Müşterilerinize Kendilerini Nasıl Hissettiriyorsunuz?

“Müşteri Deneyimi Hakkında 50 Gerçek” (50 Facts About Customer Experience) James Digby tarafından yazılmış bir yazı. Başlığından da anlaşılabileceği gibi, Digby’nin danışmanlık şirketleri (McKinsey, Bain), araştırma şirketleri (Gartner, Forrester) ve hatta Beyaz Saray Tüketici İşleri Bürosu gibi çok çeşitli kaynakların raporlarından derlediği elli adet bulguyu listeliyor.  Her ne kadar yazılmasının üzerinden neredeyse üç yıl geçmiş olsa da, yazının ortaya koyduğu gerçekler evrensel niteliği olan ve günümüzde önemlerini koruyan bazı gerçekleri kavramamızı sağlayabilen türden.

Bu elli bulgunun tamamını okuduktan sonra, ortaya çıkan bazı ortak eğilimleri görmemek neredeyse imkansız.  Bu eğilimlerin hiçbirisi insanı şaşırtıp “vay canına” dedirtecek türden değil, ancak farklı kaynaklarca ortaya koyulan gerçeklerin benzer sonuçlara işaret ettiklerini görmek yine de etkileyici.

Bu bulguların işaret ettiği en güçlü mesaj müşteriyi elde tutmanın (customer retention) önemi.  Firmalar her zaman yeni müşterilerin peşinden koşuyorlar ama bunu yaparaken genellikle varolan müşterilerini ihmal ediyorlar.  Yeni müşterileri “avlamak” ile varolan müşterileri “ekip biçmek” arasındaki dengeyi doğru şekilde kurabilmek kritik önem arzediyor.  “Ekip biçme”nin öneminin altını çizen bazı gerçekler şöyle:

• Yeni bir müşteri kazanmanın maliyeti, varolan bir müşteriyi elde tutma maliyetinin 6 ila 7 katı. (Bain & Company)
• Varolan bir müşteriye yeni bir satış yapma olasılığı %60 – %70 arası. Yeni bir potansiyel müşteriye bir satış yapma olasılığı ise %5 – %20 arası. (Marketing Metrics)
• Müşteriyi elde tutma oranındaki %2’lik bir artışın karlılığa etkisi, maliyetleri %10 azaltmakla eşdeğer. (Karmaşanın Sınırında Liderlik (Leading on the Edge of Chaos), Emmett Murphy & Mark Murphy)
• Araştırmalar müşteriyi elde tutma oranlarındaki %10’luk bir artışın şirketin değerinde %30’luk bir artışa yolaçtığını gösteriyor. (Bain & Company)
• Müşteri karlılığı, elde tutulan bir müşterinin elde tutulduğu süre ile orantılı olarak artış eğilimi gösterir. (Karmaşanın Sınırında Liderlik (Leading on the Edge of Chaos), Emmett Murphy & Mark Murphy)

Müşteriyi elde tutmanın, karlılık konusunda hem maliyet, hem de ciro yönünden önemli olduğu çok açık.  Eğer biz bile bu gerçeği yukarıdaki gibi birkaç bulguya bakarak basitçe görebiliyorsak, o zaman müşterilerle her gün uğraşan şirket yöneticileri elbette ki bunun öneminin farkındadırlar:

• Üst düzey yöneticilerin %85’i, şirketlerini müşterilerin gözünde farklılaştırıp ön plana çıkarmada alışılagelmiş yöntemleri kullanmanın artık sürdürülebilir bir iş stratejisi oluşturmadığı konusunda hemfikirler. (Shaw & Ivens)
• Çeşitli büyük şirketlerin pazarlama müdürlerinin %73’ü, müşterilerinin “tekrarlayan satınalma davranışları”nın başarılı müşteri ilişkilendirmenin (customer engagement) önemli bir parçası olduğunu kabul ediyorlar. (Forbes Magazine)
• Yöneticilerin %71’i, müşteri deneyiminin şirketlerin bundan sonra kıran kırana rekabet edeceği en önemli alan olduğu görüşünde. (Shaw & Ivens)

Görünen o ki, şirket yöneticilerinin çoğu müşteri deneyimini ve varolan müşterileri elde tutmayı çok önemsediklerini belirtiyorlar. Tamam, bunu belirtiyorlar da, acaba bu düşüncelerini uygulamaya döküyorlar mı?

• En önemli pazarlama hedeflerinin ne olduğu sorusunu, yöneticilerin %29,9’u yeni müşteri kazanma, %26,6’sı da varolan müşterileri elde tutma şeklinde yanıtlamış.  Ancak, aynı yöneticilerin %62,2’si gerçekte yeni müşteri kazanmaya odaklandıklarını itiraf ederken, varolan müşterileri elde tutmaya odaklandıklarını belirtenlerin oranı yalnızca %20,6. (eMarketer)
• Şirketlerdeki pazarlama harcamalarının %55’i  yeni müşteri kazanmayı, %33’ü marka bilinirliğini ve yalnızca %12’si varolan müşterileri elde tutmayı amaçlıyor. (McKinsey)
• Tüm müşteri etkileşiminin %92’si telefon üzerinden gerçekleşiyor. (Gartner)
• Müşterilerin %85’i şirketlerle telefon üzerinden yaşadıkları etkileşimden memnun değiller. (Gartner)
• Şirketleri terkeden müşterilerin %68’i bunu müşteri ilişkileri görevlileriyle konuşurken maruz kaldıkları davranıştan duydukları rahatsızlığa bağlıyorlar. (ABD Ticaret Odası)

Görülüyor ki, varolan müşterileri elde tutmaya gereken ilgi gösterilmiyor. Dahası, firmalar varolan müşterileri yeni müşterilerden daha önemsiz görmekle kalmıyor, aynı zamanda bu müşterilere kötü hizmet de veriyorlar, özellikle de çağrı merkezlerinden!

Bu durum nedenlerinin detaylarına bu yazıda girmeyeceğiz. Çoğu kurumda satış fonksiyonu “süperstar” olarak görülürken müşteri hizmetleri fonksiyonunun katlanılması gereken “çirkin çocuk” olarak görüldüğü bir gerçek.  Bunun nedenleri ve hangi noktada şirketlerin satış yapmanın hizmet vermekten daha önemli olduğuna karar verdikleri de çok önemli değil. Önemli olan, çoğu müşterinin memnun olmadığı gerçeği ve şirketlerin bu durumdan iş işten geçene kadar haberdar olmamaları:

• Müşterilerin %72’si çağrı merkezlerinde canlı bir insanla konuşana kadar geçen zamanın çok fazla olduğuna inanıyor. (Harris)
• Ankete katılanların %50’si konuştukları görevlilerin sorularını tatmin edici şekilde yanıtlandıramadıklarını belirttiler. (Harris)
• Müşterilerin %44’ü kendilerine verilen bilgilerin doğruluğundan şüphe ettiklerini söylediler. (Harris)
• Dile getirilen her bir müşteri şikayeti için, sessiz kalmayı yeğleyen 26 mutsuz müşteri var. (Lee Resource)
• Mutsuz müşterilerin %96’sı şikayetlerini bildirmiyorlar, ancak bunların %91’i sessiz sedasız şirketi terkediyorlar ve asla geri gelmiyorlar. (1st Financial Training Services)

Özetlersek, Digby’nin bulguları bize şunları gösteriyor:

1. Varolan müşterileri elde tutmak karlılık için son derece önemli.
2. Yöneticiler bu gerçeğin farkında, ama çoğu yapılması gerekenleri yerine getirmiyor.
3. Müşterileri elde tutma oranını (retention) artırmak için, hem varolan müşterileri hedefleyen pazarlama harcamaları, hem de hizmet kalitesi artırılmalı.
4. Şirket için doğru maliyet/fayda oranını hedefleyen bir varolan müşteriyi elde tutma stratejisi organizasyonun her birimi tarafından içselleştirilip uygulanmalı.

Yazıyı şair Maya Angelou’nun ünlü bir sözü ile bitirelim. Unutmayın: müşterilerinizin her biri de birer insan!

“İnsanlar söylediklerinizi ya da yaptıklarınızı unutur, ama onlara neler hissettirdiğinizi asla unutmazlar.”

Sosyal Bağlanırlık Ne Kadar Önemli?

Onaltı yıl önce, aşağı yukarı bu zamanlarda, University of Pennsylvania’da Sistem Mühendisliği Yüksek Lisansı derecemi tamamlamaya bir yarıyıl kalmıştı.  Okulu bitirmeye hazırlanan çoğu öğrencinin yaptığı gibi iş arıyordum.  Özgeçmişleri mükemmelleştirmek, her başvurulan yere özel mektuplar yazmak, olası işverenleri araştırmak, bilgilendirme toplantılarına katılmak ve iş aramayla ilgili bütün diğer yapılması gerekenler neredeyse kendi başlarına tamgün bir iş haline gelmişti.

Bu işin bir parçası da mülakatlara hazırlanmaktı. Arkadaşlarım ve ben birbirimizle mülakat provaları yapıp, kendimizi şirket temsilcileriyle yapacağımız o stresli toplantılara hazırlamak için saatler harcıyorduk. Başvurulan her sektörün kendine özgü bir mülakat formatı vardı, ve yönetim danışmanlığı konusundaki adaylardan birisi olarak ben Fermi Problemlerini bir mülakat bağlamında çözmeye hazırlanmak için epey alıştırma yapmıştım.

Adını fizikçi Enrico Fermi’den alan Fermi problemleri genelde verilen sınırlı bilgiyle hesaplanması imkansız gibi görülen birtakım sayıları tahmin etmek üzerinedir.  Sorulanlar “Dünyada şu anda havada kaç tane uçak var?” veya “İstanbul’da kaç tane renkli yazıcı bulunmaktadır?” gibi sorulardır.  En ünlü Fermi problemi, Fermi’nin kendi öğrencilerine sorduğu rivayet edilen “Şikago’da kaç tane piyano akortçusu vardır?” sorusudur.

Bir danışmanlık mülakatı bağlamında, mülakatı yapanlar, sordukları soruya alacakları yanıttan çok adayın yanıta varmak için kullandığı yöntemlerle ilgilenirler. İlgili verilerin yokluğunda, adaydan herkesin sahip olabileceği bilgileri kullanarak, problemi daha küçük problemlere indirgerken varsayımlar ve tahmini hesaplamalar yapması beklenir.  Fermi problemleri mülakatı yapanların adayı, mantık yürütme, yapısal düşünme, pratik bilgiler, matematik yeteneği, belirsizlikle başa çıkabilme ve tahmin yürütme gibi konularda değerlendirmelerine olanak sağlar, ki bunların hepsi yönetim danışmanlığında çok yararlı becerilerdir.

Fermi tipi danışmanlık mülakat sorularına hazırlanırken, bazen şöyle bir senaryonun hayalini kurardım:  Adayın biri bir danışmanlık mülakatına girer. Mülakatı yapanlar adaya Meksika’da kaç tane kişisel bilgisayar olduğu gibi bir soru sorarlar.  Aday onlardan bir dakika beklemelerini rica eder, telefonunu çıkarır ve birisini arayarak soruyu telefondaki kişiye yineler.  Birkaç saniye bekledikten sonra teşekkür eder, telefonu kapatır, mülakatı yapanlara dönerek şunu söyler: “Geçtiğimiz Pazartesi günü itibarı ile, Meksika’da 18,453,901 adet kişisel bilgisayar vardı.  Başka bir sorunuz var mı?” Mülakatı yapanlar çok etkilenirler ve adayı hemen orada işe alırlar.

Ne zaman bu hayali arkadaşlarımla paylaşsam, hepsi hayalin sonuna itiraz eder, adayın yaptığının kopya çekmek olduğunu, mülakatın amacına uymadığını söyler, ve adayın mülakattan kovulması gerektiğini savunurlardı.  Her ne kadar arkadaşlarımın neden böyle düşündüklerini anlasam da, onlara hiç katılmazdım, çünkü inanırdım ki bu kadar iyi bağlantıları olan ve basit bir telefon görüşmesiyle ulaşması imkansız gibi görünen bilgilere ulaşabilecek bir kişi, her işletme için çok değerli olabilir.

Dediğim gibi, bütün bunlar onaltı yıl önceydi ve şimdi çok farklı bir dünyada yaşıyoruz.  Yukarıda anlattığım hayalim, geçen ay Andrew Razeghi’nin Fast Company’deki “Zekaya Göre Mi Yoksa Klout Skoruna Göre Mi İşe Alım Yaparsınız?” (Do You Hire For IQ Or Klout Score) başlıklı yazısını okuyunca aklıma geliverdi.  Razeghi zeka ve sosyal bağlanırlığın her ikisini de, iş dünyasında özellikle inovasyon bağlamında çok önemli unsurlar olarak görüyor.

“Neleri bildiğimiz ve kimleri tanıdığımızın değeri arasındaki çizgi giderek belirsizleşiyor. O zaman sormak gerekir: hangisi daha önemli? Doğru yanıtı bilmek mi daha önemli? Yoksa doğru yanıtı bilen kişiyi tanımak mı?

Akademik bir çevrede bu ikincisine kopya çekmek diyoruz.  Ama kurumsal dünyada, problemin yanıtını bilmek gerçekten o kadar önemli mi, yoksa yanıtı bileni bulabilmek daha mı önemli?”

İnovasyonu Anlamak, Tanımlamak ve Başarmak’ta, insanların yedi beyin özelliğine (düşüncesel ve davranışsal eğilimlerine) değinmiştik.  Razeghi’nin sorusunun bizi esas getirdiği nokta, güçlü analitik ve yapısal düşüncenin, sosyal düşünce, anlatımcılık ve kararlılıktan ne zaman daha önemli olduğu, ve ne zaman bunun tersinin geçerli olduğu.

Razeghi’nin sorununa vereceğim yanıt “duruma göre değişir.” Zeka ve beceriklilik her bağlamda önemli olmakla birlikte, kurumsal dünyadaki bazı işlevlerde, bireylerin sosyal ağları ve bireyin bu ağ içerisinde ne kadar nüfuzlu olduğu daha önem kazanıyor. Örneğin, ürün yönetimi ve pazarlamada, yöneticilerin birçok konuda dış hizmet sağlayıcılarla (ajanslarla) uğraşması ve işleri zamanında ve mantıklı bir bütçe içerisinde bitirmeleri için onları yönetmesi gereken durumlarda çok önemli.  İşe alımlarda, birçok değişik becerilere sahip insanlara nasıl ulaşılabileceğini ve onları belirli pozisyonları kabul etmeye ikna edebilmeyi bilmek paha biçilmez. (LinkedIn’den son zamanlarda kafa avcılarından bağlantı istekleri aldınız mı?) Satış alanında bu daha da önemli, çünkü satışçının ağındaki her bağlantı ya bir potansiyel müşteri, ya da potansiyel müşterilere ulaşmak için bir aracı.

Aynı kurumun içinde dahi, kimi tanıdığınız ve onları ne kadar etkileyebildiğiniz önem arzeder.  Kurumun nasıl işlediğini bir kere öğrendikten sonra herşey daha düzgün işlemeye başlar.  Genel müdürün asistanı Ahmet ile ahbaplık ediyor olmanız, size normalde imkansız derece yoğun bir gününde patronuyla kısa bir toplantı şansı verebilir.  IT bölümünden Ayşe ile arkadaşlık düzeyiniz, dizüstü bilgisayarınızın öğle yemeğinden önce mi yoksa ancak önümüzdeki haftanın sonuna kadar mı tamir edileceğini belirleyebilir.

Sosyal bağlanırlık iş dünyasında her zaman önemli olmuştur; bu önem günümüzde zirve yapmış durumda.  Firmalar bünyelerine katmayı düşündükleri adayları gözden geçirirken, Klout Skoru gibi sosyal bağlanırlık göstergelerini giderek daha fazla dikkate alıyorlar.  Klout insanların online dünyadaki nüfuzunu ölçerek 1 ile 100 arasında not veren bir hizmet.  Bu notu vermek için, Klout insanların sosyal medya verilerini Facebook, Twitter, Google+, LinkedIn ve Foursquare gibi birçok kaynaktan toplayıp inceliyor.  Klout Skoru, Klout’un kendi geliştirdiği notlama modeline, arkadaş sayısı, takipçi sayısı, yorumlar, beğenmeler, retweetler gibi dörtyüzden fazla sinyali hergün yedi farklı sosyal ağdan toplayarak uygulaması sonucunda ortaya çıkıyor.  Klout’un iddiası, bir kişinin Klout Skoru ne kadar iyiyse, o kişinin o kadar daha çok bağlantı ve nüfuz sahibi olduğu.  Şirket sözcüsü Lynn Fox, yakınlarda Forbes dergisine verdiği bir demeçte şunları söylemiş:

“Biz buna [Klout Skoruna] SAT sınavları gibi bakıyoruz. Bir kişi üniversiteye başvururken dikkate alınan birçok etkenden sadece bir tanesi.  Aynı şekilde, Klout Skoru da birisinin değişik konulardaki becerilerinin birçok göstergesinden yalnızca birisi.”

Henüz herkes tarafından kabul görmese de, Klout giderek işletmeler tarafından nüfuzun göstergelerinden birisi olarak tanınmaya başlıyor.  Wired dergisinde yayınlanan “Klout Skorunuz Gerçekte Ne Anlama Geliyor?” (What Your Klout Score Really Means) başlıklı yazısında Seth Stevenson, bir pazarlama ajansı ile iş mülakatı yaparken Klout Skorunun kaç olduğu sorusuyla karşılaşan deneyimli bir pazarlama danışmanının hikayesini anlatıyor.  Klout Skoru düşük olduğu için işi alamayan aday, sonraki altı ay boyunca Klout Skorunu yükseltmek için çaba harcıyor ve farkediyor ki skoru yükseldikçe, çağrıldığı mülakatların ve aldığı iş tekliflerinin sayısı da artıyor.  Yorumu şöyle: “Demek ki onbeş yılın başarıları o skor kadar önemli değilmiş.”

Gerçek şu ki, nasıl ölçülürse ölçülsün, sosyal bağlanırlık her zaman önemli, hatta bazen elzem.  Bu konu hakkında ta 2000 yılında, sosyal ağlar, kullanıcı tarafından oluşturulan içerik ve Klout Skorları yaşamımıza henüz girmemişken yazan bir kişi Malcolm Gladwell.  Gladwell sosyal bağlanırlığın önemini görüp buna “Kıvılcım Anı: Küçük Şeyler Nasıl Büyük Farklar Yaratır” (The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference) adlı çoksatan kitabında eğilmiş.  Kitabında Gladwell sosyal salgınlar adını verdiği, “virüsler gibi yayılan fikirler ve ürünler ve mesajlar ve davranışlardan” bahsediyor.  Gladwell’e göre sosyal salgınların devrilme noktalarını belirleyen üç kural var:

1. Yapışkanlık Etkeni, bir mesajın gerçek bilgi içeriği ve paketlemesi hakkındadır.  Mesajların, onu algılayanların akıllarına “yapışmalarını” sağlamanın yanı sıra başkalarına aktarmaya değecek kalitede kabul edilmelerini sağlayan özellikleri de olmalı.
2. Bağlam Yasası, mesajın içinde iletildiği çevre hakkındadır.  Gladwell’e göre “salgınlar içinde gerçekleştikleri zaman ve yerlerin, durum ve koşullarına karşı çok hassastırlar.”
3. Azınlık Yasası, “herhangi tür bir sosyal salgının başarısının, belirli ve az bulunan cinsten sosyal becerilere sahip bazı insanların olaya katılıp katılmamasına bağlı olduğunu” belirtir. Gladwell bu insanlara Yetenekliler (Mavens), Satıcılar (Salespeople) ve Bağlayıcılar (Connectors) adlarını veriyor.

Yetenekliler sosyal ağın bilgi uzmanlarıdır.  Bilgiyi toplar, biriktirir, değerlendirir ve eğer uygun görürlerse, kendi değerlendirmelerini de katarak başkalarına ustaca aktarırlar.  Yetenekliler sosyal ağda hangi mesajların akacağını belirlerler.

Satıcılar güçlü ikna yetenekleri ve müzakere becerileri olan karizmatik insanlardır.  Mesajları sosyal ağ içerisinde, hatta bizzat tanımadıkları kişilere bile, güçlü bir şekilde yayarlar.  Satıcılar sosyal ağda mesajların ne kadar güçlü yayılacağını belirlerler.

Bağlayıcılar çok sayıda arkadaş ve tanıdık edinmiş, ve bunların arasında yeni sosyal bağlantıların kurulmasına önayak olma alışkanlıkları olan kişilerdir. Ortalama bir insandan kat kat fazla sayıda olan sosyal bağlantılarını koruma ve geliştirmeye zaman ve çaba harcarlar.  Gladwell onları şöyle anlatır: “bizi dünyaya bağlarlar … dünyayı biraraya getirme becerisine sahiptirler.”  Bağlayıcıların sosyal başarılarını da “kişiliklerinde varolan birşeyden, merak, özgüven, dostcanlılık ve enerjinin bir bileşiminden kaynaklanan, çok sayıda farklı dünyaya uzanabilme yeteneklerine”  bağlar.  Bağlayıcılar sosyal ağda mesajların nerelere kadar ve ne hızla yayılacağını belirlerler.

Tüm bunları yedi beyin özelliğine bağlarsak, Azınlık Yasası’nda anlatılan insanların farklı beyin özelliklerinde güçlü olmalarını beklemek yanlış olmaz.  Yeteneklilerin analitik ve kavramsal düşüncede olmaları beklenirken, Satıcıların anlatımcılık ve kararlılıkta üstün olmaları akla yatkındır.  Bir Bağlayıcı da, kuşkusuz olağanüstü sosyal düşünce ve esneklik becerilerine sahip olacaktır.

Eğer iş dünyasına Gladwell’in bakış açısından bakacak olursak, herhangi bir işletmenin amacının sosyal salgınlar yaratmak olduğunu görebiliriz.  Her işletme “fikirler ve ürünler ve mesajlar ve davranışlar” yaratmak ve bunların “virüsler gibi yayılmalarını” sağlamak fikri üzerine kurulmuştur.  Diğer iki yasanın yerine getirildiğini, yani işletmenin ürettiği ürün/hizmet/mesajın içeriğinin ve paketlemesinin kaliteli olduğunu ve çevre koşullarının uygun olduğunu varsayarsak, bir işletmenin başarısını pekala Azınlık Yasası belirleyecektir.

Böylece Razeghi’nin sorusuna verdiğim yanıtı yineliyorum.  Duruma göre değişir.  İşletmenin hangi sektörde olduğuna göre değişir.  Pazar koşullarına göre değişir.  Organizasyonun güçlü ve zayıf olduğu taraflarına göre değişir.  Ama sosyal bağlanırlığın önemli olduğunu yadsımak olası değil.  Sosyal bağlanırlığın nasıl kullanılacağı, nerede uygulanacağı ve onu elde etmek için kimleri işe almak gerektiğine gelince – işte yöneticilik sanatı da tam budur.

Yazının sonunda biraz duralım, ve yöneticilerin dualarına kulak verelim:

“Ulu Tanrım, işletmeme kaliteli bir ürün/hizmet/mesaj ve iyi işleyen bir organizasyon sağlayacak analitik kaynakları,

Ürün/hizmet/mesajımın müşterilerime ulaşmasını ve onların aklında kalmasını sağlayacak sosyal salgınları başlatacak sosyal bağlanırlığı,

Ve organizasyonumda nasıl, ne zaman ve nerede bunlardan hangisini kullanacağıma karar vermemi sağlayacak iş bilgeliğini bahşet.”

İnovasyonu Anlamak, Tanımlamak Ve Başarmak

Ünlü Wall Street bankeri J.P. Morgan ve ayakkabı boyacısının hikayesini duymuş olabilirsiniz.  Rivayete göre Morgan ayakkabılarını boyatırken, boyacı çocuk kendisine duymuş olduğu bir hisse tüyosu konusunda görüşünü sormuş.  Morgan dehşetle farkına varmış ki, eğer bu iş ayakkabı boyacısı çocuğa kadar düşmüş ve ayakkabı boyacısı bile hisse senedi alıp satıyorsa o zaman herkes piyasada demektir, ve piyasa ciddi şekilde balon yapmıştır.  Hemen tüm hisselerini satmış ve birkaç hafta sonra patlak veren Wall Street çöküşünden parasını kurtarabilmiş.

Ben bu hikayeyi çok severim, ve yeri geldiğinde danışmanlık verdiğim müşterilerime bir piyasanın çok kalabalık olduğuna veya bir kavramın çok fazla kullanıldığına dikkat çekmek için anlatırım.  Bu sefer hikayenin aklıma gelmesine neden olan, “inovasyon konusunda tecrübeli” ve “şirkete yeni inovasyonlar katabilecek” çalışanlar arayan bir iş ilanıydı. (Yeni inovasyonlar kavramını özellikle beğendim. Tabi, değil mi, eski inovasyonları kim ne yapsın?)

“İnovasyon” sözcüğünün ait olmadığı yerlerde, uysa da uymasa da kullanılması beni rahatsız etmeye başladı.  Ne yazık ki, inovasyon çılgınlığı dört bir yanımızı sarmış durumda.  Program sonunda tüm katılımcıların muhteşem inovasyon yaratıcıları olacağına utanmasa garanti veren eğitim ilanları görüyorum.  Kendine “inovasyon danışmanı” adını veren birçok kişi etrafta geziyor ve anlattıklarına bakılırsa şirketleri bir gecede inovasyon canavarları haline getirecek güçleri var.  İlk İnovasyon Türkiye Fuarı bu ayın başında İstanbul’da düzenlendi; gerçi inovasyondan daha çok bir buluş fuarıydı ama olsun, inovasyon buluştan çok daha havalı.  Şirket yöneticileri ise iş kanalları ve dergilere demeç verip firmalarının inovasyon işinde olduklarını açıklamaktan bir hal oldular.  Politikacılar bile artık adında inovasyon sözcüğü geçen Ulusal İnovasyon Girişimi gibi etkinliklere katılmak için yarışıyorlar, çünkü böyle yerlerde görünmek hem fiyakalı, hem genç kitleye hitap ediyor, hem de insana çağdaş, gündemi izleyen bir hava katıyor.

Ama gerçekten, nedir bu inovasyon?  “İnovasyon Mu, Şeyy…” başlıklı yazıda, birçok şirketin ve çalışanlarının inovasyonun ne olduğu ve kendileri için ne anlam taşıdığı konusundan bihaber olduğuna, ve genel olarak organizasyon için ve özel olarak da her bir çalışan için inovasyonun ne anlama geldiğinin adını koymanın sorumluluğunun şirketteki üst düzey yöneticilere düştüğüne kısaca değinmiştik.

İnovasyonu anlamak için önce bir sözcüğün kökenine bakalım: Kökü Latince innovare’dir.  İnnovarenin anlamı yenilemek, restore etmek, değiştirmektir.  İnnovare de in (birşeye dönüştürmek) + novus (yeni) sözcüklerinden türemiştir.  Yani inovasyon varolan birşeyi değiştirmek ve yeni birşeye dönüştürmek anlamına gelir.

2005 yılında OECD ve Eurostat tarafından ortaklaşa yayınlanan Oslo Kılavuzu, konuya derinlemesine eğilmiş ve inovasyonu geniş bir yaklaşımla şöyle tanımlamıştır:

“İnovasyon, yeni veya önemli ölçüde değiştirilmiş ürün (mal ya da hizmet), süreç, yeni bir pazarlama yöntemi, ya da iş uygulamalarında, işyeri organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni bir organizasyonel yöntemin uygulanmasıdır.”

Kılavuz, inovasyonu dört farklı alanda ele alır: ürün, süreç, pazarlama ve organizasyon.  İnovasyon bu dört farklı alanda, her durumu kapsayan ama birbirleriyle çakışmayan şekillerde ele alınmıştır.

“Üründe inovasyon, özellikleri veya kullanım yerleri açısından yeni veya eskiye göre önemli ölçüde geliştirilmiş bir mal ya da hizmetin sunulmasıdır.  Teknik özelliklerde, parça ve malzemelerde, ürüne dahil yazılımlarda, kullanıcı kolaylığında veya herhangi diğer kullanım özelliklerinde esaslı geliştirmeleri de kapsar.

Süreç inovasyonu, yeni veya eskiye göre önemli ölçüde geliştirilmiş bir üretim veya sevkiyat yönteminin uygulanmasıdır.  Çeşitli teknikleri, donanımı ve yazılımları da kapsar.

Pazarlamada inovasyon, ürün tasarımına, paketlemesine, ürün yerleştirmesine, promosyonlara veya fiyatlamaya esaslı değişiklikler getiren yeni bir pazarlama yönteminin uygulanmasıdır.

Organizasyonel inovasyon, firmanın iş uygulamalarında, işyeri organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni bir organizasyonel yöntemin uygulanmasıdır.”

Oslo Kılavuzu ayrıca nelerin inovasyon OLMADIĞINA da açıklık getirir.  Yalnızca aşağıdakilerden birisini gerçekleştirdikleri için kendilerine inovatif diyen ve bunu medyada neredeyse davul zurna ile duyuran birçok şirket ve yönetici aklıma geldikçe gülümsemekten kendimi alamıyorum:

• Firmanın performansına olumlu katkıda bulunsa da, birşeyi yapmaktan vazgeçmek bir inovasyon değildir.  İnovasyon yeni birşey getirmektir, eskiyi terk etmek değil.  Örnek: bir elektronik üreticisinin bütün bir ürün grubunu üretmekten vazgeçmesi.
• Varolan donanımın aynısından eklemek, veya küçük değişiklikler ve güncellemeler yapmak süreç inovasyonu değildir.  Bu yeni birşeyi değil, varolan eskisinden daha fazlasını kullanmaktan ibarettir.  Örnek: bir çelik üreticisinin yeni bir fırın ekleyerek kapasite artırması.
• Bir ürünün üretim faktörlerinden birisinin fiyatındaki değişme nedeniyle ürünün kendisindeki fiyat değişimi inovasyon değildir.  Örnek: bir bilgisayar üreticisi artık aynı model dizüstü bilgisayarı daha ucuza üretmektedir, çünkü dünyada RAM fiyatları düşmüştür.
• Daha önce üretilmemiş, benzersiz bir ürünün, bir müşteriden gelen özel sipariş üzerine üretilmesi bir inovasyon değildir.  Elbette eğer yeni ürün, firma tarafından daha önce üretilen ürünlere kıyasla esaslı değişiklik gösteren özellikler taşıyorsa durum değişir.  Örnek: bir otomobil şirketinin varlıklı bir müşterinin talebi üzerine özel bir araba üretmesi.
• İçinde faaliyet gösterilen endüstri için olağan kabul edilen mevsimsel veya döngüsel tasarım değişiklikleri, ne ürün ne de pazarlama inovasyonları değildir.  Örnek: bir giysi üreticisinin yaz sezonu ürünlerinden sonbahar sezonu ürünlerine dönmesi.
• Önceye kıyasla yeni veya daha gelişmiş olan ürünlerin ticaretinin toptancı, perakendeci veya lojistik hizmetleri sağlayıcıları tarafından gerçekleştirilmesi bir ürün inovasyonu değildir.  Elbette, bu daha önce ticareti yapılmayan bir ürün grubuysa durum değişir. Örnek: bir elektronik perakendecisinin yeni nesil LED TVler satmaya başlaması.

Sık karşılaştığım bir başka karışıklık da, daha önce İnovasyon Fuarı’nda değindiğim gibi, buluş ve inovasyonun birbirine karıştırılması.  İki kavram da birbiriyle bağlantılı, zira inovasyon yeni birşeyin başarılı bir şekilde uygulanması iken, buluş yeni birşeyin doğrudan yaratılmasıdır.  Her buluş inovasyona dönüşmez; eğer bir buluş ekonomik açıdan fizibil veya pratik değilse, ne kadar yeni ve yararlı olursa olsun asla uygulanmayacaktır.

Şimdiye kadar konuştuklarımızı temel alarak, benim inovasyon tanımım şöyledir:

İnovasyon,

1. Yeni olan
2. Başarılı bir şekilde uygulanmış olan
3. Net bir fayda sağlayan

bir fikir, yöntem, sistem veya üründür.

İnovasyonu daha iyi anlayıp tanımladığımıza göre soralım: bir işletme inovasyonu nasıl başarır ve inovatif bir şirket haline gelir?

“Strateji Mi, Şeyy… (2.Bölüm)“de, işletmelerin üç stratejik kaynağı olduğunu görmüştük:  insan kaynağı, süreçler/bilgi, finansman.  İnovasyon bağlamında, bunların en önemlisi insan kaynağıdır.  Doğru insanlarla diğer iki kaynağı geliştirmek mümkün olabilir, ve şirket aynen stratejik planlamada olduğu gibi, inovasyonu başı ve sonu olan bir “proje” olarak değil, işin sürekli, alışkanlık haline gelmiş ve tutarlı bir parçası olarak kabul edebilir.

Yani, doğru insanları bulmak en önemli şey.  Ancak “inovasyon konusunda tecrübeli” ve “şirkete yeni inovasyonlar katabilecek” çalışanlar arayan ilanlar vermek herhalde bunu gerçekleştirmek için en akılcı yöntem değil.  “Doğru” insanları nasıl bulmak gerektiği konusunda farklı birçok görüş var.

Sidney, Avusturalya merkezli, iş tasarımı ve dönüşümü konusunda faaliyet gösteren bir firma olan Second Road’un kurucusu ve CEO’su olan Tony Golsby-Smith, en doğru yolun beşeri bilimler (humanities) eğitimi almış kişileri işe almak olduğunu söylüyor.  Bilim ve işletme konularında öğrenim gören öğrencilere belirsizlik ve bilinmeyenle başa çıkmayı öğretmek yerine “veriyi kontrol etmek, öngörmek, onaylamak, sağlama almak ve test etmek” konularına odaklanması nedeniyle eğitim sistemini eleştiriyor.

Golsby-Smith’e göre, beşeri bilimler eğitimi alarak Shakespeare’in şiirleri, Da Vinci’nin tabloları, Roma İmparatorluğu’nun tarihi veya politik felsefe gibi konularda eğitim alanlar, büyük kavramları kavrayıp yönetmeyi, ve zor ve sıradışı sorunları çözmek için farklı düşünce yöntemleri kullanmayı öğrenmiş kişiler.

“Karmaşıklık ve belirsizlik. Çoğu şirket, olası sorunları daha başgöstermeden farkedip bertaraf edebilecek anlayışa sahip değil, çünkü çalışanları ya acil işlere fazla odaklanmış durumda, ya da o kadar fazla miktarda verinin altına gömülmüşler ki uyarı niteliğindeki işaretleri göremiyorlar. Herhangi bir büyük sanat eseri – edebi, felsefi, psikolojik ya da görsel olsun– beşeri bilimler eğitimi almış birisine meraklı olması, ucu açık sorular sorması ve büyük resmi görmesi için meydan okur.  Belirsiz bir gelecekle ya da fazla ipucu vermeyen sorunlarla uğraşırken işte tam da bu tür bir düşünce tarzına gerek vardır.

İnovasyon. Kutunun dışında, sıradışı düşünceler istiyorsanız, insanların içindeki yaratıcılığı serbest bırakmalarını sağlamanız gerekir.  Beşeri bilimler eğitimi almış kişiler yaratıcı olmak için eğitilmişlerdir ve yaratıcı takımları yönetmek için biçilmiş kaftandırlar.

İletişim ve sunum. Beşeri bilimler eğitimi alanlar, yazı yazma ve sunum konusunda iyi eğitim aldıkları için, pazarlama, eğitim ve araştırma konularında ustadırlar.  Yazı yazma konusuna odaklanmak, insanlara etkili savlar geliştirmeyi öğretirken, sahne sanatları eğitimi mükemmel sunum becerileri verir.  Ve eğer geniş rekabet ortamını ve küresel pazarları anlamak istiyorsanız, tarih konusunda genel bir anlayış vazgeçilmezdir.

Müşteri ve çalışan memnuniyeti. Müşterilerin ve çalışanların hissettiklerini iyice anlayabilmek, onların gerçek ihtiyaçlarını ve endişelerini öğrenebilmek için keskin gözlem ve psikoloji yeteneği gerekir, ki bu da şair ve yazarlarda bulunur.”

Emergenetics International kurucusu, ve bir psikometrik düşünce ve işyeri davranışı değerlendirme aracı olan Emergenetics Profili’nin yaratıcılarından olan Geil Browning, konuya farklı bir açıdan yaklaşıyor.  “Lider Olmak Üzere Tasarlanmışsınız” (You’re Wired To Be A Leader) başlıklı yazısında Browning, araştırmalara göre insanların olaylarla karşıkarşıya geldikleri zaman değişik oranlarda başvurdukları yedi farklı beyin niteliği –düşünce ve davranış eğilimleri– olduğunu anlatıyor:

1. Analitik düşünce, daha tarafsız ve bağımsız kararlar vermek için gerekli. Bu özellik, araştırma sonuçlarına ve verilere bakarak seçenekleri değerlendirmeye, ve neyin işe yarayıp neyin yaramayacağını sorgulamaya yardımcı olur.
2. Yapısal düşünce, gerçekleştirilebilir bir plan yapmayı sağlar.  Bu, sonuçları maksimize, riskleri ise minimize etmeyi sağlayan, yöntemsel ve sıralı bir süreçtir.
3. Sosyal düşünce, dinlemeyi, başarılı takımları kurmayı, insanlarla ilişki kurmayı ve onları geliştirip cesaretlendirmeyi sağlar.
4. Kavramsal düşünce, inovasyonu başlatan öngörülü düşüncedir.  Noktaları birleştirip ortaya bir resim çıkaran ve en beklenmedik anlarda gelen fikirler organizasyonunuza enerji verip canlılık katar.
5. Anlatımcılık, fikirlerinizi ifade etmek için kullandığınız davranış stilidir. İnsanlarla nasıl ilişki kurduğunuzu etkiler ve başkalarıyla nasıl konuştuğunuzu düzenler.
6. Kararlılık, fikirlerinizi uygulamaya koymak için kullandığınız davranış şeklidir.  Etkili bir lider olayları harekete geçirecek kadar kararlıdır ama başkalarının dengesini alt üst edecek kadar da değil.
7. Esneklik, farklı durumlara göre en uygun davranışı gösterebilmeyi sağlayan davranış şeklidir.  Yalnızca başkalarının görüşlerine açık olmayı değil, belirsizlik içeren (veya aksine aşırı kuralcı) ortamlarda başarılı olmayı sağlar.

Genellikle, bir şirketteki çalışanların dağılımı, bu yedi farklı beyin niteliğinin yeteri kadar temsil edildiği bir şekilde olmayacaktır.  Çoğu işletme, benzer düşünce yöntemleri olan ve birbirine benzeyen insanları işe alır.  İnovasyon için, bir işletmenin, Browning’in yukarıda anlattığı gibi, gelişmiş “kavramsal” düşünce becerileri olan insanlara ihtiyacı vardır.  Bu kavramsal insanlar, olaylara farklı bir açıdan bakarak, fikir üretme, eğilimleri farketme, başkalarının normalde kaçıracağı bağlantıları ve veri noktalarını belirleme konusunda başarılı olurlar.  Bütün bunları birbirine bağlayarak, büyük resme çok iyi oturan çözümler üretirler.  Olaylara meydan okumaktan kaçınmaz, ve süreç boyutunda değil ama fikir boyutundaki çözümlere odaklanırlar.  Detaycı değillerdir, ancak fikirleri organizasyondaki detaycı ve süreç odaklı olan başkaları tarafından alınıp işleme koyulabilirse, inovasyon büyük olasılıkla gerçekleşir.

Browning inovasyon konusunda güçlü olabilecek insanları işe alma sürecinde tanımak için bazı mülakat sorularını listelerken, diğer yandan da bazı uyarılarda bulunuyor:

“Eğer şirketinizde inovatif düşüncelerin meydana çıkmasını istiyorsanız, her türlü yaratıcılığın takdir edildiği bir ortamı oluşturmak sizin sorumluluğunuzdur.  Mükemmel adayınızı işe almadan önce, organizasyonunuzun gerçekten yeni fikirleri duymaya hazır olduğundan emin olun.

Bir uyarı: gerçekçi olmayan uçuk fikirler değil işbilirlik arayın, çünkü günün sonunda ihtiyacınız olan şirketinizin karlılığını artıracak fikirlerdir.  Gerçek dünyada uygulanmış çözümler konusunda deneyim sahibi olmak, her türlü iş adayı için artı puandır.”

Los Angeles merkezli bir finansal hizmetler ve teknoloji şirketi olan ZestFinance’in kurucusu ve CEO’su Douglas Merrill, Browning’in görüşlerine büyük ölçüde katılmakla birlikte, düşüncelerini çok farklı bir şekilde ifade ediyor.  Merrill, “Neden Sizi Sinir Eden İnsanları İşe Almak İnovasyon Yapmanızı Sağlar” (Why Hiring People Who Annoy You Helps You Innovate) adlı yazısında, varolan bir marka için olsun, yeni bir girişim için olsun, inovasyon yaparken izlenmesi gereken üç kuralını anlatıyor:

“Sizi Sinir Eden İnsanları İşe Alın. Araştırmalara göre, değişik disiplinlerden gelen ve farklı özelliklere sahip kişilerden oluşan takımlar, daha geniş bir yelpazeye yayılan fikirler üretirler, ve kurumunuzun esas ihtiyacı olan o beklenmedik fikri bulma olasılıkları daha yüksektir.  Bunun tersi de aynı şekilde geçerlidir: Eğer birbirine benzeyen, aynı yönde düşünen ve davranan insanlardan oluşan bir takım kurarsanız, “grup düşüncesi” (groupthink) denilen tuzağa düşüp sadece tek bir fikir üretebilme tehlikesiyle karşı karşıyasınızdır ki, eğer bu doğru fikir değilse hapı yuttunuz.

Sosyal psikoloji bize gösteriyor ki, kendimize benzeyen insanlar daha hoşumuza gider, ve benzerlik ne kadar çok olursa, hoşumuza gitme de o kadar artar.  Bu da başarılı olabilecek bir işe alma stratejisine işaret eder: Hoşlanmadığınız, sizi sinir eden insanları işe alın. Kafaları çalıştığı sürece, hoşlanmadığınız insanlar sizin ve şirketinizin ihtiyacı olan çeşitliliği sağlarlar.

Kopyalamayın, Yeniden Yaratın. Size inovatif olmayı öğretme iddiasında olan eğitmenlerden ve danışmanlardan oluşan koca bir endüstri mevcut…  Genellikle size başka şirketlerde nelerin yapılıp işe yaradığını anlatırlar, NİYE yapıldıklarını ve altında yatan düşünceleri değil… Başka yerlerdeki davranışları yüzeysel olarak taklit etmeyin, nelerin hedeflendiğini anlayın ve bunları kendi bağlamınızda uygulayın.

Yaratmayın, Kulak Verin. İnovasyonun amacı sadece yeni birşeyler üretmiş olmak değil, yeni müşteriler, yeni pazarlar ve yeni ürünler kazanmaktır.  Müşterilerinizin ne istediğinizi çok iyi bildiğinizi sanıyor olabilirsiniz, ama bilmiyorsunuz.  Belki şirketi kurduğunuz zaman müşterilerin ne istediğini biliyordunuz ama o geçti, şimdi müşterilerinizin ne istediğini bilen sadece müşterilerin kendileri.  Peki müşterilerinizin ne istediğini nasıl mı öğrenebilirsiniz?  Bana sorarsanız odak gruplarını (focus groups) boşverin.  Hem çoğunlukla gerçek müşterilerinizi temsil etmezler, hem de şu bir gerçek ki, insanlar bilmedikleri şeyi size tanımlayamazlar… Çoğu durumda müşterilerinizin ne istediğini onları gözlemleyerek öğrenebilirsiniz.”

İnovasyon konusundaki bütün bu kavga gürültü, toz duman nedeniyle kafanızın karışmasına veya yanlış yollara sapmanıza gerek yok.  İnovasyonun varlığı bir gerçek ve hergün çevremizde birçok inovasyon örneğine rastlıyoruz.  Eğer inovasyonun ne demek olduğunu ve sizin işletmeniz için ne anlama geldiğini gerçekten anlamışsanız, inovasyonu başarmak için yapmanız gereken organizasyonunuzu yeniden yapılandırmak için gerekli iradeye sahip olmak ve sizi oraya götürecek doğru kişileri işe almak.

Shakespeare’den alıntı yapıp biraz değiştirirsek: İnovasyondan korkmayın: Bazı şirketler inovatif doğar, bazıları inovasyonu sonradan elde eder, bazılarına da inovasyon kendi gelir.  İnovasyon büyüklüğe giden yolu açar mı? Tek başına yeterli olduğunu sanmıyorum, ama gerekli olduğundan eminim.

Facebook: Bana Parayı Göster

Daha on yıl önce varolmayan bir websitesinin ve şirketin bu kadar popüler olması insanı şaşırtan birşey. Kimileri Facebook’a girip durumlarını güncellemeden günlerine bile başlayamıyorlar. Kimileri ise siteyi eleştiriyor ve kişisel bilgilere erişim konusundaki endişeleri nedeniyle boykot ediyorlar. Halka arz fiyatından hisse satın alan birçok kişi fiyattaki ciddi düşüş nedeniyle ateş püskürürken, diğer yatırımcılar ve endüstri analistleri şirketin geleceği konusunda umutlular. Facebook hakkında halihazırda bir film yapılmışken, bir devam filminin söylentileri etrafta dolaşıyor. Kitapçılarda Facebook hakkında yüzlerce kitap olması yetmiyormuş gibi, şimdi bazı şirketler size Facebook profiliniz ve fotoğraflarınızdan derlenmiş bir kitap basma hizmeti veriyorlar. Facebook hakkında şarkılar, hatta mini bir müzikal bile bestelenmiş! İster beğenelim, ister beğenmeyelim, Facebook heryerde, yaşamlarımızın içinde.

Herkesi heyecanlandıran en son Facebook haberi 1 milyar aktif kullanıcı müjdesiydi. Amazon Web Services (AWS) kaynaklı bir rapora göre bu ayın başında, 4 Ekim’de, Facebook 1 milyar aktif kullanıcı aşamasına eriştiğini bildirdi. Şirketin bundan önceki aşaması Temmuz 2010’da 500 milyon aktif kullanıcıya erişmesiydi.

Kayıtlı kullanıcılardan farklı olan aktif kullanıcı terimini Facebook, “bir önceki ay sırasında siteye giriş yapmış kullanıcılar” olarak tanımlıyor. Sadece siteye bağlanmak gerçekten aktif kullanıcı olmak anlamına pek gelmese de, bana kayıtlı kullanıcılardan daha anlamlı geliyor, özellikle de Facebook’ta belirli bir içeriğin aldığı “beğenmeleri” artırmak amacıyla yaratılmış birçok sahte hesabın varlığını düşünürsek. Facebook geçen ay sahte hesapları ve beğenmeleri silmek için çabalarını artıracağını duyurdu.

1 milyar aktif kullanıcı sayısı dışında AWS raporundaki başka bazı bilgiler dikkatimi çekti:

Kullanıcı Yaşı. Kullanıcıların yaşlarının medyanı 2007’den beri düşüşte. Temmuz 2010’da o hafta siteye katılan kullanıcıların yaşlarının medyanı 23 idi. Eylül 2012 itibarı ile bu sayı 22’ye düştü. Yıllardır süren bu düşüş, gelecekteki toplam kullanıcı aktivitesinin artışı yönünde iyi bir gösterge.

Küresel Erişim. Kullanıcıların nereden bağlandığına göre ilk beş ülke, Eylül 2012’de sırasıyla ABD, Hindistan, Brezilya, Endonezya ve Meksika oldular. (Türkiye yedinci sıradaydı.) Bu sıralama Temmuz 2010’da da aynıydı. ABD dışındaki diğer ülkelerin hepsinin gelişmekte olan ülkeler olması, gelecekteki büyüme beklentileri için iyi.

Lokasyon Bazlı İçerik. Ağustos 2010’da farklı lokasyonlara check-in yapma özelliği eklendikten sonra kullanıcılarca girilen lokasyon etiketli içeriğin sayısı 17 milyarı aştı. Bu basit ortalama ile her kullanıcı başına 17 lokasyon etiketi demek ki, lokasyon bazlı hizmetlerin geleceği için iyi bir haber.

Mobil. Facebook’un artık 600 milyon mobil kullanıcısı var. Uluslararası Telekomünikasyon Birliği ITU tarafından yayınlanan ve küresel mobil ve online kullanımını araştıran 2011 yılsonu raporuna göre, dünyadaki mobil telefon aboneliklerinin sayısı 5.9 milyar, herhalde bugün 6 milyara ulaşmıştır. Bu demek oluyor ki her on mobil kullanıcısından biri Facebook’a mobil telefonu ile bağlanıyor. Bu da güzel bir haber… mi acaba?

Mobil, Facebook için uzun zamandır bir risk etkeni oluşturuyor. Geçtiğimiz Şubat ayında, Facebook’un Amerikan SPK’sı olan SEC’e verdiği halka arz başvurusu mobili şirketin stratejisinin önemli bir parçası olarak niteliyor:

“Akıllı telefonlar ve özellikli telefonlar dahil birçok platformda, kullanıcılara cazip gelecek mobil ürünler ve deneyimler geliştirmeye ciddi kaynak ayırıyoruz. Ayrıca, mobil endüstrisinin her alanında, hizmet sağlayıcılar, cihaz üreticileri, işletim sistemi sağlayıcıları ve programcılar ile birlikte çalışarak mobil cihazlardaki Facebook deneyimini geliştirmeyi ve Facebook’u daha fazla sayıda kişiye ulaştırmayı hedefliyoruz. Uzun vadede kullanıcı sayısının ve kullanımın artışını sağlamak için mobil cihaz kullanımının kritik önem arzettiğine inanıyoruz.”

Ancak aynı başvuruda mobil kullanım nedeniyle şirketin karına yönelik risklerden de bahsediliyor:

“Reklamdan gelen ciromuz başka birçok etken nedeniyle olumsuz olarak etkilenme tehditi altında. Bunlardan bir tanesi … Facebook’a mobil ürünlerimiz aracılığıyla bağlanma ve kullanmanın artması. Mobil ürünlerimizden gelen doğrudan ciro çok anlamlı boyutlarda değil, özellikle sitemize mobil erişimin kişisel bilgisayarlardan erişimi azaltması, reklam ve diğer ticari içerik sayesinde gelen cironun azalmasına yol açabilir.”

Halka arzdan önce bile, Facebook mobil dünyaya gözünü dikmişti. Şirket bu yıl Nisan’da Instagram’ı USD 1 milyara satın aldı. Instagram Facebook’tan bağımsız olacak ve görünür gelecekte şirkete entegre olmayacak. Facebook CEO’su Mark Zuckerberg şu yorumu yaptı:

“Artık güzel mobil fotoğrafları başkalarıyla, ilgi alanlarınıza göre paylaşmak konusunda en iyi deneyimleri sunmak üzere Instagram ekibiyle daha yakın çalışabileceğiz. … Instagram’ın Facebook dışında başka hizmetlerle de bağlantılı olmasının sunulan deneyimin önemli bir parçası olduğunu düşünüyoruz.”

Zuckerberg mobil konusuna nasıl yaklaştıklarını, geçen ay San Francisco’da yapılan TechCrunch Disrupt konferansında anlatıyor:

“Soru: Mobil, Facebook için bir avantaj mı, zayıflık mı?

Yanıt: Daha fazla kullanıcı Facebook’ta daha fazla zaman geçiriyor, biz de mobil reklamlardan daha fazla para kazanacağız. … Sağ sütundaki reklamlar çok iyi, bize milyarlarca dolar kazandırıyorlar. Ama mobilde bunu yapamayız. İşlerin değişmesi gerekeceği çok açık. Çok başarılı mobil reklam ürünlerinin geliştirildiğini görüyoruz. Fırsatın büyük olduğu kuşkusuz da, oraya nasıl varılacağı önemli.

Bir sürü yanlış adım attığımız ortada. Şirket olarak yaptığımız en büyük yanlış HTML5’ aşırı güvenmekti, henüz istediğimiz noktaya varamadı. …Herşeyi, istediğimmiz kalitede mobile aktaramadık. Yeni baştan başlamamız ve herşey yeni baştan yazmamız gerekti. İki yıl zaman kaybettik. Yaptığımız stratejik hataların en büyüklerinden birisi, hatta en büyüğü olabilir.”

BusinessInsider’dan Owen Thomas’a göre, şirket kendi mobil reklam ağını da test ediyor:

“Facebook mobil siteler ve mobil uygulamalarda reklamlarla ilgili sınırlı testler yapıyor, Facebook’a bağlanmış olan kişilere reklamlar gösteriyor. Örneğin, ESPN’de Facebook’a bağlanmışsanız ve sonra ESPN’in mobil sitesine giderseniz, bir Domino’s Pizza reklamı görebilirsiniz. Ancak [Facebook sitesinde olduğu gibi] reklam size arkadaşınız Nicholas’ın Dominos’u çok sevdiğini söylemeyecek. Bir Facebook temsilcisine göre, bu reklamlar Facebook’un kendi sitesindeki “sosyal bağlam” (social context) bilgisini içermeyecek.

Bir reklam ağı, Facebook için çok karlı bir ciro kaynağı olabilir. Ancak İnternet’teki reklam ağı piyasasında hem çok fazla oyuncu var ve rekabet kızışmış durumda, hem de Google piyasayı kontrol ediyor. Mobil reklam piyasası ise daha yeni başlıyor. Ve Facebook’un elinde de kullanıcılar hakkında çok veri var – sadece demografik bilgi değil, hangi uygulamaları kullandıkları ve arkadaşlarının hangi uygulamaları kullandıkları da. Facebook’un mobil reklam ağını kullanacak müşteri gruplarından birisi: yazdıkları programları daha çok kişinin yüklemesini isteyen uygulama geliştiricileri. (app developers) Facebook zaten kendi sitesinde ve mobil uygulamalarında bir yandan reklam satarken, aynı zamanda kullanıcıların yeni uygulamaları indirmesini teşvik ediyor. Bu reklamları diğer Facebook uyumlu uygulamalara ve mobil websitelerine yerleştirmek, uygulamaların tanıtım bütçelerine erişimi sağlayabilir.”

BusinessInsider’dan bir başka yazar, Nicholas Carlson, neden Facebook mobil reklam ağının bu kadar önemli olduğuna değiniyor:

“Şu anda İnternette, arama dışında en başarılı reklam işi, kullanıcılar hakkında toplanan verileri [örneğin lokasyon, yaş, cinsiyet, İnternet gezinme alışkanlıkları, satınalma geçmişleri] kullanarak doğru kullanıcılara doğru reklamları göstermek. Web yayıncıları reklam alanlarına kimlerin baktığını biliyor, ve bu alanları belirli özelliklere sahip kişileri arayan reklamverenlere satabiliyorlar. Facebook’un reklam ağının çözeceği sorun şu: mobil uygulama yayıncıları, henüz web yayıncıları gibi, uygulamalarını kimlerin kullandığı ve reklamlarına kimlerin baktığı bilgisine sahip değiller.

Web yayıncılarının reklam alanlarına kimlerin baktığını bilebilmelerini sağlayan, kullanıcıların sitelerde gezinirken tarayıcılarına “çerezler” (cookies) indirmeleri. Yeni bir sayfa yükledikleri zaman, o sayfanın yayıncısı geçmişte indirilen çerezlere bakıp, o anda reklamlarına bakan kullanıcı hakkında bir veri mozayiği oluşturabiliyorlar. Mobilde ise uygulamalar tarayıcılardan farklı programlar. Uygulamalar, tarayıcının indirdiği çerezlere bakamıyorlar. Hatta iPhone tarayıcıları çerezlere hiç izin vermiyorlar.

Yani mobil uygulama üreticileri körlemesine gidiyorlar. Şu anda çok eski moda bir modelle reklam satıyorlar. Ürettikleri içeriğin ne tür insanların ilgisini çekeceği konusunda varsayımlar yürütüyor, reklamlerenleri de bu varsayımlara göre yönlendiriyorlar. Reklamverenler ise reklamları bu yöntemle almaktan hoşlanmıyorlar ve mecbur da değiller.”

Geçen Çarşamba, Facebook mobil uygulama yükleme reklamları programlarını tüm programcılara açtı. Bu demek oluyor ki Facebook’taki programcılar Facebook’un Android ve iOs uygulamalarını Google Pay veya App Store’a bağlayan reklamlar üretebilirler, bu da Facebook’un reklam gelirlerini artırması anlamına geliyor.

Facebook’un hisse fiyatının da bu tür gelir artışlarına şiddetle ihtiyacı var zaten. Şirket hisseleri geçen haftayı USD 19 gibi bir fiyatla kapattı ki, bu da halka arz fiyatı olan USD 38’in tam da yarısı. Hisse fiyatının böyle düşük bir performans göstermesinin iki nedeni var.

Bunlardan birisi önümüzeki yedi ay içerisinde beklenen ve planlanmış olan bağlı hisselerin serbest kalacak olması. Şu anda 700 milyon olan hisse sayısının 2.5 milyara yükselmesi bekleniyor. Ağustos ortasında yayınlanan bir Bloomberg yazısı takvimi açıklıyor:

“Dün serbest kalan hisseler, önümüzdeki dokuz ay içerisinde serbest kalarak satılabilecek 1.91 milyar hissenin %14’üne karşılık geliyor. Bundan sonraki serbest kalma dönemi 15 Ekim-13 Kasım arasında ve 243 milyon hisseyi kapsayacak. 14 Kasım’da 1.2 milyar hisse serbest kalacak, ve bir ay sonra 149,4 milyon hisse daha bunlara katılacak. Daha sonra, son bir kere, 18 Mayıs 2013’te 47,3 milyon hisse daha satışa hazır hale gelecek.”

Diğer neden ise Facebook’un yeni ciro akımları oluşturup oluşturamayacağı konusundaki belirsizlik. Şimdiye dek, Facebook’un iki ana ciro akımı vardı: Reklam ve Ödemeler. Daha önce değindiğimiz gibi, reklam PC’den mobile kayarken, Facebook’un mobil stratejisinin başarılı olup olamayacağı henüz belirsiz. Ödemeler, ki şu anda kadar eşittir sosyal oyun üreticisi Zynga, pek ümit vermiyor, hele Zynga oyun ödemelerini Faceook’tan kendi sitesi Zynga.com’a kaydırmaya çalışırken.

Kısacası Facebook’un yatırımcılarına ve iş dünyasının geri kalanına parayı göstermesi gerekiyor. PandoDaily için New York girişimlerini izleyen Erin Griffith, şirkette bu konuda birçok fikrin dolaştığından söz ediyor:

“Üç aylık raporlarda, “Ödemeler” Zynga’nın dahil olduğu ciro kategorisi. Facebook’un bu kategorisi ufak tefek oyun bağlantılı ödemelerden sanal cüzdan gibi alanlara genişleteceği umut ediliyor. Şirket ayrıca gerçek zamanlı açık artırmalı reklam borsası ürününü kendi sitesinden bütün İnternete taşıyacağını söyledi. Bu da başka bir reklam ürünü, ama Sponsorlu Hikayeler (Sponsored Stories) ürününden farklı olarak, bu fırsat reklamverenlerin iştahını kabartıyor, çünkü İnternette Facebook’tan başka hiçbir sitede sahiplerinin kimliklerinin belli olduğu ve kendi istekleriyle verdikleri bu kadar çok kullanıcı verisi yok. Ayrıca çöpçatanlık, e-ticaret ve arama konularında da fırsatlar var. Belki de bu çeyrekte satın aldıkları şirketlerden birisi (Karma? Face.com?) yeni ciro akımları yaratabilir.”

Facebook’un yakınlarda duyurduğu online hediye dükkanı, Facebook Gifts, bu fırsatlardan birisi. Wired.com’dan Ryan Tate açıklıyor:

“Doğru ürünleri önerme konusundaki eşsiz yeteneğini kullanan Facebook, online bir hediye dükkanı açtı. Bu hamle sosyal ağı, e-ticaretin kralı Amazon’un bölgesine yanaştırıyor, ama zamanlama iyi. Çünkü Amazon bu aralar filmler çekmek, bilgisayar donanımı üretmek, bulut bilişim hizmetleri yaratmak ve kendi ana işi olan elle tutulur ürünler satmak konusundan uzak birçok pazara girmekle meşgul.

Zaten Facebook’un da yakınlarda Amazon’un tahtını devirmek gibi bir niyeti yok. Facebook Gifts çok mütevazı bir şekilde açıldı. Site, çoraplar, kekler, oyuncak ayılar ve Starbucks hediye kartları gibi ,USD 50’nin altındaki ürünleri satıyor. Facebook’un planı, birisinin duvarında “mutlu yıllar” veya “tebrikler” gibi sözcükleri görünce, kullanıcının arkadaşlarına, yeni site aracılığıyla birşeyler almasını önermek.

Fikir çok bariz ve başarısı da önceden Karma’da kanıtlanmış. Facebook, daha bir yıllık bir site olan mobil hediye sitesi Karma’yı Mayıs’ta satın aldı. O zamandan beri Facebook hizmeti yeniden markalaştırdı ve uygulamanın bir masaüstü şeklini de geliştirdi. İşte o uygulama bugün Facebook Gifts olarak lanse ediliyor. (2007-2010 arası, Facebook aynı ismi taşıyan bir sanal dükkan açmıştı, ama bu dükkan sadece sanal ürünler satıyordu.)”

Bir diğer fikir de Sosyal Arama. GigaOm’dan Matthew Ingram açıklıyor:

“… Facebook zaten günde yaklaşık bir milyar aramayı gerçekleştiriyor, ve bunu çok da uğraşmadan yapıyor. Karşılaştırma olarak, bu hacim Microsoft’un Bing’inin arama hacminin 20 katı ve koskoca Google’un üçte biri. Ama olay sadece hacim değil: kritik etken Facebook’un aramalarının, kişiler, markalar veya ilgili konular gibi sosyal olarak ilişkili bilgiler hakkında olması. Bir örnek verirsek, Facebook CEO’u sorulabilecek sorunun “Arkadaşlarım New York’ta hangi sushi lokantalarına gittiler ve beğendiler?” olabileceğini söyledi. Google bu sorunun yanıtını veremiyor, en azından şimdilik. Size bulunduğunuz lokasyonun iki kilometre yakınındaki sushi lokantalarını gösterebilir, Yelp ve benzeri sitelerdeki notlarına bakarak seçmenize yardımcı olabilir, hatta geçenlerde satın aldığı Zagat ve Frommer’s gibi lokanta değerlendirme hizmetlerinin sunduğu bilgileri de getirebilir. Ama size arkadaşlarınızın hangi lokantaları beğendiğini gösteremez. Arkadaşlarınızın tümü aynı zamanda Google+ üyesiyse o başka tabi.”

Benim en çok beğendiğim fikir ise Entegre Sosyal Veri Sağlayıcısı (Integrated Social Utility) fikri. Amazon’a müşterilerin sosyal verilerini vermek varken neden hediyelik eşya dükkanı açılsın? Google’a ilgili sosyal etkilik ve kullanıcı önerilerini vermek dururken niye sosyal aramaya girişilsin? PayPal ile ortaklık kurmak varken niye e-cüzdan işine atılınsın? eHarmony’nin deneyimini kullanmak varken niye sıfırdan bir çöpçatanlık sitesi kurulsun?

Facebook bir e-ticaret sitesi değil. Arama motoru, ödeme sistemi şirketi veya çöpçatanlık sitesi de değil. Facebook bir sosyal veri sağlayıcısı. Diğer kurumsal hizmet sağlayıcıları gibi, doğasında diğer şirketlerle birlikte çalışmak var, onlarla rekabet etmek değil. Bu demek oluyor ki, parasını vermeye hazır olan herkese her türlü sosyal veriyi sağlayabilir. Facebook online pazarlardaki her türlü işletmenin vazgeçilmez ortağı olma ve sistemlerine entegre olarak, müşterileri hakkında başka türlü elde edemeyecekleri verileri sağlama imkanına sahip. Eğer diğer işletmeler de bu avantajların bedelini ödeyerek işlerini geliştirmeye hazırlarsa, bence bu Facebook için en uygun uzun vadeli strateji.

Ama sadece benim dediğime bakmayın. Zuckerman bunu taa 2007’de, TIME’a verdiği ilk röportajda söylemiş:

“Soru: Facebook’u niye bir “sosyal ağ” değil de “sosyal veri kaynağı” olarak tanımlıyorsunuz?

Yanıt: Bence sosyal ağların amacının ne olduğu konusunda genel bir kafa karışıklığı var. Sosyal ağ olarak tanımlanan birçok farklı şirketin farklı farklı amaçları var: bazıları iş konulu networking konusunda hizmet verirken, bazıları ise medya portalleri. Bizim amacımız ise, insanların iletişim kurmasını, bilgi almasını ve bilgi paylaşmasını verimli hale getirmek. Biz hep veri kaynağı öğesini vurguluyoruz.”

Evet, Facebook, yapılması gerekeni 2007’de belirtmişsin. Şimdi, beş yıl sonra, artık bunu hayata geçirmenin zamanı geldi. Yatırımcıların ve bir milyar kullanıcın seni bekliyor.

Girişimciler: 10 Yanlış, 5 Ders Ve Bilgeliğe Ulaşmanın 3 Yolu

Birkaç ay önce, küresel bir teknoloji şirketinin İstanbul’daki Ortadoğu Bölgesi Merkezi’nde üst düzey yöneticilik yapan bir arkadaşımla konuşuyordum.  Arkadaşım bana önceki hafta sonunu bir yeni girişimler maratonuna katılarak geçirdiğini, oraya katılan takımlara bakarak içlerinde umut vaadeden ve düzgün iş planları olanlarını aradığını anlattı.  Keyfi kaçmıştı, çünkü katılan birçok takımdan para edebilecek iş planları olanlar bir elin parmaklarını geçmiyordu.  Onlar bile büyük olasılıkla ya yatırımcı bulamayacak, bulsalar bile başarılı olamayacaklardı.  Bunun nedeni şuydu: İş planları ile ilgili sorunlara dikkatleri çekildiğinde ya hemen aşırı savunmaya geçiyor, herhangi bir öneri ya da yoruma şiddetli tepki veriyorlardı, ya da pasif agresif davranarak savunmaya geçmiyor, ama önerileri dikkate de almıyorlardı.  Tüm hafta sonunu harcamasına rağmen, arkadaşım eli boş dönmüş, ve daha çok da girişimci adaylarının tavırları nedeniyle sinirlenmişti.

Martin Zwilling’in, Entrepreneur Magazine’de yayınlanan “İlk Defa Deneyen Girişimcilerin Başarısız Olmalarının 10 Nedeni” (10 Top Reasons Why First-Time Entrepreneurs Fail) adlı yazısı bana arkadaşımı ve verimsiz haftasonunu anımsattı.  Yazının başlığından anlaşılacağı gibi, Zwilling girişimcilerin ilk bir iki girişim denemelerinde yaptıkları yanlışlardan bahsediyor.  Bu tür yanlışlar genellikle deneyimsizlikten kaynaklanıyorlar, çok yaygınlıkla karşılaşılıyor ve çoğu zaman bir kere yanlışı yapıp öğrendikten sonra tekrarlanmayacaklar.  Zwilling, girişimcilerin kendi hatalarını yaşayıp öğrenmek yerine başka insanların yanlışlarından ders çıkarıp doğrusunu öğrenmeleri gerektiğini anlatıyor.  Bilge bir öneri, Konfüçyüs’ün sevdiğim bir sözüne benziyor:

“Bilgeliği üç yöntemli öğrenebiliriz: birincisi üzerinde düşünüp kafa yorarak, ki bu en soylusudur, ikincisi taklit ederek, ki bu en kolayıdır, ve üçüncüsü bizzat yaşayıp tecrübe ederek, ki bu en acısıdır.”

Girişimcilerin on hatası yazıda çok iyi şekilde anlatılmış.  Aşağıda, benim yatırımcı diline tercümelerimle bu on hatayı görüyoruz. Ne yazık ki hepsi de aynı sonuca varıyor:

• Yazılı iş planı olmaması
  = yetersiz planlama = uygulama riski = düşük kar = kötü yatırım
• Ciro modelinin zayıf olması veya hiç olmaması
  = ciro yok = kar yok = kötü yatırım
• İş imkanlarının kısıtlı olması
  = ciro yok = kar yok = kötü yatırım
• Uygulama becerisi yok
  = uygulama riski = düşük kar = kötü yatırım
• Fazla rekabet
  = yetersiz ciro = düşük kar = kötü yatırım
• Fikri mülkiyet yok
  = kolaylıkla taklit edilebilir = fazla rekabet = yetersiz ciro = düşük kar = kötü yatırım
• Deneyimsiz bir takım
  = uygulama zayıf = uygulama riski = düşük kar = kötü yatırım
• Kaynak gereksinmelerini hafife almak
  = yetersiz planlama = uygulama riski = düşük kar = kötü yatırım
• Yeterince pazarlama yapmamak
  = ciro yok = kar yok = kötü yatırım
• Çok erken hevesi kırılmak
  = uygulama riski = düşük kar = kötü yatırım

Bunların hepsi bir girişimcinin aklında tutarak dikkat etmesi için çok fazla gibi duruyor.  Neyse ki OneWire kurucusu, başkanı ve COO’su Brin McCagg, VentureBeat’te yayınlanan “Deneyimli Girişimcilerin Öğrendiği Beş Ders” (Five Lessons Experienced Entrepreneurs Have Learned) adlı yazısında yönetici arkadaşımın karşılaştığı türden girişimci adaylarına öğrenmeleri gerekenleri özetliyor:

• İşini takip etmek çok önemlidir.

“Hem uzun vadede hem de kısa vadede, uygulama konusundaki becerini kanıtlamak için detaylı pazar araştırmaları yürüt ve ekonomik görünüm olumsuz da olsa vazgeçme.”

• Heyecanlı ve tutkulu bir takım oluştur.

“Vizyonuna şiddetle inanan ve pazardaki krizler ile bir yeni girişimin iniş çıkışları gibi olaylarda hemen moralleri bozulmayacak bir çekirdek ekip kur ve onlara güven telkin et.”

• Denge kritik önem arzeder.

“Yeterince sermaye bul ve işini genişletmek için kaynakları uygun şekilde dağıt.  Doğru dengeye ulaşmaya çalış; pazar şartlarına göre iş planını değiştirip uyarlamaktan çekinme.”

• Yatırımcı gibi düşün.

“İlgi çekmek için pazardaki bir ihtiyacı karşılayan parlak bir fikir gerekli olsa da, yatırımcılar aynı zamanda ilgilerini girişimin yönetici kadrosuna duydukları inanca göre ayarlarlar.”

• Dinle ve öğren.

“Girişimciler daha çok iletişime, ikna etmeye ve satmaya odaklanırlar.  Ama yatırımcılar sadece para kaynakları olmanın da ötesinde, kişisel deneyimlerine, başarı ve başarısızlıklarına dayanarak aynı zamanda danışman olarak da yararlı olabilirler.”

Vida Sıkıştırma Mı, Komple Tadilat Mı?

“Ey İş Dünyasının Liderleri: Herşeyi Yeniden Düşünmenin Zamanı Geldi” (In Listen Up, Biz Leaders: It’s Time To Rethink Everything) adlı yazısında Fortune editörü ve yazarı Geoff Colvin bize bir zamanların endüstri devleri olan Motorola, BlackBerry ve Kodak’ın kaderlerini anımsatıyor.  Colvin, birçok üst düzey yöneticinin, stratejilerinin, organizasyonlarının ve iş modellerinin halen geçerli olup olmadığı konusunda hissettiği endişeye değiniyor.  Sonra da durumun ne olduğunu anlamaları için bir tanı yöntemi öneriyor:

• Bizim ana işimiz nedir? Ana işimizin süreklilik göstereceğinden emin miyiz?
• Günümüzün eşi benzerine rastlanmamış iş ortamı müşterilerimizi ve onların davranışlarını nasıl değiştiriyor? Bu bizim önerdiklerimiz için daha mı çok, yoksa daha mı az talep anlamına geliyor?
• Endüstrimiz temelinden bir yeniden yapılandırma mı geçiriyor, eğer öyleyse bu bizi nasıl etkileyecek? Ufak bir sallanmadan mı yoksa bir depremden mi bahsediyoruz?

Bir şirketin liderleri, zaman zaman kafalarını kaldırıp etraflarına bakarak değişime yol açacak kararları verirler.  Gereken değişimin boyutları ise duruma bağlıdır.  Bazen direksiyonu azıcık çevirmek yererli olurken, bazen de arabayı durdurmak, kontağı kapatıp arabadan çıkarak aksi istikamette giden bir uçakta yer aramak gerekebilir.  Bu işin önceden hazırlanabilir bir reçetesi yoktur. Doğru hareket planına ancak rasyonal analizlerle ulaşılabilir.

“Bu çalkantılı zamanlarda bile, her şirketin stratejisini değiştirmeye ihtiyacı yoktur.  Ama her şirketin, stratejisinin komple bir tadilata mı yoksa bir iki akıllı vida sıkıştırmaya mı ihtiyacı olduğuna karar vermesi gerekir.”

İnovasyon Mu… Şeyy…

İnovasyon.  Geçtiğimiz birkaç yılın, hatta belki içinde bulunduğumuz onyılın moda sözcüğü. Herkes onu çok ciddiye alıyor, herkes onu çok iyi bildiğini iddia ediyor, ama çevremize baktığımızda yenilikçi (inovatif) bir şirket olarak adlandırabileceklerimiz bir elin parmaklarını geçmez. Acaba bu niye?

Blu Maya’nın Baş Stratejisti Jorge Barba, “Kendi İnovasyon Tanımınızı Yaratın”(Create Your Own Definition of Innovation) başlıklı yazısında, çoğu şirketin kendi iç bünyelerinde inovasyonun ne anlama geldiği konusunda bir görüş birliği oluşturmadıklarından bahsediyor.  Her işletmeye evrensel olarak uyarlanabilecek klasik bir tanım da yok.  O halde inovasyonun genel olarak organizasyon için, ve özel olarak her bir çalışan için ne anlama geldiğini tanımlayacak bir inovasyon tanımı yapmak görevi üst düzey yönetimdeki liderlere düşüyor. (Tanıdık geldi mi? Belki Strateji Mi… Şeyy… yazısını okumuşsunuzdur.)

“Eğer şirketiniz inovasyonun stratejik bir öncelik olduğunu söylüyor ama etrafta “inovasyon üretici alışkanlıklar” göremiyorsanız inovasyon yapamayacaksınız, bu kadar basit.  Çoğu kişi ve kurum gibi inovasyon sözcüğüne yapmacık bir bağlılık sözkonusu demektir.

Aynen strateji gibi, eğer kimse şirketin stratejisinin ne olduğunu anlamıyorsa, herşey boşunadır.

Örneğin, geçenlerde ziyaret ettiğim bir şirketin yöneticileri bana websitelerini güncelleyerek inovasyon yapacaklarını söylediler.  Benim sorum “tam olarak nasıl yapacaksınız bunu” oldu ve kimse bana sağlam bir yanıt veremedi.  Of, of.  Eğer şirketiniz “websitesini güncellemenin” yenilikçi olduğunu düşünüyorsa vay halinize, [yeniliklere yol açmak için] yıkıcı birşey yapmak için size kolay gelsin.

Bunun anlamı şu, eğer şirketinizin çalışanları “müşterilerimizi sürekli memnun etmeyi  websitemizi güncelleyerek sürdüreceğiz” türünden şeyler duyarlarsa hiç bir heyecan ve ilham hissetmeyecekler, dahası kafaları karışacak çünkü bu ifade herkes için farklı bir anlam taşıyabilir.”

Değişim Asla Kolay Değildir

“Tuhaf Yeni Şey”: Sosyal Medya başlıklı yazıda, bazı yöneticilerin sosyal medyayı tam olarak anlamadıkları ama bir şekilde parçası olmak istedikleri birşey olarak gördüklerinden bahsetmiştik.  Sosyal Medya Birimleri başlıklı yazıda da sosyal medya nedeniyle şirketlerin organizasyon yapılarına ve iç çalışma düzenlerine gelen değişikliklere değinmiştik.

Sosyal medya özelinde doğru olan bu durum, yeni teknolojiler ve özellikle dijital genelinde de geçerli.  Daha önceden mümkün olmayan, yenilikçi iş yapma yöntemleri, şirketleri organizasyon yapıları, teknolojiyi kullanma yöntemleri, başarı ölçümlemeleri ve kaynak dağıtımı gibi konularda esaslı değişiklikler yapmaya zorluyor.  Olay sadece iş yapma yöntemleriyle kalmayıp iş yapma ZİHNİYETİ de daha müşteri odaklı ve ortamlara daha uyarlanabilir bir hal alırken hatalara gösterilen hoşgörü de azalıyor.

Türkiye’deki yöneticiler hakkındaki gözlemlerime dayanarak, özellikle daha geleneksel şirketlerdeki yöneticiler hakkında şunu söyleyebilirim ki, çoğunluğu, bu değişikliklere birbirine zıt iki davranıştan birisiyle tepki veriyor: umursamazlık veya saplantı.

Kimi yöneticiler bu değişiklikleri iş dünyalarındaki diğer unsurlardan bağımsız olarak, kendi başına, organizasyon içinden veya dışından bir başkası tarafından yönetilecek şeyler olarak görüyorlar.  Kendileri işe karışmayı hiç istemiyorlar, sorun çıkmadığı ve kendi alanlarına girilmediği sürece “bana dokunmayan yılan bin yaşasın” tarzında bir yaklaşım sergiliyorlar.

Öte yandan başkaları bütün bu değişiklikler ve dönüşümlerden heyecan duyuyor, ve kendi konularıyla ilgili olsun olmasın mutlaka sürecin bir parçası olmak istiyorlar.  Daha verimli olabilecekleri alanlar yerine, zaman ve enerjilerini bu değişikliklere harcıyor, takımlarını ve iş arkadaşlarını çılgına çeviriyorlar.  Değişimlerin altında yatan stratejiyi veya yöntemleri çok iyi anlamasalar bile yine de işe müdahil olmak istiyorlar.

Forrester Research analisti Martin Gill “Kartallara Ok Atmak” (Shooting Arrows At Eagles) başlıklı yazısında e-İş yöneticilerinin karşılaştıkları bazı zorluklara değiniyor:

“Bazı ileri görüşlü şirketler — Burberry, Marks and Spencer — dijitalin gücünü kavrayacak CEO’ları olduğu için şanslılar.  Bu şirketler dijitali operasyonlarının her yönüne dahil ederek e-İş ile geleneksel mağazalar veya zincirler arasındaki duvarları yıkıyorlar.

Ancak çoğu organizasyonlar bu kadar iyi durumda değiller.  Çoğu e-İş liderinin vizyonu şirketlerinin üst düzey yöneticileri tarafından paylaşılmıyor, hatta anlaşılmıyor bile.  Bu liderler artık en önemli görevlerinin kendi sorumluluk alanlarından başlayarak şirket genelinde dönüşüm ve değişim rüzgarları estirmek olduğunu kavramışlar, vizyonu üstlerine, astlarına ve eşitlerine anlatarak kendilerini görevlerarası (cross-functional) önderler olarak konumlandırıyorlar.

Bu vizyon, çok iyi iletişim becerisini ve inandığı şeyden vazgeçmeyecek cesareti gerektiriyor – aynen bizim pasif devrimciler gibi.  Tepeden değil, küçük tohumlardan gelişerek yeşeren değişiklik.”

Sosyal Medya Birimleri

“Tuhaf Yeni Şey”: Sosyal Medya başlıklı yazıda organizasyonunuz veya markanız için sosyal medyayı yönetirken “ne yapmamak gerektiğine” değinmiştik.  “Veri: Kurumsal Bir Sosyal Medya Biriminin Yapısı” (Data: The Composition of a Corporate Social Media Team) başlıklı yazısında, Altimeter ortağı ve analisti Jeremiah Owyang, Altimeter’in geçenlerde yayınladığı, 1000 kişiden fazla çalışanı olan 144 küresel şirketin katıldığı ve günümüzde kurumsal sosyal medya birimlerinin yapısını inceleyen anketin sonuçlarını anlatıyor.  Sonuçlara göre, kurumsal sosyal medya birimlerinin ortalama kişi sayısı ONBİR, ve bu sayıya ajanslar, danışmanlar ve araştırmacılar dahil değil.

Altimeter’in çalışması şirketlerde dört ayrı grubun oluştuğunu keşfetti:

1. Liderlik Takımı: Genel programın getirisine (ROI) odaklı, hedeflere ulaşmak için önderlik ederler
2. Diğer Birimlerle İlişkileri Yönetenler: Şirket içinde, diğer birimlerin ve yöneticilerinin desteğini sağlamaya çalışırlar
3. Pazar İlişkilerini Yönetenler: Müşteriler ile şirketin ihtiyaçlarını ve önceliklerini dengelemek için aracı görevi görürler
4. Program Yönetimi: Kurumsal düzeydeki programları yürütürler, raporlamayı ve marka gözlemlemeyi (brand monitoring) yönetirler, sistemlerin çalışması için teknik ekipleri idare ederler

Owyang ayrıca sosyal medya birimlerinin geleceği için şu öngörüde bulunuyor:

“Gelecekte bu takımlar büyük olasılıkla küçülecekler veya müşteri deneyimi birimlerine dönüşecekler.  Bilin ki kurumsal sosyal stratejistler uzun vadede kendi pozisyonlarını ortadan kaldıracaklar. Niye mi?  İş birimleri fazla müdahaleye gerek kalmadan kendi programlarını işletebilir hale gelecekler, program ilkelerini, önceden belirlenmiş en iyi uygulamaları (best practice) ve onaylanmış yazılım sistemlerini kullanarak kendi işlerini kendileri görebilecekler.  Bununla birlikte, çekirdek bir birim her zaman gerekli olacak.  Bu birim kurumda koordinasyonu sağlayacak ama bizim öngörümüz bu birimin bir müşteri deneyimi birimine dönüşeceği yönünde.”

Gerçekten Bir Stratejiniz Var Mı?

Frank Vermeulen, London Business School’da Stratejik ve Uluslararası İşletme Doçenti.  “Ee, Sizce Bir Stratejiniz Var Mı?” (So, You Think You Have A Strategy?) başlıklı yazısında Vermeulen, gözlemlerine dayanarak strateji direktörlerinin ve CEO’ların %90’ının organizasyonları için bir stratejileri olmadığını ileri sürüyor.

“Doğruyu söylemek gerekirse, şirketlerin ve üst düzey yöneticilerin çoğunun neyi niçin yaptıklarını açıklayacak geçerli nedenleri yok ve yaptıkları şeylerin neden üstün performansa yol açması gerektiğini de doğru düzgün anlatamazlar.”

Vermeulen, üst düzey yöneticilerin, ikna edici ve uygulanabilir bir strateji ortaya koymakta zorlanmalarını beş ana nedene bağlıyor:

• Seçim yap(a)mamak:  Strateji, esas olarak, neleri yapacağınız ve neleri yapmayacağınız konsunda seçim yapmaktır.
• Mevcut durumda takılı kalmak: Strateji tanımındaki herşey şirketin zaten yaptığı şeylere uyuyor.
• Değer yaratmayla ilgi kurmamak: Seçtiğiniz stratejinizin şirket için neden değer yaratacağını inandırıcı bir şekilde anlatabilmeniz gerekir.
• Hedefleri stratejiyle karıştırmak: “İçinde bulunduğumuz tüm pazarlarda bir numara veya iki numara olmak istiyoruz” bir strateji değildir.
• Sır gibi saklamak: Bir stratejinin düzgün bir strateji olması ve uygulanabilmesi için organizasyondaki insanların ondan haberdar olması ve davranışlarını buna göre düzenlemesi gerekir.