarıdır.  Bilgiyi toplar, biriktirir, değerlendirir ve eğer uygun görürlerse, kendi değerlendirmelerini de katarak başkalarına ustaca aktarırlar.  Yetenekliler sosyal ağda hangi mesajların akacağını belirlerler.

Satıcılar güçlü ikna yetenekleri ve müzakere becerileri olan karizmatik insanlardır.  Mesajları sosyal ağ içerisinde, hatta bizzat tanımadıkları kişilere bile, güçlü bir şekilde yayarlar.  Satıcılar sosyal ağda mesajların ne kadar güçlü yayılacağını belirlerler.

Bağlayıcılar çok sayıda arkadaş ve tanıdık edinmiş, ve bunların arasında yeni sosyal bağlantıların kurulmasına önayak olma alışkanlıkları olan kişilerdir. Ortalama bir insandan kat kat fazla sayıda olan sosyal bağlantılarını koruma ve geliştirmeye zaman ve çaba harcarlar.  Gladwell onları şöyle anlatır: “bizi dünyaya bağlarlar … dünyayı biraraya getirme becerisine sahiptirler.”  Bağlayıcıların sosyal başarılarını da “kişiliklerinde varolan birşeyden, merak, özgüven, dostcanlılık ve enerjinin bir bileşiminden kaynaklanan, çok sayıda farklı dünyaya uzanabilme yeteneklerine”  bağlar.  Bağlayıcılar sosyal ağda mesajların nerelere kadar ve ne hızla yayılacağını belirlerler.

Tüm bunları yedi beyin özelliğine bağlarsak, Azınlık Yasası’nda anlatılan insanların farklı beyin özelliklerinde güçlü olmalarını beklemek yanlış olmaz.  Yeteneklilerin analitik ve kavramsal düşüncede olmaları beklenirken, Satıcıların anlatımcılık ve kararlılıkta üstün olmaları akla yatkındır.  Bir Bağlayıcı da, kuşkusuz olağanüstü sosyal düşünce ve esneklik becerilerine sahip olacaktır.

Eğer iş dünyasına Gladwell’in bakış açısından bakacak olursak, herhangi bir işletmenin amacının sosyal salgınlar yaratmak olduğunu görebiliriz.  Her işletme “fikirler ve ürünler ve mesajlar ve davranışlar” yaratmak ve bunların “virüsler gibi yayılmalarını” sağlamak fikri üzerine kurulmuştur.  Diğer iki yasanın yerine getirildiğini, yani işletmenin ürettiği ürün/hizmet/mesajın içeriğinin ve paketlemesinin kaliteli olduğunu ve çevre koşullarının uygun olduğunu varsayarsak, bir işletmenin başarısını pekala Azınlık Yasası belirleyecektir.

Böylece Razeghi’nin sorusuna verdiğim yanıtı yineliyorum.  Duruma göre değişir.  İşletmenin hangi sektörde olduğuna göre değişir.  Pazar koşullarına göre değişir.  Organizasyonun güçlü ve zayıf olduğu taraflarına göre değişir.  Ama sosyal bağlanırlığın önemli olduğunu yadsımak olası değil.  Sosyal bağlanırlığın nasıl kullanılacağı, nerede uygulanacağı ve onu elde etmek için kimleri işe almak gerektiğine gelince – işte yöneticilik sanatı da tam budur.

Yazının sonunda biraz duralım, ve yöneticilerin dualarına kulak verelim:

“Ulu Tanrım, işletmeme kaliteli bir ürün/hizmet/mesaj ve iyi işleyen bir organizasyon sağlayacak analitik kaynakları,

Ürün/hizmet/mesajımın müşterilerime ulaşmasını ve onların aklında kalmasını sağlayacak sosyal salgınları başlatacak sosyal bağlanırlığı,

Ve organizasyonumda nasıl, ne zaman ve nerede bunlardan hangisini kullanacağıma karar vermemi sağlayacak iş bilgeliğini bahşet.”

How Important Is Social Connectivity?

Sixteen years ago, around this time of the year, I was one semester away from finishing up my Master’s Degree in Systems Engineering at the University of Pennsylvania.  As with most students getting ready to finish school, it was job hunting season.  Perfecting resumes, writing customized cover letters, researching potential employers, attending information sessions and all other job hunt related tasks added up to an almost full time job by themselves.

Part of that job was getting ready for interviews.  My friends and I spent many hours conducting mock interviews with each other, preparing ourselves for those stressful meetings with recruiters.  Each type of job had its own interview format, and as a candidate for management consulting positions, I spent a lot of time practicing for Fermi Problems.

Named after physicist Enrico Fermi, Fermi problems are typically about estimating quantities that seem impossible to compute given limited available information. These are questions like “How many airplanes are in the air around the world right now?” or “How many color printers are there in Istanbul?” The most famous Fermi problem, asked by Fermi to his students, is “How many piano tuners are there in Chicago?”

In a consulting interview setting, the interviewers are less interested in the actual number answer to the question than the methodology used by the candidate to get to the answer.  In the absence of relevant data, the candidate is expected to make use of  commonly available knowledge, break the problem into smaller problems while making assumptions and approximate calculations. Fermi problems help interviewers evaluate the candidate for reasoning, structured thinking, practical knowledge, mathematical skills, ability to deal with uncertainty and making estimations – all very useful skills in management consulting.

While practicing for Fermi type consulting interview questions, I sometimes fantasized about the following scenario: A candidate walks into a consulting interview. The interviewers ask the candidate to estimate something like how many personal computers there are in Mexico. The candidate asks them to wait a moment, makes a call on his cell phone, and repeats the question. He waits for a few seconds, says thank you, hangs up and says “As of this past Monday, there are 18,453,901 personal computers in Mexico. Would you like to know anything else?” The interviewers are very impressed and hire the candidate on the spot.

Whenever I talked about this fantasy with my friends, they would all object to the ending and say that would be considered cheating and would defeat the purpose of the interview and as far as they were concerned, the candidate should be kicked out. I did see their point, but disagreed because I thought surely, someone that well connected and can reach seemingly impossible data with a simple phone call would be worth a lot to any organization.

That was sixteen years ago and we live in a very different world now.  Last month, I read Andrew Razeghi’s Fast Company article, Do You Hire For IQ Or Klout Score, which reminded me of my fantasy.  Razeghi considers both intelligence and social connectivity as important traits in business, especially from an innovation perspective.

“The line is quickly blurring between the value of what we know and who we know. This then begs the question: which is more important? Is it more valuable to have the answer? Or is it more valuable to know who has the answer?

In an academic environment we call the latter cheating. But in the corporate world, does it really matter if you know the answer to the problem, or is it more important that you can find out who does?”

In Understanding, Defining And Achieving Innovation, we talked about the seven brain attributes (thinking and behavioral tendencies) of people.  What Razeghi’s questions really lead to is when strong analytical and structured thinking skills are more essential than social thinking, expressiveness and assertiveness, and vice versa.

My answer to Razeghi’s question is “it depends.” While intelligence and ability are important across the board, certain business functions especially benefit from the size of an individual’s social network, and how influential the individual is within that network.  It is essential, for example, for product management and marketing, where a manager has to interact with many external service providers (agencies) of varying functions, managing them to get work done on time with a reasonable budget. For recruiting, knowing how to reach people with various sets of skills and the ability to convince them to take a particular job is priceless.  (Receive any connection requests on LinkedIn from headhunters recently?) For sales, this is even more so, for each contact within the salesperson’s network becomes either a potential customer or a lead to a potential customer.

Even within an organization, who you know and how influential you are with them matters.  Once you “learn the ropes” of an organization, things run more smoothly. Being on friendly terms with Bob the CEO’s Assistant may get you a brief meeting with his boss during an otherwise impossibly busy day. Your friendship with Mary from IT can determine whether your laptop gets repaired by lunch or by the end of next week.

Social connectivity has always been important in business, but never more so than in today’s world.  Businesses are increasingly looking at measures of social connectivity such as Klout Scores when screening candidates. Klout is an online service that measures people’s online influence and scores it on a scale from 1 to 100. In order to do so, Klout analyzes people’s social media data from all kinds of sources such as Facebook, Twitter, Google+, LinkedIn and Foursquare. The Klout Score is calculated by applying Klout’s proprietary scoring model to more than four hundred signals such as number of friends, followers, comments, likes, retweets, all gathered from seven different networks on a daily basis. The claim is that the better someone’s Klout Score, the better connected and influential that person is.  Klout spokeswoman Lynn Fox is quoted in a recent Forbes article:

“We look at this as similar to an SAT.  It is one of many factors that is considered when a person applies to a university. Likewise, the Klout Score can be used as one of many indicators of someone’s skill set.”

Although somewhat controversial, Klout is beginning to get recognized as a legitimate measure of influence by businesses. In his Wired article titled What Your Klout Score Really Means, Seth Stevenson tells the story of an experienced marketing consultant who gets asked what his Klout Score is during an interview with a marketing agency.  The candidate gets turned down for the position due to his low Klout Score.  He then spends the next six months working hard to increase his Klout Score, and realizes that as his score rises, so do the number of interviews and job offers he gets. The consultant’s take: “Fifteen years of accomplishments weren’t as important as that score.”

The point is that social connectivity, however it gets measured, is important, sometimes even essential. One person who wrote about this way back in 2000, before there were social networks, user generated content and Klout Scores in our lives, is Malcolm Gladwell.  Gladwell saw the importance of social connectivity and talked about it in his bestselling book, The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference.  In his book, Gladwell examines what he calls social epidemics, which are “ideas and products and messages and behaviors [that] spread like viruses do.” According to Gladwell, there are three laws in the tipping points of social epidemics:

1. The Stickiness Factor, which is about the actual informational content and packaging of a message. Messages must have a certain quality which not only causes them to “stick” to the recipients’ minds, but also is considered to be worth passing on.
2. The Law of Context, which is about the rule of the environment in which the message is being passed.  Gladwell states that “epidemics are sensitive to the conditions and circumstances of the times and places in which they occur.”
3. The Law of the Few, which states that “the success of any kind of social epidemic is heavily dependent on the involvement of people with a particular and rare set of social gifts.” Gladwell calls these people Mavens, Salespeople and Connectors.

Mavens are the information specialists of the social network. They accumulate knowledge, evaluate it and if they deem it worthy, pass their evaluations and the original message to others in a skilled fashion.  Mavens control what messages flow through the social network.

Salespeople are charismatic people with strong persuasion and negotiation skills.  They can propagate messages through the social network, even to people they do not personally know.  Salespeople control how strongly the messages flow through the social network.

Connectors are people who have made large number of friends and acquaintances, and are in the habit of facilitating the formation of new social connections between them. They invest time and effort into maintaining their social connections, which are many more times the number than the average person. Gladwell calls them “[people who] link us up with the world … people with a special gift for bringing the world together.” He also attributes the social success of Connectors to the fact that “their ability to span many different worlds is a function of something intrinsic to their personality, some combination of curiosity, self-confidence, sociability, and energy.” Connectors control how wide and how quickly the messages flow through the social network.

Tying all of this back to the seven brain attributes, it would be safe to say that we would expect the three types of people stated in The Law of the Few to be strong in different brain attributes.  I would expect a Maven to be strong in analytical and conceptual thinking, whereas a Salesperson would most likely excel in expressiveness and assertiveness.  A Connector would undoubtedly possess great social thinking skills and good flexibility.

If one sees the world of business through Gladwell’s eyes, it is clear that the goal of any business organization is to start social epidemics, for every business exists to create “ideas and products and messages and behaviors” and make sure that they “spread like viruses do.” Assuming that the other two of the three laws are fulfilled, meaning the product/service/message possesses high quality content and packaging in a favorable environment, The Law of the Few can very well determine the success of a business.

So I repeat my answer to Razeghi’s question. It depends.  It depends on the line of business, it depends on market conditions, it depends on the strengths and weaknesses of the organization. But social connectivity does make a big difference. Deciding on how to use it, where to apply it and whom to hire to get it – well, that is the art of management.

Let us take a moment here, and recite a paraphrased version of the Serenity Prayer for executives:

God, grant my business the analytical resources to develop a high caliber product/service/message and a well functioning organization,

The social connectivity to start social epidemics that can make my product/service/message reach and stick with my customers,

And the business wisdom to help me decide how, when and where in my organization to utilize the two.