Müzakere Ve Kültür

Müzakere ilgi alanlarımdan birisi.  Sadece iş dünyasının değil, yaşamın ta kendisinin birçok alanında karşımıza çıkan bir olgu.  Büyürken, Türkiye’deki birçok kişinin yaşadığı gibi, tamirata gelen usta olsun, tezgahında portakal satan pazarcı olsun, müzakere sanatı ile ilgili bir çok deneyimim oldu. Ama doğrusu Wharton’da dersini almaya başlayana kadar müzakerenin aynı zamanda bir bilim de olduğu aklıma gelmemişti.  Bugünlerde danışmanlık müşterilerimin bazılarına müzakere süreçlerinde yardımcı oluyorum, arada belli kurumlarda konu ile ilgili eğitim verdiğim de oluyor.

Müzakere zordur.  Farklı kültürlerden gelen rakiplerle müzakere çok zordur.  Kendi deneyimlerime ve yıllar içerisinde topladığım anekdotlara göre diyebilirim ki, Çinlilerle müzakere çok ama çok zordur.

Pacific Bridge Pictures’dan Robert Cain, 1987’den beri Çin’de iş yapan bir prodüktör ve film endüstrisi danışmanı.  “Klasik Çinli Müzakere Taktikleriyle Nasıl Başa Çıkarsınız” (How To Deal With Classic Chinese Negotiating Tactics) başlıklı yazısını çok beğendim.  Cain önce avukat Steve Dickinson’un bir yazısıdan çıkardığı dersleri anlatıyor, sonra da kendi deneyimlerinden bahsediyor.

“Dil ve kültürel engellerin zorluklarıyla karşılaştığımız kimi zaman, kim olduğumuzu unutup, kendi ülkemizde asla izin vermeyeceğimiz taktiklere ve davranışlara izin verebiliriz.  Bazı basit kuralları aklımızda tutarak, fazla uzamış ve bize adaletsiz gelen müzakerelerin sinirimizi bozmasını engelleyebiliriz.”

Çinlilerle müzakere etme konusundaki bir başka iyi yazı ise, John Graham ve Mark Lam’in Harvard Business Review’da yayınladıkları “Çin Müzakeresi.” (The Chinese Negotiation)  Graham ve Lam, Çin kültürünün müzakerelere yansıyan dört temel unsurunu açıklayıp, bu unsurların müzakereler sırasında kendilerini sekiz belirgin davranış olarak göstermelerini anlatıyorlar.  Amerikan ve Çin müzakere felsefeleri ve taktikleri arasındaki bariz tezatlar gerçek hayattan örneklerle bezenerek mükemmel şekilde açıklanmış.

“Karşılıklı anlayış sağlamanın zorlukları gerçekten büyüktür.  Amerikan ve Çin yaklaşımları çoğu zaman birbiriyle uyuşmaz gibi gelir.  Sıklıkla, Amerikalılar Çinlileri verimsiz, dolaylı, hatta sahtekar olarak görürken Çinliler de Amerikalıları saldırgan, soğuk ve kolaylıkla heyecanlanan kişiler olarak görürler.  Bu farklılıkların derinlerde yatan kültürel nedenleri vardır.  Bun rağmen bu farklılıkları nasıl aşacağını bilenler başarılı, karlı ve tatmin edici iş ilişkileri kurabilirler.”

Her iki yazıyı da okuduktan sonra, Türkiye’nin gerçekten Doğu ile Batı’nın buluşma noktası olduğunu bir kere daha görebiliyorum.  Türkiye’de müzakereler, kültürün geri kalanı gibi, Doğu (Çinli) ve Batı (Amerikan) öğelerinin bir sentezi.  Lothar Katz’ın yazdığı “Uluslararası İş Müzakereleri – Dünyadaki 50 Ülkeyi Kapsayan Müzakerecinin Elkitabı” (Negotiating International Business – The Negotiator’s Reference Guide to 50 Countries Around the World) adlı kitaptan bu alıntı bunu çok güzel anlatıyor.  Çoğunluğunu doğru bulduğum ve eğlendirici bir okuma. En sevdiğim kısım mı?

“Türklerin çoğu kıran kırana pazarlık yapmayı sever.  Müzakereler sırasında kıran kırana pazarlık yapmayı bekler ve siz kendinizden beklenen rolü oynamaz, pazarlığa katılmazsanız kendilerini hakarete uğramış hissedebilirler.  Müzakerelerin sıkı pazarlık bölümü epey uzun sürebilir.”

Ah, pazarlık. Ata sporlarımızdan birisi neredeyse!

Nakitsiz Toplum: Square Ve Türkiye

Square dikkatimi bu yaz, VentureBeat’teki “Square Kredi Kartı Okuyucuları Artık Walgreens, FedEx Office Ve Staples’da Satılıyor” (Square Credit Card Readers Now Being Sold At Walgreens, FedEx Office, And Staples) başlıklı yazıyı okuduktan sonra çekti.  Ofis malzemeleri dükkanlarında satılan bir kredi kartı okuyucusu mu?

Özetle, Square küçük, kare şeklinde bir okuyucuyla, Android, iPhone veya iPadinizin kulaklık girişine bağlanabilen ve sanki bir POS makineniz varmış gibi kredi kartlarını okuyup tahsilat yapmanıza olanak veren bir ödeme sistemi.  Okuyucu, satın aldıktan sonra kullanmaya başladığınızda hesabınıza okuyucu için ödediğiniz kadar bir para yatırıldığı için bedavaya geliyor.  Sabit veya değişken fiyatlandırma seçenekleri var, ya aylık sabit USD 275 ödemeyi, ya da her geçirdiğiniz meblağın %2,75’ini ödemeyi seçebilirsiniz.  İş saatleri içinde geçirilen ödemeler genelde bir sonraki iş günü banka hesabınıza yatıyor.

Türkiye’de bir POS makinesi almak için bir işletmenin çekmesi gereken eziyetlerle kıyaslayınca epey başarılı bir sistem.

Genellikle, Türkiye’de kredi kartları kabul edebilmek isteyen ve bunun için bir POS makinesi sahibi olması gereken işletmelerin önce bir bankada hesap açarak bir başvuru formu doldurmaları gerekiyor.  Daha sonra banka ile pazarlığa oturuluyor, ama aslında pazarlık sözcüğü lafın gelişi, çünkü bankalar sözleşme şartlarını zorla kabul ettiriyorlar.  Bankaya yapılacak ödemelerin türleri ve meblağları bankalara göre farklılık gösteriyor, ama yaygın olanları POS makinesi bedeli, POS kurulum ücreti, banka komisyonu (meblağın %4’üne varan oranlarda), hizmet ücreti, müşteri sadakat programı ücreti, hesap işletim ücreti ve diğer bilumum ücretler.  Bunların dışında bazı cezalar da sözkonusu, mesela POS makinesinden geçen aylık meblağ bankanın belirlediği bir kotanın altında kalırsa belli bir miktar ceza ödeniyor.

Anlaşmaya varılırsa bu sefer işletmeden bazı belgeler isteniyor.  Bunlar imza sirkülerleri, Ticaret Odası’ndan iyi hal kağıdı, şirket ortaklarının nüfus cüzdanı örnekleri, şirket vergi levhasının bir örneği, şirket kuruluş belgesinin onaylı bir kopyası ve daha niceleri.  Bütün bunlardan sonra, eğer işletme POS makinesi vermeye layık görülüyorsa sıra oldukça kalın bir sözleşmeyi imzalamaya geliyor.  Benim en sevdiğim kısım da burası, bankaların çoğu size imzaladığınız sözleşmenin bir kopyasını veremeyeceklerini söylüyorlar.  Yani az önce nelerin altına imza attığınız konusunda hiçbir fikriniz yok, ve ileride herhangi bir nedenle bakıp öğrenmeniz gerekirse şansınıza küseceksiniz!

Doğal olarak, Square ile önceki paragraflarda anlattığım eziyetleri kıyaslayınca, bu buluşun gayet güzel, özellikle de küçük işletmeler ve şahıslar için oyun kurallarını değiştirebilecek bir inovasyon (disruptive innovation) olduğunu düşündüm.  Meğer yalnız değilmişim.  Yazın başında Square, Starbucks ile bir anlaşma imzalayarak müşterilerinin, ABD’deki Starbucks dükkanlarında Pay With Square appini kullanarak alışveriş yapmasını sağladığını açıkladı.  Sonra, Ağustos sonunda da, Square AT&T ile bir anlaşma yaptığını açıklayarak, Square okuyucularının ABD’deki bini aşkın AT&T dükkanında satılacağını belirtti.

Yani, Square ABD’de oldukça iyi durumda, ama ben daha çok bu sistemin Türkiye’de işe yarayıp yaramayacağını, yarayacaksa nasıl olacağını merak ediyorum.  Bunun gibi yenilikçi bir ödeme sistemi Türkiye gibi gelişmekte olan bir ülke için ne anlama gelir?  Pazarın bütününe yayılıp oyunun kurallarını değiştirebilir mi, yoksa sadece kısıtlı bir çevre tarafından kullanılan, “havalı” bir oyuncak olarak mı kalır?  CGAP (Dünya Bankası tarafından desteklenen, dünyadaki fakirlerin finansmana erişimini sağlamaya odaklı bir araştırma merkezi) analisti Ignacio Mas, “Küçük Ölçekli İşletmeler Elektronik Ödemelere Hazır Mı?” (Are Lower-End Shops Ripe For Electronic Payments?) başlıklı yazısında buna değiniyor:

“Gelişmekte olan ülkelerde, … çoğu insan elektronik ödemeleri yeğlemiyor ve varolan kartların ve akıllı cihazların sayısı fazla yüksek değil.  Bunlardan kartların azlığı daha büyük bir sorun.  Gelişmekte olan ülkelerde, elektronik hesapları bulunan insanların çoğunun hesaplarında fazla bir değer yok, daha çok sayıda insanın hiç hesapları bile yok.  Eğer elinizde bir para biriminden yoksa, ödeme yaparkan onu seçmeniz için bir talep yaratmak pek kolay olmaz.  Bu durumda, sadece zengin, banka hesabı olan seçkinlere hizmet veren işletmeler elektronik ödemeleri (ve bunlarla gelen indirimleri) kabul edecekler.  Her zaman olduğu gibi bu tür sistemlerin pazara çok yavaş nüfuz ettiklerini gözlemleyeceğiz.”

CGAP’in analizine katılıyorum.  Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde, nakit daha epey uzun bir süre “kral olmaya” devam edecek.  Nakitsiz toplum vizyonları iş çevrelerinde bu günlerde sıklıkla gündeme gelir oldu.  Herkesin ödemelerini bir kredi kartı, debit kartı, NFC veya Square gibi bir oyuncakla yaptığı, nakit paranın ortadan kalktığı bir toplum kulağa epey havalı geliyor, hatta İsveç gibi bir ülkede mümkün de olabilir, ama Türkiye gibi yerlerde görünür gelecekte bir hayalden öteye gidemez.

Tamam, kredi kartı kullanımının geçtiğimiz birkaç yıl içerisinde Türkiye’de etkileyici bir hızla arttığı doğru.  Ama şu gerçeği gözardı etmemek gerekiyor:  Kredi kartı kullanıcılarının ciddi bir oranı kredi kartının kredi seçeneğini kullanan ve kredi kartına borçlanarak başka türlü satın alamayacakları şeyleri alan kişiler. (Revolver)  Kredi kartını sadece ödeme aracı olarak kullanan, kart borcunu en geç son ödeme gününde ödeyen ve bakiye taşımayan müşterilerin sayısı çok daha az. (Transactor) Eğer kredi kartına taksit yöntemi ile normal şartlar altında satın alamayacakları şeylere erişen “Taksitçi Transactorlar” da hesaba katılırsa, “Revolver” sayısı daha da artıyor.  Buradan da şu sonuca varıyoruz: Kredi kartı kullanıcılarının sayısının artması insanların nakdi bırakıp tamamen elektronik sistemlere geçmeye hazır olduklarını göstermez.  Olsa olsa insanların, maliyet yüksek olsa da, elinde olmayan parayı harcamayı sevdiklerini gösterir.

Devasa boyutlardaki bir kayıtdışı ekonominin, genel olarak eğitimi düşük müşteri tabanının, finansal kurumlara karşı bir güven eksikliğinin ve vergi kaçırma alışkanlığının yaygın olduğu Türkiye’de, yakın gelecekte elektronik ödeme sistemlerinin nakdi yeneceğine inanmıyorum.  Tersini iddia eden varsa, size birşey satmaya çalışıyor demektir.

Değişim Asla Kolay Değildir

“Tuhaf Yeni Şey”: Sosyal Medya başlıklı yazıda, bazı yöneticilerin sosyal medyayı tam olarak anlamadıkları ama bir şekilde parçası olmak istedikleri birşey olarak gördüklerinden bahsetmiştik.  Sosyal Medya Birimleri başlıklı yazıda da sosyal medya nedeniyle şirketlerin organizasyon yapılarına ve iç çalışma düzenlerine gelen değişikliklere değinmiştik.

Sosyal medya özelinde doğru olan bu durum, yeni teknolojiler ve özellikle dijital genelinde de geçerli.  Daha önceden mümkün olmayan, yenilikçi iş yapma yöntemleri, şirketleri organizasyon yapıları, teknolojiyi kullanma yöntemleri, başarı ölçümlemeleri ve kaynak dağıtımı gibi konularda esaslı değişiklikler yapmaya zorluyor.  Olay sadece iş yapma yöntemleriyle kalmayıp iş yapma ZİHNİYETİ de daha müşteri odaklı ve ortamlara daha uyarlanabilir bir hal alırken hatalara gösterilen hoşgörü de azalıyor.

Türkiye’deki yöneticiler hakkındaki gözlemlerime dayanarak, özellikle daha geleneksel şirketlerdeki yöneticiler hakkında şunu söyleyebilirim ki, çoğunluğu, bu değişikliklere birbirine zıt iki davranıştan birisiyle tepki veriyor: umursamazlık veya saplantı.

Kimi yöneticiler bu değişiklikleri iş dünyalarındaki diğer unsurlardan bağımsız olarak, kendi başına, organizasyon içinden veya dışından bir başkası tarafından yönetilecek şeyler olarak görüyorlar.  Kendileri işe karışmayı hiç istemiyorlar, sorun çıkmadığı ve kendi alanlarına girilmediği sürece “bana dokunmayan yılan bin yaşasın” tarzında bir yaklaşım sergiliyorlar.

Öte yandan başkaları bütün bu değişiklikler ve dönüşümlerden heyecan duyuyor, ve kendi konularıyla ilgili olsun olmasın mutlaka sürecin bir parçası olmak istiyorlar.  Daha verimli olabilecekleri alanlar yerine, zaman ve enerjilerini bu değişikliklere harcıyor, takımlarını ve iş arkadaşlarını çılgına çeviriyorlar.  Değişimlerin altında yatan stratejiyi veya yöntemleri çok iyi anlamasalar bile yine de işe müdahil olmak istiyorlar.

Forrester Research analisti Martin Gill “Kartallara Ok Atmak” (Shooting Arrows At Eagles) başlıklı yazısında e-İş yöneticilerinin karşılaştıkları bazı zorluklara değiniyor:

“Bazı ileri görüşlü şirketler — Burberry, Marks and Spencer — dijitalin gücünü kavrayacak CEO’ları olduğu için şanslılar.  Bu şirketler dijitali operasyonlarının her yönüne dahil ederek e-İş ile geleneksel mağazalar veya zincirler arasındaki duvarları yıkıyorlar.

Ancak çoğu organizasyonlar bu kadar iyi durumda değiller.  Çoğu e-İş liderinin vizyonu şirketlerinin üst düzey yöneticileri tarafından paylaşılmıyor, hatta anlaşılmıyor bile.  Bu liderler artık en önemli görevlerinin kendi sorumluluk alanlarından başlayarak şirket genelinde dönüşüm ve değişim rüzgarları estirmek olduğunu kavramışlar, vizyonu üstlerine, astlarına ve eşitlerine anlatarak kendilerini görevlerarası (cross-functional) önderler olarak konumlandırıyorlar.

Bu vizyon, çok iyi iletişim becerisini ve inandığı şeyden vazgeçmeyecek cesareti gerektiriyor – aynen bizim pasif devrimciler gibi.  Tepeden değil, küçük tohumlardan gelişerek yeşeren değişiklik.”

Amazon’un Dolapları: Amazon Lockers

Amazon’un en son inovasyonlarından olan Amazon Lockers, Wall Street Journal’daki bir makalede dikkatimi çekti:

“İnternet devi sessiz sedasız, bakkal, market ve eczanelere, müşterilerin daha sonra gelip alacağı paketleri, sanal kapıcılar misali teslim ettiği büyük metal dolaplar (Amazon Lockers) yerleştirmiş.  Amazon bu dolapları Seattle, New York Eyaleti ve Washington DC’ye yerleştirmeye yaklaşık bir yıl önce başlamış.

Ve şirket hizmeti hızlandırmayı sürdürüyor.  Geçtiğimiz haftalarda Amazon, San Francisco Körfezi civarındaki ilk dolaplarını kullanıma açtı.

Amazon Lockers ile şirket, apartmanda yaşayan bazı müşterilerinin karşılaştığı, kurye geldiği zaman evde olmaması nedeniyle paketleri teslim alamamaları veya paketlerin bina içindeyken çalınmaları gibi sorunları çözmeyi amaçlıyor.”

Amazon Lockers epey merakımı cezbetti ve Braden Kelley’in InnovationExcellence sitesindeki “Amazon İnovasyon Teslim Ediyor” (Amazon Delivers Innovation) yazısına yöneldim:

“[Amazon Lockers] paketlerini teslim almakta sorun yaşayan – ya teslimat yapılması zor bir apartmanda yaşadıkları için, veya teslimat zamanlarında evde olmadıkları için ya da paketlerinin çalınmasından endişe ettikleri için – müşteri segmenti için müthiş bir potansiyel inovasyon.

Ama bu deneyin arkasında yatan güdü sadece fedakarca müşteri hizmetini iyileştirmek değil.  Amazon gibi şirketler paketleri eve teslim etmek için %20’lere varan oranda daha fazla harcama yapıyorlar.  Yani paketleri bir Amazon Locker’a teslim etmek Amazon için de karlı, böylece dolapları kurmanın ve hizmeti sürdürmenin maliyeti hafifliyor.  Ayrıca, insanların zihinlerinin alışveriş yapmaya daha açık olduğu bir ortamda ev dışı (OOH-Out Of Home) reklam da yapmış oluyorlar.”

İlk aklıma gelen düşünce “ne harika bir fikir” oldu.  Aklıma ikinci gelen düşünce ise bu inovasyonun Türkiye’de işe yarayıp yaramayacağı idi.  Büyük ölçekte bu işin Türkiye’de mantıklı olmadığına karar verdim.

• Paketlerin çoğu özel kargo şirketleri tarafından teslim ediliyor, teslim alan kişiden imza ve nüfus cüzdanı veya ehliyet isteniyor.  Paketleri kapıda bırakıp gitmek pek sık rastlanan bir durum değil.
• ABD’dekinden farklı olarak, kentlerdeki apartmanların çoğunun kapıcıları var, ve kapıcılar teslimat zamanı evde olmayan daire sahipleri adına paketleri teslim alıyorlar.  Kapıcım beni daha geçen gün cep telefonumdan arayarak kargo şirketinin adresime getirdiği paketi almasını isteyip istemediğimi sordu.
• Kargo şirketlerinin hepsinin Amazon Lockers gibi işleyen yerel şubeleri var.  Eğer teslimatı kaçırırsak, ilk denemeyi izleyen birkaç gün zaten dükkana giderek paketimizi alabiliyoruz.
• Dolapların güvenliği bir sorun oluşturabilir. Tahminimce sigorta maliyeti epey yüksek olur, bu da teslimat maliyetine yansır.
• Alışveriş merkezleri gibi güvenli yerlerde dolap kirası da oldukça yüksek meblağlar tutar ve teslimat maliyetini artırır.

Özetle, ABD’deki bir soruna yenilikçi bir yaklaşımla çözüm getirdiği için Amazon’u kutlarım, ama bir yerdeki iyi bir fikrin işe yaraması, aynı fikrin heryerde işe yarayacağı anlamına gelmez.  Her inovasyonun pazar koşullarına özgü olduğuna bir örnek daha – hiçbir inovasyonu basitçe kopyalayıp işe yaramasını bekleyemeyiz.

“Tuhaf Yeni Şey”: Sosyal Medya

Türkiye’deki birçok yöneticinin (ki dünyada yalnız olduklarını sanmıyorum) sosyal medyayı, tam olarak anlamasalar da bir parçası olmak istedikleri “tuhaf yeni şey” olarak gördüklerini gözlemliyorum.  Bunu yıllar önce, İnternet Devrimi sırasında, bir kere daha yaşamıştık.  Çoğu yönetici hem heyecan hem de endişe duyuyorlardı, çünkü İnterneti işlerine nasıl bütünlemeleri gerektiğini bilmiyorlardı.  Bu yüzden bir çoğu gitti, teknolojiden anlayan bir yeni üniversite mezununu bu işlere bakması için işe aldı, ve soran olursa “internet minternet” işlerini hallettiklerini söyledi.  Bugünlerde tarih tekerrür ediyor ve etrafta gezinen, “Sosyal Medya Uzmanı” veya “Sosyal Medya Stratejisti” gibi havalı ünvanlara sahip birçok gencin, şirketlerin “sosyal medya işlerini halletmeye” soyunduğunu gözlemliyoruz.

Aynen İnternette olduğu gibi, sosyal medya bir bütünün parçasıdır.   Diğer pazarlama işlerinden ayrı tutularak bağımsız olarak yönetilecek bir “tuhaf yeni şey” değildir.  Nasıl bugün işimizin her bir yanına nüfuz etmiş olan İnterneti koparıp ayrı bir parça halinde ele alamazsak, aynı şekilde sosyal medyayı da, tutarlı bir Pazarlama veya Marka stratejisinden bağımsız olarak ele alamayız.  Doğrudur, kullanılacak aletleri tam olarak anlamadan bir pazarlama işlevini yönetmek mümkün değildir, ama üst düzey bir vizyon ve genel iletişim stratejisini de tam olarak anlamadan kullanılacak sosyal medya gibi bir alet de, olsa olsa alet değil oyuncak olur.

“Sen bir sosyal medya uzmanı mısın? Vay canına, ben de bir sosyal medya uzmanıyım!”

Hollis Thomases, tartışma yaratan  “23 Yaşında Birinin Sosyal Medyanızı Yönetmemesi İçin 11 Neden” (11 Reasons a 23-Year-Old Shouldn’t Run Your Social Media) adlı yazısında, sosyal medyayı “halletmenin” kolay yolunun neden en iyi yol olamayabileceğini anlatıyor:

“Sosyal medyayı anlamıyor olmanız, tüm aklıseliminizi bir yana bırakıp yeğeninizi, kuzeninizi veya üniversiteden yeni mezun olmuş başka bir tanıdığınızı (mesela, en iyi arkadaşınızın görümcesinin çocuğunu) sadece “Facebook’ta çok iyiymiş” diye işe almanızı gerektirmez.”

Distimo’nun “En Popüler Sosyal Paylaşım Uygulamaları” Raporu Veya Veri Nasıl SUNULMAZ

Hollanda’nın Utrecht kenti merkezli Distimo, programcılar için app dükkanı gözetleme uygulamalarına ek olarak mobil cihaz üreticileri ve hizmet sağlayıcıları için app dükkanı pazar raporları hazırlayan bir şirket.  Distimo ayrıca app dükkanı pazarı hakkında aylık bir rapor hazırlıyor.  Son rapora buradan erişebilirsiniz.

Bir Techcrunch yazısında da konu edilen bu raporda, Temmuz 2010-Haziran 2011 arasındaki en popüler sosyal paylaşım uygulamalarını gösteren aşağıdaki grafikle karşılaştım.

Bu grafik, internette dolaşan benzeri grafiklerin insanları nasıl yanlış çıkarımlara yönlendirebileceğine MÜKEMMEL bir örnek:

1. Veri, KULLANICI SAYISI değil İNDİRİLEN APPLER hakkında.  “Popülerlik” gibi bir kavram o kadar gevşek ki, “indirilmeler”, “toplam kullanıcılar”, “yeni kullanıcılar”, “5 üzerinden 4 yıldız veren kullanıcılar” vs. gibi birçok farklı veri ile ilişkilendirilebilir.  Ayrıca, Facebook gibi uzun zamandır varolan bir uygulamanın elbette ki zaman içerisinde indirilme sayılarının azalması beklenir.  Eğer herkese ZATEN varsa niye bir daha indirsin ki insanlar? Facebook’u bu şekilde yeni uygulamalarla karşılaştırmak tamamen anlamsız.  Geçen yıl bir app indirmişsem bu halen onu kullanmadığım anlamına gelmez.  Ayrıca bir appi indirmiş olmam da onu kullandığım anlamına HİÇ gelmez.
2. Veri SADECE iPhone uygulamaları için.  Yani diğer bütün marka mobil cihazları yoksayıyor.  Kaldı ki birçok kişi (ben dahil) Facebook hesaplarına girmek için hala mobil olmayan cihazları kullanıyor.  Facebook’tan bu yıl içerisinde yapılan bir açıklama, Facebook’un 845 milyon aylık aktif kullanıcısının 425 milyonunun mobil cihazlarından erişim sağladığını ileri sürdü.  Elbette bu 425 milyon kişinin SADECE mobil cihazlarını kullandığı, kalan 420 milyon kişinin desktop ve laptoplarından giriş yaptığını göstermez. Bu 425 milyon kişi, büyük olasılıkla, hem mobil hem de mobil olmayan cihazları kullanıyorlar.  Sadece iPhone app indirmelerine bakarak genel popülarite ilan etmek çok anlamsız!
3. Son  olarak da verilerin hangi ülkeleri kapsadığına bakalım.  Dünya haritasında bir ülke siyah ile gösterilmişse, o ülke için VERİ YOK demekmiş.  Gerçekten mi?  Geçtiğimiz altı aylık Socialbakers verilerine göre, Facebook kullanıcıları açısından dünyanın YEDİNCİ büyük ülkesi olan Türkiye’den yazan birisi olarak bunu inanılması çok güç buluyorum.

İstanbul’daki ofisimden, ha bu arada yine Socialbakers verilerine göre İstanbul Facebook kullanıcıları açısından dünyanın ÜÇÜNCÜ büyük kentiymiş, Distimo’ya ve verileri kullanıp yorumlarken gösterdiği ÖZENSİZLİĞE hayret ve teessüflerimi sunuyorum.

Opt-In’den En İyi Şekilde Yararlanmak

Her zaman Türk şirketlerinin Müşteri İlişkileri Yönetiminin (MİY veya CRM) biraz zayıf olduğunu düşünmüşümdür.  Çoğu şirketin sandığının aksine, müşteri ilişkileri yönetimi, müşteri kayıtlarını bir veritabanında tutmaktan daha fazlasını gerektirir.  İyi ve kaliteli verileri topladıktan sonra bu verilerin başarılı bir şekilde ayıklanmaları, incelenmeleri ve müşteri karlılığını artıracak şekilde yaratıcı yollarla kullanılmaları gerekir, elbette bunu yaparken müşterileri sinirlendirmeden.

Ne yazık ki çoğu Türk şirketi CRM’i sadece müşterilerini çeşitli mecralarda (ki mobil SMS bunların en gözdesi) mesaj bombardımanına tutmak için kullanırken nokta atışları yapmak pek kimsenin aklına gelmiyor.  Ve ne yazık ki, hukuksal alandaki ilerlemenin yavaşlığı nedeniyle, çoğu şirket de bu durumdan fazla zarar görmeden şimdiye kadar idare ettiler.  Hem müşteriler nezdindeki iyiniyetin ve marka imajının zarar görmesini engellemek, hem de pazarlama bütçelerini daha verimli kullanmak için, Türk şirketleri opt-in konusunu daha ciddiye alıp en iyi şekilde yararlanmayı düşünmeliler.

Mitchell Madison Group yıllarımızda birlikte çalıştığımız iş arkadaşım Derek Martin, şu anda Velti’nin Satış Direktörü.  Martin, “Opt-In’i Aşmak” (Getting Past Opt-In) başlıklı yazısında, opt-in’i kullanarak doğru mesajı doğru müşterinin önüne getirirken, müşteri değerini artırmanın önemini vurguluyor:

“Aktif bir şekilde opt-in listelerini oluşturarak ve yöneterek, şirketler bir yandan müşterileri ile olan ilişkilerini geliştirip güçlendirirken, bir yandan da güven ve açıklık ortamını pekiştirebilirler.  Müşterilerin güçlü olduğu bir ilişkide bu özellikler başarıya ulaşmayı sağlayan etkenler olabilirler.”